供应链管理重点(共31页)

1、名词解释供应链（马士华 书上P3)供应链是围绕核心企业(qy)，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。牛鞭(ni bin)效应牛鞭(ni bin)效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。物流（C

2、LM协会给出定义 书上p200)物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。战略匹配书上p49战略匹配，是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。隐形需求不确定性书上p50是指供应链不确定性的直接后果，即供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的。委托-代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一

3、些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。电子(dinz)采购：是在电子商务环境下的采购模式。其基本原理是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款(hukun)，但在网下送货进货，这样就完成全部采购活动。物料需

4、求(xqi)计划：书上p167是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。（简称MRP)物流延迟物流延迟的一个基本理念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后。它是延迟策略的形式之一。物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时做出快速反应。物流延迟以快速的订单和发送代替在当地市场仓库里预估库存的部署。简答题简述推动式供应链和拉动式供应链的运作模式及其优缺点。书上p14 见ppt 百度推动式供应

5、链：以制造商为核心，制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求，产品的生产建立在长期预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。对顾客订购预期的反应启动推动流程；在推动流程执行过程中，需求是未知的，需要进行预测；推动流程是依据预测进行的，因而被视为推动性流程。缺点：由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，库存占用大量资金，对市场变化反应迟钝也容易造成库存积压。优点：企业可以控制整个系统的采购与支出，对于企业获得规模效益、降低成本具有显著作用，同时它能够提高设备和人员利用率，并且对于客户来说由于存货的存在缩短了交货周期，获得了良好的服务信誉。拉动式供应链

6、：是根据对客户订单的反应而启动的，制造商根据顾客订单来组织生产。对顾客订单的反应启动拉动流程；在拉动流程执行过程中，需求是已知确定的；由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而被视为反应性流程优点：它以客户为中心，比较关注客户需求变化，能够快速对市场的变化做出反应，同时降低了库存，提高了资金周转率。缺点(qudin)：它对系统的反应能力要求很高，在成本方面由于缺少规模效益，因此相对成本较高，在交货方面会有一定(ydng)的延迟，容易丢失对产品交货时间要求高的客户。简述(jin sh)供应链中牛鞭效应的内涵及其产生的原因。见ppt内涵：牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应

7、链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 产生的原因：牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。主要有6个方面的原因。需求预测修正、多重需求预测订货批量决策：下游向上游订货时，订货单是在汇总到一定数量后再向供应商订货，但为了减少订货的频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货，会人为提高订货量价格波动、价格浮

8、动和促销：价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生牛鞭效应。短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大。销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛

9、鞭效应”。应付环境变异：应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。简述黑暗大陆和物流冰山学说的基本(jbn)内容及其意义。物流冰山(bngshn)学说：企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。财务核算没有(mi yu)正确反映物流成本。物流成本正如浮在水面上的冰山，人们所能

10、看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角，而大量的是人们所看不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用，当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小，将各种问题掩盖起来。黑暗大陆：1962年彼得*得鲁克经济的黑色大陆：流通是经济领域的黑暗大陆。黑大陆：尚未认识、尚未了解。流通是经济领域的黑暗大陆（尚未认识、尚未了解）由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用和营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重，因此物流的重要性不会被认识到。意义：西泽修用物流成本的具体分析论证了德鲁克的“黑暗大陆”学说，事实证明物流领域的方方面面对我们而言

11、还是不清楚的，在黑暗大陆和冰山的水下部分正是物流待开发的领域，正是物流的潜力所在。简述传统管理模式（即纵向(zn xin)一体化模式）在新的市场竞争环境中暴露出的弊端。书上p25-26增加(zngji)了企业的投资负担；有限的资源消耗(xioho)在众多的经营领域中，难以形成突出的核心优势；增加了丧失市场时机的风险；使企业在每个业务领域都面临众多的竞争对手；增大企业的行业风险；对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应。简述供应链管理思想产生的背景。从全球竞争环境特点的变化；经济全球化下企业面临的压力与挑战；传统管理模式的局限性及弊端三方面说。书上p23起一 现代竞争环境的特点信息技术的飞速发展和

12、信息资源利用要求的提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧用户个性化、多样化增强全球性的技术支持与售后服务二 企业面临的挑战缩短产品研发周期降低库存水平缩短交货期提供定制化产品和服务为了应对残酷的竞争环境，企业需要加强供应链管理。三 传统管理模式的局限性及弊端局限性：（简言之“大而全，小而全，高度自制”） 以往，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各 种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组

13、织。这就是：纵向一体化。主要弊端：增加了企业的投资负担；有限的资源消耗在众多的经营领域中，难以形成突出的核心优势；增加了丧失市场时机的风险；使企业在每个业务领域都面临众多的竞争对手；增大企业的行业风险；对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应。简述在生命周期不同阶段，产品的需求特征及相应的供应链目标定位。当产品(chnpn)开始进入市场时，存在以下特点：需求(xqi)非常不确定；边际(binj)收益非常高；顾客对于时间要求高；产品的供给水平要求高；成本不是最主要考虑的因素。供应链的目标是增强产品的响应能力，提高产品的供给水平。当产品进入生命周期的后续阶段时，存在以下特点：需求更加确定；竞争压力加

14、大，边际效益降低；价格成为最主要的决定因素。在这个阶段，隐形需求不确定性较低，需要对供应链做出调整。此时，供应链的目标就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。即赢利水平的高低对于供应链至关重要。简述顾客的需求差异主要体现在哪些方面？书上p49-50订购一次的数量多与少（2）顾客能接受的响应时间长与短（3）所需产品的种类多与少（4）要求的服务水平高与低（5）产品的价格高与低（6）期望的产品革新率高与低简述供应链企业间委托代理中存在的两类道德风险。隐藏行动的道德风险：前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理人的

15、行动，而观测不到外生变量的实际发生，代理人可能截留有关外生变量的知识，选择有利于自己但有可能损害委托人的行动。如：经销商不按要求发放赠品。隐藏知识的道德风险：前提(qint)：代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，例如(lr)自然环境、市场环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。特征(tzhng)：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行动和外生变量。一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生变量的行为而带来的风险。如：物流服务商的货损和不及时供货认为是天气造成的；宾馆上菜慢以顾客多为借口。简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择的基本步骤。Step1：将决策问

16、题分解为3个层次，最上层为目标层，即选择供应商，最下层为方案层，这里有P1、P2和P3，3个备选供应商，中间层为准则层，具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、供应商员工的状况5个准则，各层间的联系用相连的直线表示。 Step2：通过相互比较确定各准则对于目标的权重，以及各个方案对于每个准则的权重。通常，这些权重在人的思维过程中是定性的，但在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法。Step3：将方案层对准则层的权重及准则层对目标层的权重进行综合，最终确定方案层对目标层的权重。简述传统采购模式的特点及其与供应链管理环境下采购模式的区别。传统采购模式的特点传统采购过滤恒是典型的非信

17、息对称博弈的过程验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下采购模式的区别从为库存而采购向为订单而采购转变从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变（共享库存信息、风险分担、便利问题、降低采购成本）这是背的 第一章 供应链概述(i sh)供应链的结构(jigu):供应链的概念(ginin)和特征:马士华给出的供应链概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产

18、品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链的特征：复杂性 跨企业、地域、文化动态性节点企业更新（华为更新供应商）交叉性成员(chngyun)的交叉面向客户(k h)需求用户的需求拉动(l dn)是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源供应链的类型：根据供应链的主导主体控制能力划分为：盟主型供应链和非盟主型供应链根据供应链结构的特征划分为： 内部供应链和外部供应链根据供应链存在的稳定性划分为：稳定的供应链和动态的供应链根据供应链容量和用户需求的关系划分为：平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链的功能模式划分为：有效

19、性供应链和反应性供应链（有效性供应链：也称物质效率型供应链，是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。）（反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生

20、产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量柔性）柔性：供应管理策略：多源供应商策略、战略紧急库存策略需求管理策略：响应定价策略、需求延迟策略生产管理策略：可替代策略、延迟策略信息管理策略：信息共享策略牛鞭效应：是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为

21、牛鞭效应。供应链的流程(lichng)：流程(lichng)的定义(dngy)： ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动；其次，流程是一组能够创造价值的活动。供应链流程分析的方法：环节法分析和推/拉法。环节法分析：(1)顾客(gk)订购环节：发生在顾客和零售商之间(2)补充(bchng)库存环节：发生在零售商和分销商之间(3)生产(shngchn)环节：发生在分销商和制造商之间(4)原料获取环节：发生在制造商和供应商之间推/拉法分析：对顾客订单的反应启动拉动流程；在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的。对顾客订单预期的反应启动

22、推动流程；在推动流程执行过程中，需求是未知的，需要进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而被视为反应性流程；推动流程是依据预测进行的，因而被视为推动性流程。 物流基础知识物流：物的动态流转1894年，万国公报发表孙中山上李鸿章书，提出“人尽其才，地尽其利，物尽其用，货畅其流”四项改革主张。使正确的商品或服务在正确的时间、以良好的状态到达正确的地点。美国物流管理协会（Council of Logistics Management,CLM）关于物流的定义：物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制过程。国标：物品从供

23、应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运装卸、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流的学术观点：商物分离流通=商流+物流商流：是指商品所有权转移活动。物流：是指商品实物从供给方向需求方的转移，这种转移既要通过运输来解决空间位置的变化，又要通过储存来调节供求双方时间位置的矛盾。商流和物流的关系：相辅相成商物分离(fnl)有利于物流合理化：配送(pi sn)中心的仓库规模大，物流作业集中；商流和物流分离(fnl)使各部门的职能单纯化，可以提高工作效率。商物分离不是绝对的准则！物流冰山与黑暗大陆由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、

24、财务费用和营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重，因此物流的重要性不会被认识到。第三利润源人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域：第一个利润源：生产力中的劳动对象（资源领域）第二个利润源：生产力中的劳动者（人力领域）第三个利润源：生产力中的劳动工具（物流领域）日本西泽修1970年提出效益背反和物流整体观念物流成本效益背反规律、二律背反效应，具体包括：(1)物流成本与服务水平的交替损益：高水平的物流服务必然伴随高水平的物流成本。(2)物流功能之间的效益背反：运输成本和库存成本之间存在二律背反关系订货费用和库存持有成本之间存在二律背反关系。随着订货次数减

25、少，订货费用减少，但库存持有成本增加 物流成本的管理与控制要有全局观念，即总成本的观念。 供应链管理概述供应链管理产生的背景：1.全球竞争环境特点的变化（信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高；产品研发提升到企业竞争的重要地位；全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 ；用户个性化、多样化需求的出现 ；全球性技术支持和售后服务）2.经济全球化下企业面临的压力与挑战（缩短产品研发周期；降低库存水平；缩短交货期；提供定制化产品和服务）传统管理模式的局限性及弊端（ 以往，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎

26、所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是：纵向一体化(Vertical Integration)。）传统管理模式（纵向一体化）在新环境下显现的主要弊端：增加了企业的投资负担；有限的资源消耗在众多的经营领域中，难以(nny)形成突出的核心优势；增加(zngji)了丧失市场时机的风险；使企业在每个业务领域(ln y)都面临众多的竞争对手；增大企业的行业风险；对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应；横向一体化：利用企业外部资源快速集成响应市场需求，本企业只重最核心的东西产品方向和市场。实施“外包”策略：控制和降低

27、成本、提高企业核心竞争力。企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益结成战略联盟。供应链管理的内涵：大卫.新奇： 供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、分销商、批发商和零售商的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。国家标准物流术语：GB/T18354-2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的思想：供应链管理思想的体现：信息管理 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，

28、实现信息共享，将供求信息及时、准确地传送到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的运作。客户管理供应链管理是以满足客户需求为核心进行运作的。 企业必须要完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关系等。库存管理供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减少需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。运输管理运输管理中的基本决策就是要在运送指定产品的成本效率和响应速度之间做出选择(xunz)。关系(gun x)管理通过协调(xitio)供应链各成员之间的关

29、系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益都获得增加。风险管理供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性等因素，而导致各种风险的存在。因此，必须采取一定的措施来规避或减少供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、建立监督控制机制等，使供应链上的企业都能从合作中获得满意的结果。供应链管理的特点：供应链管理是以客户为中心的管理供应链管理要求跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益、共担风险供应链管理是集成化管理供应链管理是对物流一体化管理供应链管理的目标：总成本最低化客户服务最

30、优化总库存成本最小化总周期时间最小化物流质量最优化此处应有雅芳案例，嚯嚯 供应链战略管理供应链战略的产生：20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在。 其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高，来自于军事的词汇“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 1980年，（美）迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。20世纪90年代，企业的竞争更加残酷，不得不寻找新的战略和更加灵活的过程，

31、要求在不增加成本的情况下，生产高质量和多样性的产品，并能利用现有(xin yu)的生产能力生产变革性的产品。目前，竞争的重点已经开始(kish)从运作层向战略层转移，企业要想学会竞争制胜之道，必须从以下两个方面来考虑：一是继续(jx)关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。二是关注企业的战略规划，以便为企业提供未来的发展方向。供应链战略管理正是在这样的背景下产生的。供应链战略的内涵：供应链战略是供应链管理的首要决策阶段。只有制定了供应链战略才能够实施供应链的管理。供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略作为企业

32、战略的有机组成部分，与产品开发战略、市场营销战略并列为企业的三大职能战略，共同支撑企业的竞争战略。供应链战略规划的内容：（1）定义企业的目的企业的目的是广义的长期的目标和态度，形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括企业的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。（2）明确企业的战略性竞争任务企业的战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。战略性竞争任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会（4G）对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟（阿里入股优酷土豆）？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能

33、形成未来的新市场？ （3）形成企业的核心运作策略企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。其中，最重要的是决定采用什么样的产品策略、定价和促销方案、分销渠道以及选择什么样的供应链伙伴才会给企业提供最好的市场份额和高利润。供应链战略与竞争战略的匹配：1、企业竞争战略的相关理论美国著名的市场营销学家迈克尔.波特认为，企业基本的竞争性定位战略包括：总成本领先战略差异化战略集中化战略（PS：总成本领先战略，是指通过有效的途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得高于同行业平均水平的利润的战略。该战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；产品标准

34、化程度高；产品差异化的途径少；客户使用方式相同(xin tn)；无购买转换成本。差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。该战略的适用条件：有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值(jizh)的；消费者对产品的需求是不同的；奉行差异化战略的竞争对手不多。集中战略，是指企业把经营重点放在某一特定购买者集团(jtun)，或者某种特殊用途的产品，或者某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及市场地位的战略。实施集中化策略的前提是，与那些目标市场广泛的其他公司相比，企业可以更有效地服务于范围狭窄的目标市场。）2、战略匹配的内涵战略匹

35、配，是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。提问：哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？回答 第二条3、如何获取战略匹配理解顾客（顾客的需求差异主要体现在以下几方面：订购一次的数量多与少顾客能接受的响应时间长与短所需产品的种类多与少

36、要求的服务水平高与低产品的价格高与低期望的产品革新率高与低）需求不确定性：是指顾客对某种产品的需求是不确定的；隐形需求不确定性：是指供应链不确定性的直接后果，即供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的。理解(lji)供应链供应链主要(zhyo)有两类功能物理(wl)功能效率(xio l)型SC能以最低的成本(chngbn)将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能反应型SC能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求要理解供应链，即企业如何才能满足顾客需求的问题。可以用一个衡量指标，即“供应链响应能力和赢利水

37、平之间的权衡”来描述供应链的特点。供应链响应能力主要体现在以下几个方面：响应需求数量的大范围变化；只需很短的提前期；提供多样性产品；具有高度的产品创新能力；提供很高的服务水平。供应链的赢利水平，是指产品的销售收入减去产品的生产及送达顾客的成本之差，成本增加，则赢利水平降低。实现战略匹配潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强4、影响战略匹配的其他问题（看书上）（1）多种产品和顾客群（2）产品生命周期 供应链关系(gun x)管理供应链合作伙伴关系(gun x)（Supply Chain Partnership，简称SCP）：在供应链内部，两个或两个以上独立(dl)的成员之间，形成的一种协

38、调关系，保证实现某个特定的目标或效益。关键：供应链各节点企业之间的连接和合作供应链关系管理的理论基础：供应链管理使各个节点企业形成了一个利益共同体，但由于各个节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免地会产生一定程度的委托代理问题。委托代理理论：一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。供应链企业间委托代理关

39、系的特征：1.企业之间是一种合作竞争关系供应链企业不再把彼此看成竞争对手，而是当做合作伙伴，强调协同生产，当然利益冲突还是存在。2.委托代理是多阶段动态模型企业需要长期合作，维持长期的合作关系所带来的收益远远大于短期利益。3.委托(witu)代理是多任务委托代理(dil)不仅需要提供低价的产品，而且要求(yoqi)质优、服务好、设计新颖、交货期短等。供应链企业间的委托代理是逆选择和道德风险两类问题并存的代理（1）悖逆选择 即对合作伙伴的逆向选择。委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现

40、委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象。二手车市场的例子逆选择的危害：导致供应链竞争力的下降英特尔选择日本NMB半导体公司供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20%重新更换供应链合作伙伴将导致交易费用的提高更换成本、违约损失、机会损失等（2）合作伙伴的道德风险（败德行为） 供应链中的道德风险主要有两类：隐藏行动的道德风险隐藏知识的道德风险隐藏行动的道德风险： 前提：代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。 特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行

41、动和外生变量。 一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生变量的行为而带来的风险。物流服务商的货损和不及时供货认为是天气造成的；宾馆上菜慢以顾客多为借口。隐藏知识的道德风险： 前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。 特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理人的行动，而观测不到外生变量的实际发生，代理人可能截留有关外生变量的知识，选择有利于自己但有可能损害委托人的行动。经销商不按要求发放赠品。供应链合作伙伴的选择(xunz)：供应商选择(xunz)的标准(biozhn)有两条：合作伙伴必须拥有各自的核心竞争能力；拥有相同的价值观和战略思想。供应商评选的

42、目标包括以下几个方面：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。供应商评选程序包括以下7个步骤：分析市场竞争环境确立供应商选择的目标建立供应商评价的标准成立供应商评选小组供应商参与评选供应商实施供应合作关系供应商选择的方法：直观判断法 它是一种主观性较强的判断法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭借经验做出判断。 这种方法运作方式简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详细程

43、度限制。 通常，用于选择企业非主要原材料的供应商。评分法 它是根据供应商评价的各项指标，按照供应商的优劣档次，分别对各个供应商进行评分，选得分高者为最佳供应商。 通常，供应商的评估与选择是一个多对象多因素的综合评价问题。采购成本比较法 对于采购商品数量和交付时间都满足要求的供应单位，通常是进行采购成本比较，以选择采购成本较低的供应商。 一般地，采购成本包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等。招标法 当采购物资数量大、供应市场竞争激励的时候，可以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位(dnwi)提出招标(zho bio)条件，各招标单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出(t ch)最有利条件

44、的供应商签订协议。协商选择方法 由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时，这种方法比招标法更为合适。层次分析法 其基本原理是根据有递阶结构的目标、准则、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法来确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（即优先程度）。 层次分析法（Analysis Hierarchy Process，简称AHP）是由T.L.Saaty等人在上个世纪70年代提出的一种定性与定量相结合、系统化

45、、层次化的分析方法。建立合作伙伴关系应该注意的问题：相互信任权责明确信息共享解决伙伴之间的问题和方法我国企业合作模式中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性缺少科学的协商决策和合作对策研究代理问题中的“败德行为”相当严重国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人关联交易）企业合作关系中的短期行为“棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢。 供应链网络设计与优化供应链网络(wnglu)：指产品生产和流通中涉及(shj

46、)的物料供应商、生产商、销售商以及客户组成的供需网络。供应链中的节点企业(qy)既向上游的合作伙伴订购产品，又向其下游的合作伙伴供应产品。一个企业的供应链网络有三个主要的结构性因素：供应链成员基本成员：在专门为顾客或市场提供专项的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治公司或战略企业单元。支持成员：指简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员。2、供应链工序连接的方式受管理的流程连接受监控的流程连接不受管理的流程连接非成员流程连接网络结构变量第一维，水平结构是指供应链范围内的层次数目第二维，垂直结构是指每一层中供应商或顾客的数目第三维，指的是供应链范围内核心企业的水平位置 供应链网络设计决策的核

47、心就是供应链设施决策，包括生产、储藏、运输等相关设施的区位及每样设备的容量和功能。设施决策的内容：设施功能 每一设施有何作用？在每一设施中将进行哪些作业流程？设施区位 设施应布局何处？容量配置 每一设施应配置多大容量？市场和供给配置 每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货?供应链网络设计的影响因素：战略性因素技术因素 宏观经济因素政治因素 基础设施因素竞争性因素对顾客需求的反应时间物流和设施成本（2）技术(jsh)因素产品(chnpn)技术特征对网络设计(shj)具有显著影响：如果生产技术能带来显著的规模经济效益，则布局少数大容量的设施是最有效的。电脑芯片厂如果设施建设的固定成本较

48、低，则应该建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本。可口可乐瓶生产厂生产技术的灵活性对网络设计也具有影响：生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求不同，则应该在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。生产技术富有灵活性，则应该在较少的几个大基地进行生产。（3）宏观经济因素关税和税收减让汇率和需求风险（4）政治因素企业倾向于将企业布局在政局稳定的国家，这些国家的经济贸易规则较为完善。政治稳定很难量化，所以企业在设计供应链时只能进行主观的评价（5）基础设施因素关键的基础设施；场地的供给；劳动力的供给；交通密集；地方性公用事业（6）竞争性因素一项基本的决策是：企业邻近还是远离竞争对手布局。企业间的

49、积极外部性许多企业邻近(ln jn)布局使它们均受益，如在一条商业街上集中布局相互竞争的零售店，这样做可以增加总需求，使各方都受益。在一个待发展地区，一个竞争者的出现(chxin)使相应的基础设施得到发展。为瓜分(gufn)市场而布局如果企业在价格上进行竞争，而且承担向客户送货的成本，那么最优的布局是二者尽可能离得远些。当企业不能控制价格，而只是在与客户距离的远近上相互竞争时，他们就能通过相互接近的布局获取最大的市场份额。豪特灵(HOTELLING )模型（7）对顾客需求的反应时间企业的目标客户若能容忍较长的反应时间，企业就能集中力量扩大每一设施的生产能力。企业的客户群认为较短的反应时间很重要

50、，则必须布局在离客户较近的地方。这类企业就应当设有许多生产基地，每个基地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反应时间，增加供应链中设施的数量。（8）物流和设施成本在进行供应链网络设计时，企业必须考虑以下几项成本：库存成本：在仓储网络中，库存由在途库存、安全库存和基础库存组成；当供应链中设施数目增加时，平均安全库存及由此引起的库存成本就会增加 运输成本设施成本供应链网络设计的决策过程：明确供应链战略详细说明供应链应该具备哪些功能，以支持企业竞争战略的实现。管理者必须在企业竞争战略、竞争分析、以及所有的限制条件基础上决定供应链战略。明确地区性设施的构架 目标是：选择设施布局的区域，明确设施的潜在作用

51、及其最大容量。具体地，需求预测分析规模经济的作用明确需求风险、汇率风险、政治风险掌握关税和税收减免情况竞争环境分析选择合适的目标是：在将要布局设施的区域范围内选择一系列的地点。地点的选择应当依据基础设施的状况进行，以便确保预想的生产方式能正常进行。硬件设施要求包括供应商的存在、运输服务、通讯、公用事业以及仓储设施。软件设施要求包括可供雇佣的熟练劳动力、劳动力转换以及当地社区对工商业的接受程度。选择(xunz)布局区位 目标是：选择精确的设施布局区位，并为每处设施配置(pizh)容量。从第三步选出的一系列理想的地点中进行筛选，找出布局(bj)区位。网络设计是为了实现供应链总利润最大化，并考虑每个

52、市场的预期边际效益和需求以及不同的物流和设施成本。重力区位模型网络优化模型 供应链与采购管理采购对于企业降低成本和提高资金效率的影响显著。采购环节还存在着巨大的改进空间。采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。具体地，包括以下三点： 所有采购都是从资源市场取得资源的过程；采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购是一种经济活动。采购功能引起物料向企业内部流动，所以采购也称为内向物流。采购的构成要素：对象原材料、备件、设施维护和办公用品等的采购数量批量大，价格折扣，库存可能增加；批量少，无价格折扣，库存少（长期采购协议）人员集中采购；分散采购时间提前采购，价格优惠（机票/宾馆临

53、时优惠），库存可能增加；订货提前期由供应商的能力决定，须了解供应商的交货时间和内部控制状况。地点供应商的地点（本地、外地；本国、外国），渠道（多渠道，单一渠道）价格成本定价须了解原材料、产品和服务的成本，工程和会计部门的支持市场定价（供需关系房子）不受买卖双方决定竞争定价价高者得拍卖流程采购活动的过程包括以下几个部分：确定采购时机确定(qudng)采购量确定采购(cigu)方法确定(qudng)进货方法商务谈判签订采购合同进货实施采购的作用保证供应，不缺货（缺货成本）为企业组织可靠的、不间断的物料流动；正确购买物料，在保证质量符合要求同时确保物料在需要的时间送到需要的地点，并满足其他要求；保证

54、质量，控制成本质量：原材料、零部件成本：采购成本、采购支出掌握资源市场信息，进行供应链操作和供应商管理。与使用部门紧密配合，发展关系并了解使用部门的真正需求；找到良好的供应商，并和他们加强合作，发展互利关系；协商达成合理的的价格和条件； 与环境变化保持一致，包括价格上涨、物料短缺、新产品推出等。传统的采购模式与特点（1）询价采购询价采购：向选定的若干供应商发询价函件，让他们报价，采购商根据各供应商的报价选定供应商进行采购的方法。具有以下特点：选择供应商供应商少而精采购过程较简单、工作量少邀请性询价方式局限性：所选的供应商数量少、范围窄，不一定是 最优的。适用于：数量少、价值低或急需商品的采购。

55、比价采购 比价采购：供应部门在自己的资源市场成员内对三家以上的供应商提供的报价进行比较，将最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。 适用于：市场价格较乱或价格透明度不高的情况采购。（3）招标采购招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定(gudng)的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订(qindng)采购合同的一种高度(god)组织化采购方式。 适用于：重大工程项目；寻找长期供应商；政府采购和批量采购。传统采购模式的特点：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下的采购管理概述在供应链管理环境下，企业的采购行为和传统的采购方式有所不同，其差异主要体现在以下几个方面：1、从为库存而采购向为订单而采购转变2、从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程3、从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变共享库存信息风险分担便利问题降低采购成本传统采购管理的不足（即实施外部资源管理的必要性）：缺乏合作、缺乏柔性和对需求快速响应的能力。要实现有效