决策理论的过程与方法

1、第六章 决策理论决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正

2、确的可行的决策。第一节 决策类型与特点定义经营决策是企业为了实现一定的目标，对企业的计划、组织、领导、控制及日常操作等方面作出正确选择的过程周三多等 1999决策：指组织或个人识别机会与问题，为达到一定的目的，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则选择出一个方案，以解决问题或利用机会的过程。杨洪兰 1996决策：是“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。 路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt） 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题/和

3、利用机会决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息。只能收集到有限信息制订的方案数是有限的， 对有限方案的认识是有局限性的决策原则决策的依据决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益适量的信息是决策的依据决策的特点 a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性目标性：组织决策都必须首先确定组织的活动目标；可行性：决策方案的逆行和选择，要考虑行动的必要性和实施条件的限制；选择性：决策的实质是选择；满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则；

4、过程性：组织决策是一个过程而非瞬间行动动态性：决策是一个不断循环的过程。 决策的类型分类角度决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与群体决策决策的起点初始决策与追踪决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策从决策主体组织决策与个人决策。环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策长期决策与短期决策1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策战略决策、战术决策与业务决策战略决策：影响组织活动的方向和内

5、容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。如组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等。 战术决策：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策，也称管理决策，如生产计划、销售计划的制订、设备的更新等。 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，也称执行性决策。如工作任务的日常分配，岗位责任制的制定等。个人决策与群体决策群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受性群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力（从众）责任不清初始决策和追踪决策1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.

6、追踪决策：对以前决策的修订或发展程序性决策与非程序性决策程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。非程序性决策：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。 程序性决策与非程序性决策组织决策与个人决策组织决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动做出的选择或调整；个人决策：指个人在参与组织活动中的个中决策。确定型决策、风险型决策、非确定型决策确定型决策：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。 风险型决策：指方案的

7、实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。备择方案 评估方案并抉择目 标 实 际 差距 第二节 决策过程识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限识别目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高

8、、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系 评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况

9、，实施有效 控制监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估二、决策的影响因素二、决策的影响因素决策环境决策者对待风险的态度过去决策组织文化时间 1.环境因素环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2 组织自身的因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式时间管理第一象限紧 急重 要II第二象限不紧急重 要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧 急不重要重要不重要紧急不紧急优先顺序原则四个象限理论II不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重

10、要的问题受欢迎的活动 I危机急迫的问题 III繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动 IV防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划、休闲 不重要重要不紧急紧急I：重要而且紧急的事最高优先级，立即处理II：重要但不紧急的事第二优先级，设定截止时间，人为变得紧急III：紧急但不重要的事尽量合理安排（授权、沟通、延缓），不要打断重要的事情IV：不重要也不紧急的事还要浪费时间吗？决策主体的因素1.个人对待风险的态度2.个人能力3.个人价值观4.决策群体的关系融洽程度5.过去决策决策的制约因素第三节 决策的方法与技术群体决策方法 确定活动方向和内容的决策方法有关行动方案选择的分析评价一、群体

11、决策方法头脑风暴法（Brain Storming） 名义小组技术（Nominal Group Technique）德尔菲法（又称有控制的专家反馈法） 电子会议法集体决策方法1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的芬围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创

12、造性思维。集体决策方法2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施集体决策方法 3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作集体决策方法4电子会议法将名义小组与尖端的计算机技术相结

13、合的电子会议将问题在屏幕上显示给决策参与者决策参与者将答案打在计算机屏幕上个人评论和票数统计投影在屏幕上这种方法的优点是快速、有效确定活动方向和内容的决策方法经营业务组合分析法（波士顿矩阵法）主要用于公司层战略分析 政策指导矩阵法主要用于公司层战略分析SWOT分析法 主要用于事业层战略分析 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；决定着投资机会的大小。 相对市场占有率指本产品

14、（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值；决定了企业获取现金的能力和速度。二、经营业务组合分析法（波士顿矩阵法）c.四种划分 金牛 明星 问题 （幼童） 瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位1.经营单位组合分析法（四象限法）d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。1.经营单位组合分析法（四象限法） 产品项目ABCD利润（万元）市场占有率2009%2507%1005%18015%四种产品的预计利润与市场占有率 项目产品利润指数利

15、润指数加权*0.6市场占有率指数市场占有率加权*0.4总分ABCD801004072486024436047331002419134072793783四种产品的矩阵汇总表2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素 c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限

16、进行决策。弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利市场分析方法，strength，weakness，opportunity Threat。强项、优势：弱项、劣势；机会、机遇；威胁、对手。sw，分析内部条件，企业自身的实力及其与竞争对手比较。从价值链各处环节，产品新颖，销售渠道畅通 价格竞争性分析；OT，分析外部条件，强调外部竞争环境变化及对企业影响，政治、经济、社会文化和技术，产业新进入威胁，替代品威胁、行业竞争程度等等。*SWOT分析法三、有关行动方案选择的决策方法确定型决策方案选择法 盈亏平衡分析法（量本利分析法）、线性规划法、投入产出法、价值分析法

17、等风险型决策方案选择法 决策树法 、决策表法非确定型决策方案选择法 小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法、折衷法等按决策的可靠程序分类确定型决策风险型决策不确定型决策 是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。 （一）确定型决策 1线性规划线性规划是一种解决约束最优化问题的方法 在一些

18、线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定的条件下，力求资源节省。线性规划问题的特征：目标，即所达到的最优结果约束条件，即对所能产生结果的限制解决线性规划问题的三个步骤：建立模型问题求解敏感性分析线性规划问题及其数学模型例生产两种产品，如何安排生产？产品产品资源约束设备原材料原材料8台时16kg12kg获利线性规划问题及其数学模型（）解：设x， x分别表示两种产品的产量设备的台时约束： x 2x 原材料的约束： x 原材料的约束： x非负约束： x ，x目标函数：max= 2x 3x线性规划问题及其

19、数学模型（）线性规划问题的建模过程有如下四个步骤：确定决策变量确定目标函数确定一系列约束条件确定非负约束线性规划的假设：成比例性假设：所用资源与产量是成比例的即目标函数与约束函数都是线性的线性规划的图解法线性规划问题都可使用计算机进行计算，但我们应该了解一般的方法，这可通过图解法对例进行图解首先，构造可行域所有满足约束条件的点构成OQ1Q2Q3Q4 围成的区域,称为可行域.线性规划的图解法目标函数= 2x 3x是以z为参数,-2/3为斜率的一族平行线:x = -( 2/3)x /3 (图中虚线)右上方的线的z值更大.当目标函数与可行域交于Q2点时,函数值最大.即最优解为Q2 =(4,2), 最

20、优值Z=14线性规划的图解法(2)x 2xxxQQ2Q4Q3线性规划的解最优解的特性线性规划问题的最优解一定在可行域的顶点上因此，我们只须检验可行域的顶点，谁最优。但，对于大型模型，可能有成百上千个顶点。这时，可用单纯形法求解2盈亏平衡（量本利）分析法概念： 是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。固定成本（F） 变动成本（Cv）产品单价（P）产品销售量（Q）企业利润（）盈亏平衡产量（ Q0） Q0PFQ0Cv边际贡献（PCv） QP F - QCvTRTCFQ*QQ1安全边际盈亏平衡分析法产销量Q费用与收入0固定成本F生产成本F+Cv销售收入PQ亏损Q1Q2X

21、 产销量盈利总费用固定费用线总成本线收入线盈利收入或成本 Y盈亏点A盈亏平衡分析图（二）不确定性决策决策者对环境情况了解较少，根据自己的主观态度进行决策决策者的主观态度有：悲观主义准则乐观主义准则等可能性准则最小机会准则Max=240Max=16a.乐观原则（大 中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产c.折衷原则取乐观系数，悲观系数，+=1期望收益值选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值 选择改进生产线不确定性决策：决策矩阵设产品价格5元,单位成本1元不确定性决策：悲观主义准则不确定性决策：乐观主义准则不

22、确定性决策：等可能性准则（三）风险决策知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。风险决策是决策者对客观情况不确定，但知道各事件发生的概率决策者一般用最大期望收益作为决策准则（EMV）决策点决策分枝状态点状态分枝50-10-10.5开工不开工32天气好0.2天气好0.2天气不好0.8天气不好0.81风险决策决策树方法决策树法举例 某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一方案是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利60万元，销路不好时仍可获利30万

23、元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。请用决策树法选择最佳方案。决策树举例销路好 P10.7决策点方案枝状态枝12销路好 P10.7销路差 P20.3销路差 P20.3损益值100万元-20万元60万元30万元-30万元-20万元6451方案1的预期净收益：64-3034（万元）方案2的预期净收益：51-2031（万元）例：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建一个车间。现设计三个方案：方案一，新建一个大车间，需投资300万元；方案二，新建一个小车间，需投资160万元；以上两个方案的车间使用期均为10年。方案三，先建一个小车间，如果销路好，则三年后再扩

24、建，其扩建投资需140万元，扩建后可使用七年。 根据市场调查的资料预测，前三年销路好的概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯定差。 三个方案的益损值 单位：万元 123456789101112建大车间建小车间先建小车间后扩建0.70.30.70.70.30.30.91110.90.90.90.10.10.1100100-20 -20 10 1040-20 101040扩建不扩建0.1 例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场

25、行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况概 率销售情况概 率好0.7好0.85不好0.15不好0.3好0.10不好0.901452311109876更新不变扩产更新、扩产扩产不变