杭挂企业岗位评估培训(34页)ppt课件

1、杭挂企业 岗位评估培训-1-目录一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程2目录一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程3岗位是组织结构的基本单位，它基于流程、结果导向，是动态的而又相对稳定的1是组织结构的基本单位 它属于组织而不属于岗位任职者，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁2基于流程，结果导向从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任3动态而又相对稳定当组织发生变化时，岗位也将发生变化。组织稳定时，岗位也相对稳定当员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的

2、是岗位的“功能”，工作范围及应负的责任。不管怎样，岗位依然存在。目的、应负责任是岗位的特征，而风格、方法和表现是人的特征4岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度等要素进行评价，是确定岗位相对价值的过程。可解决的外部问题可解决的内部问题12跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据建立与市场同类型岗位挂钩的钮带提供与外部岗位薪酬相比较的依据目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评价法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。5通过岗位评价可以改变传统的职级结构，建立清晰合理的职级结构LL-1L-2L-2L-3L-

3、3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2传统的职级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2级别评价后的职级6同时，岗位评价还可以作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点 任职者岗位7最为重要的，通过岗位评价可以按岗位的相对价值建立起岗位等级找出不同岗位评分的最大差距（Point Dif

4、ferential）.根据评分结构，按事先研讨的职系比较同一职系里不同岗位的最大差距，同时，结合所有岗位里最高分与最低分的差距，确定岗位的大致等级，根据对杭挂的分析与行业借鉴，等级一般在5-10级左右。8岗位评价是衡量岗位相对价值、设计薪酬体系的依据，但必须注意：岗位评价对岗位在职人员价值的评价对岗位过去或未来工作的评价对岗位绝对价值的评价或岗位与岗位之间的绝对价值的评价岗位评价必须做到对岗不对人9岗位评价是过程不是结果，是桥梁不是目的，评价得分与薪资相连但并非薪资最终结果岗位分析薪酬体系岗位评价岗位评价与薪酬体系设计的关系10岗位评价与薪酬体系设计的关系岗位分析选择岗位分析的方法岗位分析沟通

5、说明创建岗位说明书岗位评价找出适用所有岗位的评价方法使用一致的评价原则评价流程公开化提供岗位评价流程及技术等方面的培训决定薪资水平获得薪资市场 的资料寻找与基准职位相互对应的内部岗位对管理者加以训练使管理者熟悉市场资料的使用创建薪资结构检验岗位配对的正确性评价各岗位与市场价值的相关性设计创建薪资结构的方法决定薪资结构的可行性与操作性11目录一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程12目前社会上讨论比较多的评价方法主要有岗位分类法、排序法、因素计分法、要素计点法从整体上来评价一个岗位定量方法 岗位与标准比较 岗位相互比较岗位分类法 因素计分法 排序法 点值

6、法 从各个因素来评价一个岗位定性方法 13岗位分类法对组织结构改变时的适应性不强岗位分类法优点缺点与弊端1、首先决定企业岗位等级的数量（根据技巧、职能、责任、决策层次、知识、使用的装备、教育程度及必要的训练等因素来决定岗位等级）；2、然后评价者再将各个岗位安置到合适的岗位等级中。1、简单、快速、容易实施；2、各岗位很容易纳入预先设立的岗位结构中；3、可提供一些判断岗位等级的标准，容易与员工解释每个岗位的定位；4、与薪资结构建立一致的关联性。1、当岗位跨越不同岗位功能时，缺少评价的弹性；2、当岗位等级的定义不清时，一个岗位就很容易同时落在两个相邻的岗位等级中；3、当企业的技术层次改变或组织结构改

7、变时，分类法将不容易适应。14排序法又称为经验排序法，它可以分为排队法与配对比较法排队法经验排序法配对比较法将每种职务整理一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另一种做法是在排出最高、最低价值职务后，在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是多个职务构成一个等级。将所有职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得

8、1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。对配对比较法，可通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序15排序法在操作中其权威性很容易受到挑战操作模式缺点随时检验评价因素的适用性先试评价，再全面评价组织职位评价委员会收集整理职位说明书简便并且节约，作为新公司、国营和民营公司、人数不多的公司、对人力资源还不够重视的公司、在企业

9、规范化、科学化方面还不够成熟的公司可以采用需要大量的时间来准备职位相关的数据必须花长时间来训练职位评价委员会的成员职位评价委员会需冗长的研讨及辩论职评会成员变动时，丧失原先一致性并难以维护权威性受到挑战。职位评价是HR管理中操作难度很大的一项基础工作。它代表企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时非常慎重。选用国际成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好16因素计分法目前很少被企业采用因素计分法优点缺点与弊端先决定岗位的比较因素（例如技能、职责、工作条件等），并且在规划各个因素的等级时，每个因素赋予金钱的价值，构成工作价值的各个因素的相互比较。1、由于采用的比较因素项目较少，所以几乎没

10、有因素间相互重叠的弊端。2、在选择因素等级的同时，便决定了薪资的等级，因而不必进行职等的换算。1、选择正确的代表性工作较为困难；2、各个因素等级之金钱价值的赋予均属于主观臆断，不易正确；3、很少被企业使用。17因素计分法举例小时工资率技能努力责任工作条件￥5.00工作A6.50工作A工作B7.00工作B7.50工作A工作X8.00工作B工作C8.50工作X9.00工作X工作C工作X9.50工作C10.00工作B10.50工作C工作A18点值法是目前应用最为广泛的岗位评估方法点值法优点缺点与弊端又称评点法、要素计点法、海氏法等。先将岗位划分出主要构成因素，并使用数量化的尺度对各个因素予以量化打分

11、，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各个因素的各项得分汇总，得出每个岗位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一岗位的具体等级。1、最大的优点体现在它的公平性和准确性。2、它是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评价方法。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%70%的公司采用此法。1、在发展、推行和维护方面十分复杂而且费时；2、在科学的准确性方面多少会给人一个错误的印象，因为在因素的选择、因素层级的定义及各因素和层级的定义解释方面，需加入人的主观判断

12、。3、实施复杂，周期长，时间、费用大。对规模不大的企业来说，成本不划算19要素计点法举例（1、海氏岗位评价：科学知识）A基本的水平达到基本的工作规则要求和工作培训训练B初等的业务水平 熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器C中等的业务水平精通整个过程或整个系统并熟练掌握某种专门设备的使用方法D高等的业务水平能够给单一职能的工作提供额外的广度和深度的某种专门技巧E基本的专业技术需要掌握深入的实践技能和惯例或科学知识或二者兼备的技术F适用的专业技术掌握深入的实践技能和惯例或科学理论或二者综合的精通技术G精通的专业技术通过广泛专门训练而获得的对关键性的技术实践和理论的精通H精通的专业

13、对科学知识或某种学科特殊的无比的精通20要素计点法举例（2、美世的国际岗位评估系统IPE3.0）团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度4要素10维度21目录一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程22要素选择的原则要素应反映杭挂的价值创造、价值评价、价值分配取向 要素应反映杭挂特点，在一定程度上普遍适用于所有岗位 要素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些岗位要素的“多重计算” 要素应获得管理层的认可，表达薪酬管理的理念 要素应为岗位区分提供一种方法，简单明了，易于沟通1345223要素之一：对企业的影响个人为主

14、工作对企业产生微小影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响要素之二：直接管理对象无普通员工一般管理人员 中层管理人员高层管理人员24要素之三：管理人数(包括直接管理与间接管理人数)01-1011-3031-5051及以上要素之四：责任范围单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能25要素之五：工作独立性分工明确，时刻受控工作按规范工作，检查控制按总原则工作，以效果控制根据战略目标工作，战略目标成就控制要素之六：工作复杂性从事常规性工作有限难度的工作（问题已确定

15、）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析）复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）26要素之七：工作创造性要素之八：内部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系无需创造或改进一般性改进改进和发展现有方法工作时常需要有自己的创新思维工作本身即为开拓创新行为27要素之九：外部沟通要素之十：任职学历要求 中专(及以下)学历大专学历大学本科研究生及以上不需要与外界联系需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系需要与外界部门或机构保持密切联系在重大经营决策问题上需与其他机构沟通28要素之十一：任职经验要求要素之十二：工作环境舒适, 无精神和技术上的压力一般, 有业务提高的压力较困难(偶尔出差), 有精神和技术上的压力很困难(需经常出差或常年在外), 有很大精神和技术上的压力从事本业务工作1年以下12年25年510年10年及以上29要素之十三：工作危险性对身体不大可能造成损害对身体可能造成轻度损害易对身体造成损害30目录一、岗位评价概述二、岗位评价方法介绍三、杭挂岗位评价模型介绍四、岗位评价工作流程31培训阶段对专家组成员就因素模型进行培训对操作人员进行培训辅导专家组对任选的12个岗位进行试打分专家成员对评价标准的理解达成一致评价阶段操作组对