以客户为中心的项目管理在企业中的应用

1、内蒙古科技大学毕业设计（论文）课题名称 以客户为中心的项目管理在企业中的应用级别业级名年系专班姓2010 级信息管理系工商企业管理一班李永峰 学号 0804030139指导教师胡银玲毕业设计（论文）任务书本任务书下达给：姓名：谭海生 年级2008级 系信息管理系专业工商企业管理 设计题目：以客户为中心的项目管理在企业中的应用毕业设计（论文）任务及要求（包括设计或论文的主要内容、主要技术指标，并根据 题目性质对学生提出具体要求）重点研究的问题及原始资料及依据（包括设计或论文的工作基础、研究条件、应用环 境等）主要参考资料、文献，其他要说明的问题下达任务日期：年月曰要求完成日期：年月曰答辩日期：年

2、月曰指导教师：姓名谭海生 年级2008 系别 信息管理系 专业 工商企业管理题目以客户为中心的项目管理在企业中的应用指导教师评阅意见成绩评定：指导教师：年 月 日评阅教师意见指导教师：年 月 日答辩小组意见指导教师：年 月 日西安高新科技职业学院毕业论文（设计）指导及答辩记录专业：填表日期： 年 月 日班级姓名性别实习单位单位地址电话实习时间年 月日全年 月日实习生 个人小 结及自 我鉴定实习生个人自我实习成绩评价：实习单位意见单位盖章年月日实习单位指导教师实习成绩评价：指导老师鉴定指导教师实习成绩评价：附：实习成绩评定参考标准优秀：达到实习计划规定的全部要求。实习报告全面系统地总结了实习内容

3、，反映了 本次实习的实际意义，运用所学的理论知识分析、解决了一些实际问题，且有所创新。实 习期间表现出色。良好：达到实习计划规定的全部要求。实习报告能对实习内容进行全面系统的总结， 运用所学的理论知识分析、解决了一些实际问题。实习期间表现良好。中等：达到实习计划规定的主要要求。实习报告能对实习内容进行比较全面的总结。 实习期间无违纪行为。及格：达到实习计划规定的基本要求。完成实习报告，内容基本正确。实习期间无重 大违纪行为。不及格：未达到实习计划所规定的基本要求。实习报告有明显错误或没有认真完成。 实习期间表现很差。摘要近年来，我们越来越频繁的看到听到“以客户为中心”的字眼，一方面是因为日益激

4、 烈的市场竞争环境的推倒，另一方面是因为国家建设“服务型政府”宏观政策的指引。而 项目管理作为一种新型的管理手段，在以“以客户为中心”这种共同作用的影响下，使我 们看到不论是完全市场竞争环境下的家电企业、服装企业，还是不完全竞争环境下的电信 公司、处于垄断位置的电力公司，都已经在内部的组织、流程和口等各个方面针对“以客 户为中心”采取了高度的重视，并且取得了一定绩效。而项目管理更是在企业所有的决策 与行动当中，发挥的最为出色的一种管理方法。本文主要采用了规范和实证相结合的研究 方法，旨在提供一种以“以客户为中心”与“项目管理相结合的这种对内对外有者不同管 理手段的方法，达到企业成功的需要。【关

5、键词】以客户为中心 项目管理新型管理方法弓|言 .1 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 一 制约现代企业应用发展存在的主要问题 1 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document 二对企业应用发展理论综述及分析2（一）以客户为中心的理念分析 2 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document “以客户为中心”经营理念出现的背景 2 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document “以客户为中心”理念的特征 4

6、HYPERLINK l bookmark41 o Current Document “以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战略5 HYPERLINK l bookmark45 o Current Document “以客户为中心”经营模式下的客户决策是基于客户知识的6 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document “以客户为中心”的经营模式是以客户价值为导向的 7 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document （二）对项目管理的理念分析 8 HYPERLINK l bookmark61 o Current Do

7、cument 1项目管理的研究 92项目管理有别于一些传统的企业管理方法 10 HYPERLINK l bookmark81 o Current Document 3企业项目化管理及其影响 114实例介绍与分析 13 HYPERLINK l bookmark100 o Current Document 三 CRM与项目管理相结合对企业发展的策略 15 HYPERLINK l bookmark116 o Current Document 结论 16 HYPERLINK l bookmark119 o Current Document 参考文献 18 HYPERLINK l bookmark122

8、 o Current Document 致谢 19随着经济全球化的发展趋势，越来越多的高新技术产业参与到全球性的激烈竞争中去， 各企业的核心技术和产品更新更加迅速，企业用于研究与开发的费用和生产能力投资额也 日趋巨大。特别是信息技术的发展，正在成为商业竞争和经济增长的重要推动力量。为了 能在日益激烈的全球竞争中取得一席之地，企业不仅要运用高新技术来组织生产制造，同 时更重要的是，还必须运用管理创新来进行企业的综合管理。对于所有企业一样，拥有广 阔的市场与先进的管理方法，一流的人才，是一个企业走上壮大与成熟的先决条件。对以 一个领导者来说，成功的击败对手，发掘新的市场，带领企业攀上更高的高峰，无

9、疑于是 一个成功的典范。所以一个企业如果以“以客户为中心”的原则去对待所有的合作伙伴， 以项目管理这样先进的管理方法来管理企业，必将会使企业走向辉煌，走向成功。一 制约现代企业应用发展存在的问题在外部环境发生深刻的情况下，现代企业正在发生着根本性的变革。由于知识经济 的影响、买方市场的形成、经济结构的调整以及在世界经济一体化的洗礼下，现代企业战 略的内涵有了新的诠释，企业的发展也呈现出了新的趋势。而项目管理作为一种新型的管 理手段,与职能管理的结合，将会大大提高企业的管理效率。所以现代企业无不以项目管理 作为新的管理方法，而作为企业的销售方面，市场的占有及扩大，无不是让企业走向壮大 的必备条件

10、。所以现在的企业制约其发展的根本是管理方法与市场，而“项目管理”与“以 客户为中心”的口号的提出，无不让各个企业看到了希望。二对企业发展理论综述及分析（一）以客户为中心的理念分析“以客户为中心”经营理念出现的背景（1）时代背景：经济全球化经济全球化是以信息技术为基础、以信息全球化为条件、以市场全球化为根本的世界 经济发展趋势，它使各国之间经济联系日益密切。开放、共享、联合与合作是经济全球化 的特征。这样的合作和联盟可以集中优势、优化资源配置、进一步占领全球市场，又能相 互借助对方的资源、技术、管理、产品等方面的优势实现互补，增强各方的综合竞争实力。 这其中就包括了企业自身的客户和其战略联盟的客

11、户，因为客户已经成为企业最重要的资 源之一。从客户的角度来看，经济全球化的这些特征改变了他们的思维方式和行为方式， 缩短了他们与企业的距离。尤其是信息技术的飞速发展，带来了客户消费行为历史性和根 本性的变革。所以，企业必须积极采取措施应对消费观念不断变化的客户。（2）社会背景：客户制动的营销环境著名营销学家Philip Kotler总结了营销观念发展的五个阶段，即生产观念、产品观念、 推销观念、市场营销观念及社会营销观念五个阶段。生产观念、产品观念和推销观念的共 同之处在于没有真正重视客户的需求，仅把交易看作是营销的基础而一味追求交易的利润 最大化，没有把与客户建立和保持广泛密切的关系摆在重要

12、位置。“大营销” (Megamarketing)研究的是企业在全球市场进行营销的问题，较之前有所进步的地方在于 它强调了企业必须在与客户的买卖双方的共同利益和目标下，为达到彼此间互助互利、和 关系营销是于90年代随着大市场营销理念的发展而产生的，并且在以上各个阶段营销的 基础上对营销过程和营销方式进行了整合。业界是这样定义关系营销的：以系统论为基本 思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。认为企业营销是一个 与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处 理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。关系营销坚持了企业 与客户之

13、间的长期关系是关系营销的核心的思想，首次强调了客户关系在企业战略和营销 中的地位与作用，而不是单从交易关系营销是于90年代随着大市场营销理念的发展而产 生的，并且在以上各个阶段营销的基础上对营销过程和营销方式进行了整合。业界是这样 定义关系营销的：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市 场营销活动。认为企业营销是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会 组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业 成败的关键。关系营销坚持了企业与客户之间的长期关系是关系营销的核心的思想，首次 强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，而

14、不是单从交易利润的层次上考虑。 作为新的管理思想，沿续了关系营销的核心思想，但绝不限于此。市场背景：客户的行为影响企业的竞争策略经济的全球化使企业之间的界限越来越模糊。现代企业所面临的市场竞争无论在广度 还是深度上都进在一步扩大，竞争者已不仅仅包括行业内部已有的或潜在的竞争对手。在 利益机制驱动下，许多提供替代产品或服务的竞争者、供应商和客户也加入了竞争者的链 条中来。竞争的观念逐渐由以利润为导向发展到以客户为导向、保持持续竞争力为导向。 低成本、好的产品不足以是保证企业立于不败之地的法宝，如何有效地避免客户占有率的 流失，强化企业与客户的关系已成为竞争的标准。企业开始意识到良好的客户关系在客

15、户 保留中所起的关键作用，并着手提升客户对企业的忠诚。客户正决定着企业的一切：经营 模式、营销模式、竞争策略。客户的一举一动都应该引起企业的特别关注，否则企业有可 能会失去稍纵即逝的发展机遇而无论企业的产品好到什么程度。客户就是市场，是企业竞 争的唯一导向。如何才能在强者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合 作关系呢？企业迫切需要一个辗新的经营指导思想和一个可操作的指导方法来帮助提升 处理客户关系的能力。这些都是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。“以客户为中心”理念的特征任何一个经过长期发展的经济都不可避免地经历着这样一个从以产品为中心到以客 户为中心的经营模式的转变。传

16、统经营模式是以产品为竞争基础。企业关心更多的是企业 内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。随着全球经济一体化和竞争的 加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手 段。企业认识到满足客户的个性化需求的重要性，甚至能超越客户的需要和期望。以客户 为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望迅速做出反映的能力成为企业成功 的关键。因此，企业的生产运作开始转到完全围绕以“客户”为中心进行，从而满足客户 的个性化需求。“以客户为中心”的经营理念具有以下特征：（1）企业将关注的重点由产品转向客户；（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务-客户关系

17、的管理；（3）在处理客户关系方面，企业从重视如何吸引新的客户转向到全客户生命周期（customer life-time）的关系管理，（4）企业开始将客户价值（customer value）作为绩效衡量和评价的标准。企业如何实现企业战略、企业文化、组织结构等的变革，以适应、满足客户不断变化的需 求和期望，是“以客户为中心其中很重要的一部分工作放在对现有关系的维护上”的经营 模式需要解决的最根本问题。在当今的时代背景、市场背景和企业管理背景下，这种需要 显得更加迫切和必要。反映在运营层面，企业迫切需要解决如何提高企业的核心竞争力， 在管理好当前客户关系的前提下，更快、更好地预测、满足客户多变的需求

18、和期望，从而 占有更大的客户占有率。“以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战略企业管理是充分利用内部加工资源并使其达到富有弹性的、有序的结构，以求实现企 业内部条件与外部环境的不断平衡，从而促使企业获利的职能和过程。依据对外部环境的 反应不同而大致分为五个阶段：现代工业企业形成和建立阶段、大规模生产阶段、重视推 销阶段、以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段。五个阶段从经营思想的导向来看， 可合并为三个阶段：经验导向型、生产导向型和市场导向型。战略管理是企业管理最新的 型态。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。企业长期以来，主要以利润为目标，以战略为

19、中心，20世纪60年代中期以来以战略 管理为中心，谋求企业长期生存和稳定发展战略、现代企业家更以社会市场观念战略型企 业管理以市场为导向，以市场经营为中心阶段和以战略为中心阶段同属市场导向型，前者 强调的是操作管理层次的问题，后者则强调战略管理层次的问题，因而是市场导向型的高 级阶段。以客户为中心的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企 业应该树立基于企业互动过程的企业管理战略观。客户资源逐渐成为企业最重要的资源。 客户的需求和期望会长期影响企业的总体战略的制订、实施、评价等企业战略管理的整个 过程。在当前，以及以后更长的时间内，企业应该支持以客户为中心的发展战略，以客户

20、 为导向组织企业的生产和管理。而客户发展战略是企业为有效制订面向客户的长期决策， 实现和客户认识坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必 须参照的指导思想。客户发展战略是对企业战略的最具影响力的战略思想。客户发展战略 并没有超越图(2)所述的企业管理发展阶段，客户发展战略是以战略为中心的发展阶段 的延深，它树立和突出了客户发展战略在企业总体战略的重要地位。表1表述了客户发展 战略与其他以市场为导向的发展阶段的区别。20世纪80年代以来以客户为中心，以客户关系为目标，以求满足客户战略、知识发 现专家关系营销客户导向型企业管理以客户为导向正确辨析客户导向与市场导向之间的 辩

21、证关系有利于理解客户发展战略的内涵及提出的必要性。不可否认，由于市场经济日益 趋于规范化，客户的需求和期望逐渐成了企业竞争环境中被关注的焦点，所以以市场为导 向的经营思想与以客户为导向的经营思想存在统一的趋势。但从当前对市场导向的定位来 看，市场导向与客户导向存在实质上的区别。“市场导向”理念出现在企业生产的产品开 始出现过剩的时期，它使企业从“以产品为中心”的经营理念转移到注重市场需求，通过 市场调研并对市场行为进行研究与分析以了解市场需求，这个时期企业注重对销售渠道和 终端的管理；同时，市场调研或抽样调查分析都是“以小代大”进行的，没有考虑客户的 个性化需求。所以，企业的经营模式必将经历从

22、“以产品为中心”、“市场导向”到“客户 导向”的三个阶段的转变。企业战略是需要多种职能战略支持的总体战略，客户发展战略与企业战略是支持与被 支持的关系。企业战略可分为三个层次：企业战略(corporation strategy)、竞争战略和职 能战略(functional strategy)。客户发展战略从企业战略层次上看，与竞争战略更接近。总 体来讲，客户发展战略影响了企业战略的制订。企业战略的形成一般经过战略环境分析、 战略制定、战略实施、战略控制四个过程，其中战略制定过程包括战略导向确定、战略构 思、战略选择三个阶段。战略导向是企业战略管理的核心。客户发展战略确定了企业的使 命、指导方针

23、与目标，是企业战以客户为中心的发展战略离不开企业各类职能战略的支持， 如目标市场战略、营销组合战略、市场竞争战略、财务战略、协作战略、组织战略、人才 战略等。以客户为中心的发展战略不能代替企业总体战略，但是总体战略最具有略的指导 思想。“以客户为中心”经营模式下的客户决策是基于客户知识的知识在企业管理和战略制订中的重要作用越来越被人所认识。许多人在制订企业战略 时，把知识作为战略中的一个关键维度。业界将知识用在制订战略的现象为知识战略。客 户知识是当代企业发展企业知识战略中应该首要考虑的知识类型。根据企业行为对象的不同，人们把企业知识分为七大类(表1)：客户知识、合作关系 知识、商业环境知识、

24、组织记忆、业务过程知识、产品和服务中的知识、人的知识。表1企业知识类型类型关键活动例子客户知识发掘客户关系中深层次的将市场的变化通过客户知识库将最知识；理解客户需要；明确 客户未满意领域；标识新的 商机终客户与企业研发部门联系在一 起。合作关系知识在供应商、雇员和其他合作 伙伴之间，通过知识流促进 最新的战略制订。Toshiba收集了 200个有关供应商的 定性和定量的因素。它拥有与供应 商之间完善的网络通讯，使知识能 实时共享和使用。商业环境知识系统的环境变化甄别，包括 政治、经济、技术、社会环 境的趋势Smith Kline Beecham 通过建立一个 虚拟书店，将市场变化、潜在的和 有

25、价值的外在信息发布给领域专 家。组织记忆知识共享；经验数据库；专 家目录；在线文档、在线论 坛；Intranet应用咨询机构Price Waterhouse拥有全 公司共享的知识库。他们还拥有知 识中心，负责对客户的分析和导航业务过程知识将知识内嵌（embed）到业 务流程、管理和决策中CIGNA在他们的保险业务流程中嵌 入了最有利的保险业务流程知识。产品和服务中的知识将产品和服务赋予知识的 灵性，并利用产品和服务中 的知识。比如智能引导、知 识导向的服务Campbell Soup 的 IntelligentQuisine工具自动每周向高血压和 胆固醇患者准备自配的营养套餐。人的知识知识共享；

26、创新工厂；专家 学习网络；知识实践社区TetraPak拥有技术学习网络，全公 司的员工通过学习网络更新、发展 专业技能。客户知识，顾名思义，是有关客户的知识。客户知识包括客户的消费偏好、喜欢选用 的接触渠道、消费行为特征等等许多描述客户的知识。客户知识在企业的有效使用可以给 企业带来以下好处：（1）总的来讲，客户知识让企业清楚在产品和服务上努力的方向。企业有效整合现有的 资源，从计划、设计、生产、营销、销售、服务等各个环节保证在满足客户需求下的高效 率的运作。客户档案（customer profiles）可实现对客户知识的管理；（2）根据从客户知识发掘的信息，计算客户生命周期价值，以此作为客户

27、分类的依据。 针对不同类别的客户采取不同的措施；（3）预测客户将来一段时期的需求；（4）预测客户流失的可能性，或者采取及时的补救措施，或者做出减少不必要的投资等 决策，最大限度地保留客户和降低企业的损失；（5）测评客户忠诚度，识别忠诚客户。为了更好地适应当前的竞争环境，其中包括适应不断变化的客户需求和期望，企业必 须不断地更新和创造新的客户知识并使用它。新的客户知识意味着新的机会。企业从客户 那里获取和生成越多的客户知识，企业就会在新产品开发、技术特色（technologicaldistinctiveness）降低销售成本等方面获得越明显的竞争优势。在客户发展战略的指导下， 企业完全成为以客户

28、知识为驱动力的互动体，客户知识是企业运作的核心。客户智能系统 根据客户发展战略的决策问题，将客户知识分发给需要的职能部门或人员，达到以客户为 中心的协同工作的目的。“以客户为中心”的经营模式是以客户价值为导向的基于客户知识的客户决策（如客户分类、客户差异、客户满意、客户忠诚）将会更有 效、更科学。人们习惯于凭经验来衡量这种有效性和科学性。因为一些客户决策（比如客 户满意和客户忠诚）是客户对企业的情感表达，较难对其实现效果进行衡量。客户价值是 指导客户决策实现效果的一般性的思想方法。客户决策实现效果只有以正确的客户价值分 析为基础，才能得以衡量和具有说服力。客户价值概念的提出是市场营销理论的又一

29、次飞 跃，它使得市场营销理论向着更加精细化、操作化的方向发展。客户价值的理论意义在于 它能概括一般性的现实情况并能够用于指导实践。客户价值早被企业在制订竞争战略中所 关注，客户价值分析（customer value analysis）分析客户价值在企业中的重要性，是辅助 制订企业竞争战略的有效工具，也是进行客户价值管理（CVM）的重要依据。客户价值分 析为企业优化客户关系提供了一种有益的分析方法。关系营销（Relationship Marketing）视 角或范式（Perspective or Paradigm）认为，客户在感知价值时除了关注企业的产品或服务 外，还关注其与企业之间的关系；客户

30、价值不仅来源于核心产品和附属服务，而且还包括 客户维系的努力。企业可以通过发展良好而持续的客户关系来创造客户价值。客户关系的 本质特征之一就是：能为双方带来价值是任何一个客户关系存在的前提。美国生产力与质 量中心（APQS）曾研究100多家企业后发现，不断学习、集成和运用客户知识可成为创 造客户价值的重要来源。运用客户知识创造客户价值的途径很多，比如将客户知识直接作 用于产品或客户；获取外部客户知识作用于客户等等。运用数据挖掘（data mining）技术 产生个性化的客户知识用于客户价值的创造，也是途径中的一种。客户价值是从客户出发 的价值（客户让渡价值，customer delivered

31、 value）和从企业出发的价值（客户关系价值， customer relationship value）的综合体。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务所实现的 总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额，是指客户在购买和消费过程 中所得到的全部利益。在一定程度上，客户忠诚和客户满意是可感知效果和期望值之间的 函数，客户让渡价值在某种意义上等价于可感知效果。客户在购买产品或服务时，总希望 把货币、时间、精力和体力等有关成本降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际 利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。（二）对项目管理的理念分析1项日管理的研究（1）项目的定义及特性根据 PMBO

32、K（项目管理知识体系 Project Management Bode of Knowledge，简称 PMBOK）。 中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。我个人也比 较赞同这个观点，本论文中所述项目的定义，皆以此为标准。每天，我们都在看到，听到，经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工 程，登月计划；有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目，不论大小，都符 合这样一些特性：0项目都有明确的目标，即满足特定的要求0项目具有唯一性0项目必须在一定时间内完成的凡是符合上述三个条件的，我们都称之为项目，而且我们都可以采用先进的项目 管理技术对其进行科学有

33、效的管理。（2）项目的生命周期项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。对大多 数项目，生命周期的情况如下图1所示：投入的昌图1.项目周期资源使用情况（3）项目管理的定义PMI-PMBOK中关于项目管理的定义将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需 求和期望。结合其它有关资料，我个人概括总结的项目管理定义如下:项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织， 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标 的综合协调与优化。（4）项目管理的内涵项目管理的本质就像其字面上所体现的

34、一样，就是“项目（过程”和“管理（过程” 相结合的产物。理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别 是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟 通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过 程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专 业问题和一个过程的问题。（5）成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、 空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项 目在实施过程中，时间、人力、物

35、力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不 会是无止境的。所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每 一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最 低，进度又最快。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/ 进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项目以及项目管理人员的 终极目标。（6）项目管理的过程图2.项目管理过程示意图启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。执行过程协调人力和其他资源去完成计划。控制过程通过监督和核查

36、项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。2项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而项目管理知识 体系与其它管理方式的确有相同之处，如图3所示。（1）项目管理学科独有的特性项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管 理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。如：工作分解结构图WBS、活动工具排 序图、甘特图、项目预算技术。（2）项目管理与一般企业管理的区别项目管理：充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求一般的

37、企业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品， 日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般 的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、 费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。再来从组织结构方面来看:总经理图4传统企业组织结构图5企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门 如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是 缺少灵活性。横向部门之间缺少联系

38、，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免 这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构 以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是 独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己的估 算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组 织结构应为过于简单和死板，很早就不采用了。世界500强的企业，可以说90%以上的企 业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不 上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否则肯定会被无情的

39、市场所淘汰。（3）其它企业管理知识在项目管理领域的支持一般的企业管理方法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求 运用一些一般的企业日常管理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运 转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配战略性计划、战术性计划、操作性计划组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理3企业项目化管理及其影响（1）企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终

40、产品和服务，以满足顾客 需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对于更好，更快和更便宜。 企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越 来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理， 在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的 卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种 企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。（2）企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目

41、， 并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实 践。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组 级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。图6企业中项目的三个级别项目化管理的运作程序项目委员会1接受活动任芯活单F确定项目立项上报1F总经理批准指定项目经理1F委员会下达任务项目书项目团队计划报委员登批准备案r项目实施图7项目化管理的运作流程项目化管理对企业管理的影响企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的 进步，管理水

42、平的提升及成本更低。项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与 并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。项目化管理突破原有职能业务型 组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企 业的创新型文化。解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板” 合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经 理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进 了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS，CPM等技术工具，培养了基础 的项目执行人员。员工在参与项目过程中学会了怎样定

43、义一个清楚的目标和问题，提供充 分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方 式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。企业培养了一 种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划， 改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能 和意识。4实例介绍与分析由北京首钢设计院总承包的包钢二炼钢厂工程,于2000年6月20日破土动工，2001 年3月24日主厂房第一根柱子开始安装，仅用7个月零10天，到2001年11月4日顺利 热试出钢，是我国冶金建设史上一个非常成功的大型工程建

44、设项目。包头钢铁（集团）有限责任公司（以下简称包钢）是我国特大型钢铁联合企业，现已 形成年产铁、钢各420万吨、钢材300万吨的综合生产能力。包钢在二炼钢工程竣工之前， 拥有5座80吨转炉和2座500吨平炉，其中平炉年生产能力120万吨。平炉炼钢冶炼工 艺落后，与转炉炼钢相比，吨钢能耗高出100千克标煤以上，成本约高出200元左右，而 且难以与连铸机相匹配，再加上生产效率低，环境污染严重，在国外早已被淘汰，也是我 国2000年限期淘汰的炼钢工艺。国家计委已批准包钢薄板坯连铸连轧项目于1999年5月 开工建设，按照工艺要求，需要建设一座与之相匹配的炼钢车间。因此，包钢决定：实施 二炼钢改造工程，

45、淘汰2座平炉及模铸设备，建设1座210吨转炉及相应的公辅设施，年 产钢水208万吨，为薄板坯连铸连轧生产线提供高质量钢水，以充分发挥薄板坯连铸连轧 生产线的生产能力，达到规模经济生产。该项目的总承包单位一一北京首钢设计院，是全国冶金企业设计院中具有雄厚技术实 力的大型企业设计院，1999年在与数家具有总承包工程资质的单位的激烈竞标中，以明显 优势一举中标，于1999年6月22日与包钢签订了包钢二炼钢工程项目总承包合同。 项目合同总价7.48亿元。在首钢和包钢的全力支持下，首钢设计院精心组织47个施工单位，以一流的速度、 一流的质量，高速低耗优质地完成了项目建设：交付试生产工期比合同工期提前15

46、0天； 在保证项目功能的前提下，工程质量达到热负荷试生产一次成功，炼出优质钢水；在合同 标的额较低和全面完成合同内项目的情况下，项目成本与合同标的额基本持平。包钢二炼钢工程的高速优质建成，在内蒙古及包头地区引起了极大反响，被众多媒体 誉为“一座熠熠闪光的丰碑”。它不仅为草原明珠包钢的发展打下了坚实的基础，也 标志着首钢在承揽特大型工程方面迈上了一个新的台阶，向国内外显示了首钢在总承包工 程上的能力和水平，并为首钢设计院加快向国际化工程公司转变，扩大国内外市场份额， 提高经济效益，起到了重要的推动作用。包钢二炼钢工程作为成功的典型案例，其中的经验、作法值得认真研究和总结。这对 于首钢和国内外同行

47、不断提高项目管理水平，今后更好地解决工程建设中遇到的问题，都 会发挥很好的借鉴和促进作用。实例分析包钢二炼钢工程的这个案例，分别从项目准备、项目进度、质量、成本、采购、综合 控制、生产准备这7个方面向我们充分展示了项目管理的技术在工程中的重要作用。（1）项目准备管理作好项目施工前的各项准备工作，对加快工程进度、保证质量和安全，提高经济效益， 都具有十分重要的作用。准备工作作为工程管理的重要组成部分，必须按照工程的客观规 律，遵循市场经济要求，科学严密地组织、协调、处理好人、财、物等因素中的各种矛盾， 做到细致周全，有条不紊，人尽其才，物尽其用，全面完成工程任务。（2）项目进度管理在项目进度管理

48、中，首钢设计院紧紧抓住两个主要环节：制订科学合理的施工网络进 度计划；狠抓网络计划的贯彻落实。制订科学合理的施工网络进度计划。包括三方面内容：（a）通过一级网络计划，确定工程建设进度的最终目标。（b）按照 一级网络计划确定的目标，进一步将整个工程进度分解为四个阶段目标，以保证一级网络 计划进度目标的实现。（c）进一步将四个阶段的目标任务，继续分解到每月、每周，并将 周计划分解到日，建立日保周、周保月、月保阶段、阶段保总目标的完整的计划管理体系。狠抓计划的贯彻执行。一级网络进度计划、分阶段控制网络进度计划以及按上述网络进度计划分解落实后编 制的月、周施工作业计划制订后，采取以下的管理方法和措施：

49、（a）建立、健全和完善施工指挥系统，从组织机构上予以落实。（b）应用S曲线和A曲线检查项目进展状况，保证施工进度在控制中进行。（c）重点组织开好三个会议，即每周的工程大例会、每天下午的工程调度会、分别 按各子项工程不定期召开的项目专题会。（3）质量管理包钢二炼钢工程在建设中严格按照ISO9000质量保证体系开展工作，全面加强设计、 施工、采购、建设等阶段的质量管理，创造出了一流的工程质量：转炉倾动试验、枪炉联 锁试验、转炉经修配改后重负荷试车、四台295t天车经修配改后试车、热负荷试车等， 都是一次成功。（4）成本管理在完成任何一个工程项目的过程中，必然要发生各种耗费。这些耗费的货币表现称为

50、成本费用。工程项目的成本管理，是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支 出，有组织、有系统地进行预测、计划、分析、控制、核算、考核，以不断降低项目成本 的管理活动。（5）采购管理项目建设所需设备和材料的采购、运输、仓储保管，是采购管理的三个重要业务范畴。 包钢二炼钢工程在这三个业务范畴内狠抓组织落实、责任落实，实行全面控制。（6）综合控制管理项目综合控制，是围绕实现项目目标和项目计划所进行的协调、规范、限制、对比、 检查、监督、引导和纠正等活动，是贯穿整个项目管理过程的关键环节。计划与组织的功 能只有在有效的项目控制状态下才能得以发挥。因此，控制意味着采取一定的监控与管理 手段，及时发

51、现和消除与计划不符的偏差，使预定目标按时和在合同标的范围内实现。三CRM与项目管理相结合对企业发展的策略在PMBOK（项目管理知识体系）中，项目定义为“为完成创造一个唯一的产品或服务的 一种临时性的努力。临时性是指每个项目都有一个明确的开始和结束；唯一性是指产品或 服务均有其区别于其它产品和服务的特点。”。CRM的项目具备项目的整体性、一次性、 独特性和约束性等基本属性，也有本身的一些特殊表现，主要有技术含量高、市场风险大、 涉及面广等。下面利用项目管理的理论和方法来对CRM项目管理方面的分析和探讨。 作为项目的一种，CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特性。 经常不能把

52、握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM潜在 的隐性成本主要表现哪些方面。CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论 框架和软件系统还没有完全成熟、完美。1 CRM项目管理特点作为项目的一种，CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的 特性。经常不能把握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM潜在 的隐性成本主要表现哪些方面。CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全 成熟、完美。CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接。CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就 应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的