设计院转型总包业务的跨部门经济分配机制建设

1、设计院转型总包业务的跨部门经济分配机制建设设计院转型工程总承包业务，梳理总包业务运作模式、优化或重建组织架构是前提。考虑到资源合理整合，大部分公司不会在设计部门或工程公司配置完整的总包管理人员，因此设计部门和工程公司联合开展总包项目的情况不可避免。那么在二者联合实施项目时，如何对这些参与部门合理进行分配呢？笔者结合相关咨询工作经验，建议可从以下几方面进行考虑：1、总包项目业务运作模式界定模式 1：设计部门作为工程公司的内部分包。在工程公司的管理能力足够强大、项目管理人员足够胜任、项目管理体系较为成熟，且工程公司的营销能力较强或公司集团层面也开展总包业务经验工作，业务来源相对稳定时，设计部门可作

2、为工程公司的内部分包单位。模式 2：设计部门与工程公司专业分工与配合。工程公司归口各类总包项目实施，设计部门独立实施总包项目能力不足，工程公司的整体管理水平也还有待提升。这种情况下，开展专业分工与配合，由工程公司牵头项目实施特别是现场管理、项目成本合约等管理工作，设计部门负责设计生产并配合开展设计管理相关工作。模式 3：设计部门与工程公司均可独立承接和实施项目。总包项目管理能力提升后，设计部门和工程公司均有独立的总包管理能力，各部门自己营销而来的项目，由本部门主导项目牵头工作，必要时找工程公司或设计部门借调相应人员开展工作。2、不同业务运作模式下的分配思路有差异工程公司和设计部门在总包业务中协

3、同配合情形有差异，需对各自的营销贡献和实施贡献进行全面分配。模式 1 中，工程公司参考市场价，与配合的设计部门签订内部分包合同，并根据配合工作的绩效情况，对内部分包部门进行考核后结算内部合同。同时，为调动内部部门积极性，核算项目效益，根据工作量和价值贡献，对设计部门进行项目效益分成。模式 2 中，对工程公司和配合的设计部门，按照细分的项目价值链合理分配产值。工程公司和设计部门根据参与工作模块不同，按照相对标准化的价值链进行差异化的经济分配。但这一阶段，工程公司还需要借助设计部门的力量获取项目资源，因此在项目营销价值、项目设计优化价值中要做倾斜考虑。模式 3 中，牵头部门向配合部门借调人员，在人

4、工成本基础上上浮一定水平后向配合部门支付借调费用。项目阶段项目岗位岗位价值或分配比例归属部门营销项目管理营销项目经理（设计团队主导）70%设计部门实施项目的准项目经理30%工程公司实施项目管理项目经理2.0 * 全职工日投入比率工程公司/ 设计部门项目总工（有些企业为设计技术总工+施工技术总工）1.5* 全职工日投入比率设计部门/ 工程公司设计经理1.2 * 全职工日投入比率设计部门专业负责人1.0* 全职工日投入比率设计部门现场设代1.0* 全职工日投入比率设计部门招采合约工程师1.0* 全职工日投入比率工程公司成本费控工程师1.0* 全职工日投入比率工程公司施工经理1.5* 全职工日投入比

5、率工程公司安全经理1.2* 全职工日投入比率工程公司质量工程师1.0* 全职工日投入比率工程公司计划工程师1.0* 全职工日投入比率工程公司项目助理0.7* 全职工日投入比率工程公司除了直接在跨部门之间进行分配外，还可尝试按总包项目部人员组成进行分配，由各项目岗位将项目价值带回部门。具体如下表所示：3、分配口径界定营销贡献和实施贡献在同一口径下分配在发展初期，单项目利润难以核算清楚，可考虑按照项目结算额扣减采购分包后的口径分配，即“净产值”分配到牵头部门和配合部门。这种模式简单可操作，但如果分配比例不合理，很可能导致分到部门的收入无法包住部门成本。在总包业务的管理水平提升后，可以核算单项目利润

6、，按照利润对牵头部门和配合部门分配项目效益。这种分配模式，有利于强化设计部门、工程公司共同对项目成本的控制，以利益共享来推动设计施工的有效融合，设计部门愿意主动开展项目限额设计、优化设计等工作，提高项目利润。项目经营价值和实施价值按照不同的口径进行分配，如项目营销贡献参考市场行情，以到账额计提一定比例进行分配；项目实施贡献按项目毛利或净利进行分配。4、其他应注意的事项设计部门配合开展总包设计工作，在一定程度上增加了设计工作的难度，且因更多地配合内部兄弟单位开展设计管理工作，工作量有所增加，还存在承担项目亏损的风险，此外设计部门也会类比在施工单位牵头总包项目中的设计取费水平，希望在总包项目的产值分配中有所体现。因此，为了吸引设计部门开展总包项目相关工作，对设计部门应适当倾斜，相关行业数据为传统设计取费的1.1-1.7 倍。如果对项目利润进行分配，还有以下几点需注意。一方面，加强对项目目标成本控制。在矩阵项目管理模式下，项目部特别是项目经理无法对项目全部成本进行控制，因此应对其可控成本项目部现场成本进行预算编制与目标管理。另一方面，项目部组织结构应