团队管理2046565

1、有效管理销售队伍1课程大纲销售经理的角色确定销售目标销售队伍设计领导与激励管理与评估团队管理2第一章 销售经理的角色3高速发展的信息交换技术交通工具缩短了时间企业并购，金融波动加剧了对成本和价格的影响销售手段变化多端客户期望不断提升购买动机难以揣摩开放市场政策，竞争白热化跨国贸易,全球一体化变化的世界寻求 适应的销售经理人4销售管理销售人员 企业员工眼中，你就是公司5销售经理的职责（一）带领队伍取得业绩6 组织 控制计划领导管理四要素7在以下条件下：清晰的游戏规则 (量化/质化的成果平衡)最小的经济成本最小的社会成本最小的精神压力三个层次上：工作内容-过程工作经验-技术工作动机-行为 销售经理

2、的职责（二）8战略家 管家领队凳脚是否平衡？脚跟是否站稳？销售经理要 “三足鼎立”9战略家洞察预见反思分析管 家主导管理评估训练领 队组织队伍交流信息领导成功销售经理的三种能力10销售经理常见的错误与纠正方法（一）a.代替销售人员： 结果造成 ：不尊重销售人员干扰销售人员客户会找您，而不找销售员b.在老同事面前常做自我批评 (解释自己行为)结果造成 ：没有权威性11销售经理常见的错误与纠正方法（二）c.不愿意当队医 结果造成 ： 职业病d.要避免下列 5 种不正常形象-伙伴关系 -讨好-同谋 -串通-妥协12您真正对手是: 对方的销售经理及他的队伍 !13好领导有经验可信任有授权有交流是榜样有

3、鼓励敢创新好相处14第二章 确定销售目标15销售人员的七大任务1.有数量2.有品种3.有利润4.有效率5.有推动力6.有质量7.有客户分析客户需求/具有说服力/管理合同掌握新产品,新信息,新方法,新服务谈判-准备,让步,力量权衡,影响力合理跟踪客户,利用时间,确定路线关系的建立,发掘信息,顾全大局 客户满意度/处理问题与抱怨/ 利用客户扩大销售/长期的关系/16什么是“销售目标”? (1)是一种承诺,是道义合同是对业绩的责任 ,不是意愿是管理的一种方法是促进工作的一种手段是特定时间内需要达到的目的17什么是“销售目标”?(2) 上下级将就目标与方法交换意见(谈判)； 在执行过程中不能随意更改，

4、只是方法可以灵活处理； 企业总目标不可谈判； 要量化和质化(结果与方法)18目标的SMART原则Specific 具体的Measurable 可衡量的Actionable 执行性强的Realistic 可实现的Time bound 有时间期限的1920目标的三个性质1).可量化的营业额 / 利润 / 产品数 / 降价幅度 / 索赔2).可质化的付款方式 / 期限 / 客户群 /竞争 / 公共关系3). 可组织的拜会客户次数 / 合理分配时间 / 报告制度客户档案管理 / 信函往来21谈判(商讨)销售目标五步法A.准备阶段：业务、行政行为分析，明年销售策略要点；B.分析去年，确定期望目标。让他多

5、说，我注意多多倾听，开放式提问；C.商讨目标-方法/辅助手段/支援；D.确定销售员的个人目标，请他做决定；E.鼓励他，结束商谈。每个销售经理、销售员都应养成书面记录的良好习惯22例：X 公司销售会议行动(量化的目标）：明年我们的销售额要提高200万具体地说：将有50个新客户使用我们的产品确定的：目标客户主要在下列三个行业医药品化妆品食品我们的期限是：一季度提高30万，二季度提高60万， 三季度提高50万，四季度提高60万 根据调查，以上50个客户的主要情况如下：. 潜力；. 购买可能；. 竞争；. 价格；. 关系 因此，我们认为这个目标是可以实现的。23第三章 销售队伍设计24客户关系复杂数量

6、型销售队伍建议型销售队伍客户关系简单定制”产品技术交流选择销售网络指导销售直接市场研究协调销售计划繁重的销售-服务网络-把握时间-把握成本执行管理25销售队伍规模设计 销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。 一般有以下几种方法来设计销售队伍的规模：统计分析法工作量法增量分析法26统计分析法 基本原理用数学公式表示为： n=s/p 式中：n-下年度所需销售队伍的规

7、模 s一下年度计划销售额 P-销售人员年人均生产率优缺点：1.方法很简单1.不符合逻辑顺序。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。 2.假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。3.没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。 27工作量法-1 工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量。28工作量法-2计算出年工作总量 编制企业所有客户的分类目录 确定为每类客户服务的频率及每次服务时间 通常

8、以每个客户的购买额作为分类标准，用 ABC分类法对客户分类排序。 企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入 A类，中等客户归入B类，小客户归入 C类，比如， S企业有1030家客户，按上述ABC原则分成三类： A类大客户和极有潜力的客户200家 B类中等规模及中等潜力客户350家 C类小客户480家 321可以选择两种办法。第一种办法，由管理人员和有经验的销售人员的主观判断来确定。另一办法是用统计分析的方法对历史数据进行分析来确定。 仍沿用上述例子。S公司估计对 A类客户每两周访问一次，每次60分钟；B类客户每一个月访问一次，每次30分钟；C类客户每两个月访问一次，每次20分钟。那么每

9、类客户每年所需要的访问时间为： A类26次60分次1560分(26小时) B类12次30分次360分(6小时) C类6次20分次120分(2小时)根据 l、2步的数据，可以很方便地计算出 S公司全年的销售活动总工作量： A类200家26小时家5200小时 B类350家6小时家2100小时 C类480家2小时家960小时总计8，260小时 29工作量法-3确定销售人员年工作时间 确定不同工作占销售人员总工作时间的比例 计算出销售队伍的规模 假定 S公司销售人员每周工作40小时，每年工作48周(扣除休假，生病及临时缺勤)，这样每个销售人员年工作时间为： 40小时周48周1920小时456S公司的安

10、排是： 推销活动401920768小时 非推销活动30 1920576小时 旅行301920576小时 总计1001920小时根据已知数据，可知 S公司所需销售人员总数为： 8260小时768小时人1O75人11人 即S公司有11名推销员就可以完成为现有客户服务的工作量。 30增量分析法-1基本前提： 只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。 说明：1.市场潜力这一数据可从营销调研部门获得。2.等潜量销售区域是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将

11、整个市场划分为100个销售区域，则每个区域占市场总量的1，其余以此类推。3.增量分析法将销售队伍规模与销售利润结合起来考虑，方法比较精确，更接近理想的销售队伍规模水平，但运用起来也更加困难。同时，该方法也说明，企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。 确定每一个销售区域的市场潜量确定每1市场份额中本企业销售额 估计不同数量的等潜量销售区域可能实现的总销售额 31增量分析法-2示例：假设 H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4亿元，数据资料如表1。 表1第栏为确定每1市场份额中本企业销售额的方法只有企业

12、一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性表中假设市场潜量相等的销售区域中 H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。 32增量分析法-3在表1中，已经知道了不同规模市场中 H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。 表中的每1市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。 33增量分析法-4结论从表2可以看出， H企业雇佣200名销售人员(一名销售人员负责一个销售区域)，可以实现1亿元销售

13、收入，市场占有率为25( l亿4亿=25)；若雇佣100名销售人员，可实现8百万元销售收入，市场占有率为20，依此类推。销售队伍规模越小，销售额与市场占有率也随之降低。因为产品的生产成本已知，只要知道不同规模销售队伍的支持费用，就能够计算出五种方案的利润水平，从中选择一个保持利润最大的销售队伍规模。当然，企业也可以把市场占有率或其他目标作为首要目标，但不论企业的目标是什么，都要考虑所采用的营销策略对销售利润的影响。 34销售队伍设计的思考效率与效用:以最小的代价获得最大效益官僚和专业导向35第四章 领导与激励36 领导风格中常见的二种类型责任型合作型37责任型的主要特点指本人对企业目标和个人目

14、标的完成与否非常关注常见的反应有：对任务的关心对技术的关心对自己是否能“管理好”很担心对自己是否符合一名职业经理很关心非常渴望成功非常在意工作的质量有时需要明确企业目标与个人目标的区别。主要特点：非常关心变化、改进非常希望确立在企业的地位工作动力关心个人在企业成就中的作用38责任型主要特点有效的责任体现无效的责任体现经常想着如何改变和提高本部门的能力有节制地灵活运用批评手段掌握火候，改善个人目标与企业目标无节制的自由主义不断地要求别人同意扭断、起步把自己作为企业不可缺少的一份子希望能与人共享企业成果愉快地将个人目标与企业利益连在一起没有完全把自己作为一份子有利有节地做好工作了解责任与成果的关系

15、经济及职业的优势在惩罚中的正确发挥有企业至上精神考虑金钱及名誉较多经常追求工作以外的促进手段对成就无所谓将自己的成就放入集体的成功之中获得具体结果确定主要目标职业性反应及个人好恶空想和完美主义回报思想39合作型的主要特点主要特点：信任感人际关系团队工作企业内部的良好交流 40合作型主要特点有效合作体现无效合作体现信任感只要信任感是建立在了解精神和社会准则的基础上滥用信任感任人唯亲人际关系只要这种关系是建立在独立性，自主性，灵活性，有商量的基础上，是在职业目标的基础上如果人际关系建立在依赖，忠于个人，稳定关系和听话上。特别是依赖于个人关系。团队工作如果队伍较大保持交往较细致的技术集中管理，以便作

16、出可执行的决策，并有革新的可能没有办法的情况下，讲究工作顺从大流现实主义企业内的良好交流如果了解交流的难度有斗争成功的意志方法得当讲究风度所谓的交流，假想中的“舒适 ”41您与销售员沟通程度委托指导命令扶持高低高您对销售员的管理程度高低中销售员的工作经验与动力42您的领导地位取决于：1 信任感：目标清楚内行身体力行认真严肃的工作态度 2 平衡： 对目标的评定 对每个人的要求3 透明度：制度及程序清楚结果公布于众，客观的评论听取别人意见，帮助别人发言简短，直接，经常性指导言行一致43动机与激励我们很难赋予动机但是可以激励动机44当今销售人员行为的主要动机安全感自豪感新鲜感舒适感价值感亲近感工作,

17、职业有名气的公司,名牌,难以胜任的工作新产品,新广告,新行为有人帮助,现代方法,组织方便职业的发展前途,社会地位,生活水准团队精神,与上级之间的合作45激励理论的几种模型需要层次理论激励-保健因素理论46自我实现被尊敬与被重视群体与情感需要安全及环境稳定需要生理及物质需要创造性/个人发展成就,被承认团体 ,爱情,爱护保护 ,命令 , 稳定饥饿 , 渴 人类需要金字塔马斯洛. 美国 心理学家 1943“”47激励-保健因素理论自我实现尊重或地位归属或赞许安全或安定生理需要激励因素维持因素富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和行政管理工作条件职业安全薪金48不

18、满意不是不满意满意消极不是消极积极保健因素激励因素如何才能让销售员既有压力感, 同时又能调动其积极性激励-保健因素理论49与目标距离遥远,业务进 展不顺目标不合理没决定权，客户爱找上级上级老是批评 家庭原因销售员是您的第一批客户！不安，焦虑，孤独无援没有解决问题的方法提升，挑战，压力的负影响没被公司承认报酬不合理产品知识不熟，培训不够压力可能会使销售人员产生消极情绪50-营业额下降-拜访客户的次数减少-客户不满意(不一定表露)-企业总是被别人批评指责-终日不见人影-老是拖延(态度变化)-越来越少的接触-行政时间大于业务时间-工作没有紧张度-经常说“没有业务”-经常闷闷不乐-找借口. 销售人员消

19、极表现的症状51既有压力，又有积极性-如何预防消极症状的产生(1)认真对待不满情绪：不要让其蔓延信息交流/培训 -交流好消息 -指出成绩 ：公司的成就 ：本部门的成就 ：同事们的成就沟通：您与销售员，及他们相互之间的交 换想法经常召开短会52既有压力，又有积极性-如何预防消极症状的产生(2)要创造竞赛气氛：自我促进，挑战让销售人员参与寻求新的工作方法授权灵活地控制工作“压力”维护销售人员的利益制订个人发展计划解释决策过程,并可请大家一起参与决策53调动销售员积极性的6条主要原因是否溶为公司一体?是否被人承认?有无表达与被听的可能?能否了解别人对自己的看法?能否提高自己的能力?有无一定的责任?自

20、测资料54第五章 管理与评估55销售管理的对象销售目标利润目标业务状态销售行为行政工作561.销售目标:总目标/产品目标/客户目标等绩效2.利润目标:应收款/付款期/付款条件/降价/索赔/3.业务状态:日常活动/访问客户/有效行程/有效订单/有效接触4.销售行为:个人与公司的名声/人际关系质量/销售计划/销售技巧/是否经常自我完善5.行政工作:遵守管理制度/ 跟踪订单执行/内部人际关系/ 费用控制/汇报制度规则：每个销售经理、销售员都应养成书面记录的良好习惯578种销售员分析方法有效工作时间=客户接触数/工作日有效拜访=订单数/访问次数订单平均值=营业额/订单数平均有效拜访=营业额/拜访客户数

21、平均日营业额=营业额/工作日利润率=利润/营业额有效拜访增长=新客户数/老客户数有效时间组织=公里数/订单数(拜访数)态度还是能力？58从销售人员工作情况来评定其工作结果客户对销售员的评价现场报告销售计划落实评定表竞争情况分析公司销售计划总结很多企业不愿意作书面报告分析，是因为.59学会部门管理的几个重要方法方法 会议 报告 随访 谈话业务内容(做什么) 能力(怎么做) 动机 (为什么做)60 谈话的 4 个阶段1.客观地描述事实经过2.如实表达自己的观点和感受3.共同找到解决问题的方法4.指出解决问题和谈话的积极意义61明确地表达自己的意见用第一人称要认可双方的立场您的行为举止与您说的一致要

22、有新信息要敢于坚持正确的意见要对事不对人要用讨论的方式要有明确的日期和目标要以积极的方式结束谈话谈话备忘录62与下属谈话时应避免的错误没有准备,随便谈论别人不认真安排时间,任意处理一言堂,喜欢打断别人用自己的观点看问题不记录当法官,当“考官”留给对方一大堆问题把对方与别人作比较不考虑每个人的具体情况让无关者在场把责任推给上级63注意! 谈话的要点 :要强调应该做和怎样做,不要老提过去对业绩表示欣赏 ,方法让对方自己提出谈话的目的是共同研究而不是施加压力多提正面效应 , 多给予鼓励要表示分担困难 ,帮助其克服困难要有结论要以鼓励的方式结束谈话64随 访要有预见 不要找茬 说明为什么 说明怎样做

23、解释清楚随访的目的在于提高销售人员的技能65随访的步骤随访中：评定观察确定目标,日程安排分析事实假设情况,作出回答准备随访前 不论发生什么事情，都让他放心。让销售员讲述拜访过程，自我总结 优缺点。趁热打铁，及时找出问题, 以及成功及失败的原因指出优点，祝贺他。下一步提高的方法和路径。随访后66价格处理能力决策能力论证能力演说能力经理: 销售员:日期:对产品的了解程度对本部门管理了解的程度访问的准备接触客户的方法理解、发现问题的能力找出解决问题方法的能力 好较好一般较差随访评定例表67 有效地组织会议一.选好地点二.主题明确三.认真准备四.掌握时间五.充分发言六. 准确解答七. 领导风范八. 分

24、段总结九. 运用工具十. 结论报告68会议目的分析型会议信息交流型会议促进提高型会议创造团队精神提高士气培训会议分析结果,给予指示交流信息,给予指示找出差距集中讨论了解问题,设法解决针对性培训69二种会议模式经常性会议(例会,短会)交流信息反映业务情况通报非经常性会议制定年度目标新产品投放介绍市场介绍销售论证讨论年会70第六章 团队管理71古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！72工作群体与工作团队的对比信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效

25、积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能73团队与团体的区别团体(group)团队(team)成员特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。目标性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。运作方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同； 任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。成员评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。

26、以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。74团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合权限(power)：团队的职责和权限。计划(plan)： 如何分配职责和权限人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。 75团队精神 含义：简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。 团队精神核心：协同合作团队精神最高境界：是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统

27、一，并进而保证组织的高效率运转。总结： 团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。 76团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成成立期动荡期规范期高产期哀痛期77成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂

28、，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。78团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策问题：没感到有什么问题要解自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则79成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成

29、员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。80团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程对策：和团队成语一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差

30、异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。81成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。82团队发展的第三阶段：稳定期常见的问题与对策问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员83成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。84团队发展的第四阶