2021年高级经济师学习笔记(工商管理98页完美版)

1、2021年高级经济师学习笔记(工商管理完美版)高级经济师学习笔记第一章 企业职能与战略决策第一节 企业与企业管理职能一、企业职能、目标与责任（一）企业职能1、满足客户需求。2、不断提高产品和服务质量。3、不断进行技术创新。4、不断提高管理水平。5、注重职业健康安全和环境保护工作。6、承担必要的社会责任。（二）企业目标1、经济目标：通过生产经营活动获取利润，争取利润的最大化，减少资源投入追求资源利用的效率。2、社会目标：满足社会需求。如就业问题、环境保护问题、贫困和灾难问题。二者关系：互为条件、相互补充。（1）利润是满足社会需要的程度标志； （2）利润是企业满足社会需要的重要前提； （3）满足社

2、会需要时企业生存和发展的重要条件；（三）企业的责任1、政府：遵守政策、接受监督、依法纳税、支持城建、为国家政治、经济、社会稳定繁荣做贡献。2、投资者：让投资者获利、股东收益最大化、提高投资收益率和股票价格。3、消费者：诚实守信、维护消费者合法权益、提高消费者满足度与忠诚度、教育引导帮助消费者。4、供应商：信守供货合同/融资协议、公平交易、平等互利、长期合作。5、员工：履行劳动合同、保障员工基本权利、提高员工工作能力、人力资源政策客观公正、为员工提供良好 工作条件和职业发展空间。6、同业竞争者：遵守商业道德、抵制不正当竞争。7、社区：（1）控制污染、保护环境；（2）参与环保公益活动，携手治理改善

3、环境；（3）有效利用资源、厉行节约反对浪费；（4）保障社会就业，提供就业岗位；（5）参加公益活动，增加社会福利。8、新闻媒体：准确及时提供信息，维护新闻真实客观时效性，接受社会舆论监督。二、企业管理职能1、计划职能首要职能、前提2、组织职能3、领导职能4、控制职能（一）计划职能1、计划的作用（1）有利于协调企业的各项工作以实现目标。（2）降低企业风险的主要手段。（3）提高经济效益的有效方法（4）管理者进行控制的标准。2、计划的分类按计划层次：（1）战略计划：高层制定。特点：长期性；涉及面广；分析推理 （2）运营计划：中层/基层管理制定。特点：根据战略计划制定如何实施的细节计划。二者区别：区别战

4、略计划营运计划时间几年/几十年一年范围广泛，设计企业各个方面局限，只关注某一具体职能或工作目的服务于企业发展总体目标为实现某一细分目标3、计划制定方法目标管理法目标管理法特点：（1）强调以目标为中心的管理；（2）强调以人为中心，共同参与目标建立。管理者动态制定目标：（1）制定具体有弹性的计划；（2）动态制定计划；（3）组织结构扁平化。（二）组织职能包括：1、工作专业化2、工作部门化3、明确职权与职责4、确定管理层次与管理幅度（三）领导职能包括：1、指挥2、协调：纵向协调/横向协调；内部协调/外部协调3、激励4、沟通5、变革（四）控制职能1、控制的作用：（1）对应企业环境的迅速变化。（2）预防管

5、理者的失误。（3）体现授权中的责任。（4）保证计划的落实。2、控制对象：人员、财务、作业、信息、绩效3、控制类型：（1）前馈控制；（2）现场控制；（3）反馈控制4、有效控制特征：（1）精确性；（2）及时性；（3）经济性；（4）灵活性；（5）易于理解；（6）标准合理性；（7）战略性；（8）指导性。第二节 企业战略一、企业战略概述1、企业战略特点：（1）全局性和长远性；（2）稳定性和动态性；（3）竞争性和合作新；（4）系统性与层次性；（5）收益性和风险性；2、企业战略分类（1）总体战略最高层次（2）业务战略总体战略制约指导下（3）职能战略为前两个实施提供支持（二）企业管理战略1、企业战略管理包括：

6、（1）战略分析；是基础：包括环境分析、资源分析、战略目标设定 （2）战略评价； （3）战略选择； （4）战略实施； （5）战略控制。2、企业战略管理目的：赢得竞争优势。（三）企业战略变革1、企业战略变革涉及：技术变革、产品/服务变革、组织结构/体系变革、人员变革2、企业战略变革影响因素：（1）外部动因：社会经济环境变化、科学技术发展、相关法律政策变化、激烈的市场竞争。（2）内部动因：企业敬业效率提高的要求、内部管理压力、成员价值观变化、企业生命周期阶段变化。3、企业战略变革模式：（1）渐进性：局部小幅度调整，缓慢、微小、循序渐进。（2）激进式：全面大幅度调整，打破原有框架，由不平衡到平衡。多有

7、企业危机引起。二、企业愿景、使命与战略目标（一）企业愿景企业愿景包括：核心信仰、未来前景（二）企业使命企业使命需要考虑：（1）生存目的的定位；（2）经营观念的定位；（3）企业形象的定位。（三）企业战略目标企业战略目标组成：（1）指标；（2）实现时间；（3）评价指标三、企业战略环境分析1、外部环境分析2、内部环境分析3、企业环境综合分析（一）外部环境分析:宏观环境分析（PESTEL）、行业环境分析1、宏观环境分析：（1）政治环境：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势（2）经济环境：宏观、微观（3）社会环境：社会结构、社会风气、宗教信仰（4）科技环境：科技水平、科技政策、新产品开发能力

8、、技术发展动向（5）生态环境：水资源、土地资源、生物资源、气候资源（6）法律环境：法律法规、国家司法、行政执法机关2、行业环境分析：行业竞争结构分析、战略群体分析行业竞争结构分析：5种竞争力量（1）新进入者威胁；（2）行业中现有企业间竞争；（3）替代品威胁；（4）购买者谈判能力；（5）供应者谈判能力。战略群体分析：战略群体分析图（要素：组织规模、市场占有率、技术领先程度、营销力度、成本定位等）（二）企业内部环境分析1、价值链分析：单项能力分析、综合能力分析2、企业核心竞争力分析企业核心竞争力识别标准：价值型、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。企业核心竞争力主要体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞

9、争力。（1）关系竞争力：行业状况、与相关企业关系、与政府关系。（2）资源竞争力：外部资源、内部资源（3）能力竞争力：战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、环境适应性、资源开发控制的能动性、创新性。（三）企业环境综合分析（SWTO法）1、优势2、劣势3、机会4、威胁四、企业战略实施：基本竞争战略、企业总体战略（一）基本竞争战略1、成本领先战略2、差异化战略3、集中战略（二）企业总体战略1、企业成长战略2、企业稳定战略3、企业紧缩战略企业成长战略包括：（1）多元化战略：相关多元化、非相关多元化 （2）一体化战略：横向一体化、纵向一体化 （3）国际化经营战略：全球化、多国化、跨国化 （4）

10、战略联盟：分权式、契约式企业稳定战略包括：（1）无变化战略 （2）维持利润战略 （3）暂停战略 （4）谨慎实施战略企业紧缩战略包括：（1）转向战略 （2）放弃战略 （3）清算战略五、战略控制（一）战略控制的原则1、确保目标原则2、适度控制原则3、适时控制原则4、适应性原则（二）战略控制步骤1、制定绩效标准；2、衡量实际绩效；3、审查结果；4、采取纠偏措施。（三）战略控制方法1、杜邦分析法2、平衡计分法3、利润计划轮盘第三节 企业经营决策一、企业经营决策的概念与类型（一）企业经营决策的概念企业经营决策要建立在调查研究、综合分析、科学评价基础上（二）企业经营决策类型1、按决策问题在经营中地位：战略

11、决策、战术决策；2、按决策权归属：高层决策、中层决策、基本决策；3、按决策问题出现的重复程度：程序性决策、非程序性决策；4、按决策目标与所使用的决策方法：计量决策、非计量决策；5、按决策问题所处条件不同：确定型决策、风险决策、不确定型决策；6、按决策经营活动影响期长短：短期决策、中期决策、长期决策。二、企业经营决策原则1、可行性原则2、效益原则3、系统原则4、满意原则5、科学原则6、民主原则三、企业经营决策的流程（五个阶段）1、确定决策目标2、拟定决策方案：可行、完备、互斥3、方案评价与选择：实现目标、科学合理、科学适用、流程规范4、方案实施：保证进度有弹性、确定方案责任人、保证信息流转顺畅、

12、有监督控制5、结果评价四、企业经营决策方法：定型决策、定量决策（一）定性决策方法：1、德尔菲法2、头脑风暴法3、名义小组技术（二）定量决策法1、确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡点法2、风险型角儿方法：期望损益决策法、最大可能决策法、决策树法3、不确定型决策方法：乐观原则、悲观原则、折中原则、后悔值原则、等概率原则。企业制度与组织机构企业制度企业制度的类型及其特征P30根据企业制度产生、演变的逻辑顺序分为：原始企业制度、近现代企业制度、现代企业制度。原始企业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：业主制企业特征：（1）责任无限性：业主债务无限清偿资本机构的单一性规模的局限性管理的经验性近现代企

13、业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：合伙企业特征：（1）无限责任的关联性：合伙人债务无限清偿经验的合伙性资本的多元性组织的不稳定性现代企业制度及其特征最典型、占支配地位的形式：公司特征：（1）具有独立法人资格承担有限责任企业存续时间长久投资人撤资难所有权与经营权相分离股权可以自由流动企业融资范围广大企业制度对经营管理作用P32统一与规范作用保障与激励作用民族与法制作用企业制度的基本内容P34企业产权制度组织制度管理制度企业产权制度的功能曲界功能激励功能约束功能交易功能企业组织制度建立企业组织制度应遵循的原则（5个）目标统一原则统一指挥原则责权利相一致原则精简、高效原则组织弹性原则影响企业组

14、织制度建设主要因素（4方面）企业类型首要因素企业规模企业技术企业环境：经济、政治、文化、社会、伦理企业管理制度企业管理制度包括5方面生产管理制度：计划制定、工艺布局、作业安排、物资采购、库存控制、质量保证、设备维护营销管理制度：销售队伍建立、市场信息收集、产品组织、售价确定、营销渠道选择、促销方法采用、销售费用预算研发管理制度：生产技术应用、生产技术准备、技术转移引进、技术研发、新技术新产品研发、科技信息获取使用、科技人才选择使用、技术成果奖励。财务管理制度：财务工作规定制定、投资项目确定、融资渠道选择、资金使用、成本构成、经营利润分配员工管理制度：招聘方式、雇佣体系、培训方法、工资福利、员工

15、激励。第二节 公司法人治理结构一、公司法人治理结构及其内涵P37所有者、董事会、监事会、高级执行人员组成公司法人治理结构的组成与功能组成：股东（大）会董事会监事会执行机构公司法人治理结构中的委托代理的关系股东大会与董事会之间是信任托管的关系；董事会与经理之间是委托代理的关系；公司法人治理结构中的相互制衡的关系建立公司法人治理结构的目的：提高公司运行效率股东：控制权，决定董事会、监事会人选董事会：公司法人，负责经营，支配公司法人财产和任命、指挥经理人经理：公司意定代理人，统管经营监事会：监督公司一切经营活动，会计监督、业务监督公司法人治理结构的功能P39公司股东权利的确立公司小股东利益的保障公司

16、已相关者作用的发挥公司信息披露与透明度的强化明确公司董事会的责任股东权利包括：表决权、选举权、检查权、净资产权、股份转让权董事会职责：（1）决议的执行宏观决策的职责经营管理职责机构设置与人事任免职责公司披露重大信息包括：（1）公司目标治理结构和政策公司拟财务状况和经营结果股权结构和相应的投票权公司与其利益相关的重大问题三、公司法人治理结构的主要模式P411、股东控制性治理结构韩国和东南亚2、经理治理型控制结构美国3、主银行相机治理结构日本4、股东和杨欧诺个共同控制型治理结构德国第三节 企业组织结构一、企业组织设计P44最重要最核心的环节组织设计（一）企业组织设计的内涵和要求企业组织设计的根本目

17、的：形成实现企业目标所需要的正式组织体系企业组织设计的基本要求以企业战略目标为导向适合本企业的业务特征实现组织的精简高效有利于员工能力的发挥企业组织设计的主要内容设计业务职能设计所辖部门设计管理层级设计职位权力设计协作关系设计组织规则企业组织设计的程序确定企业目标确定业务内容确定基本构架确定权责范围确定领导关系确定组织运营系统建立科学、高效的组织运营系统，是现代化企业组织设计的最高目标二、企业组织结构与选择P46组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制组织结构类型：U型、H型、M型、N型U型企业组织结构中央集权式适用于：针对一种产品、一个地区的市场、单一系列产品生产H型企业组织结构高

18、度分权适用于：一家企业拥有较多数量的不相关联的产业单元M型企业组织结构事业部/多部门制适用于：多种产品、多个地区市场，且生产若干种产品N型企业组织结构网路型结构适用于：小规模经营单位构成的企业联邦三、企业组织变革与创新P49（一）企业变革的类型1、主动变革与被动变革按变革主体与环境的互动关系2、渐进变革与激进变革按变革的力度和解决问题的彻底程度3、结构变革与人员变革按变革的对象和内容预见性变革渐进性变革非预见性变革组织变革的过程解冻现状实施变革重新冻结企业组织变革与创新的方向组织结构的扁平化组织结构的合作化组织结构的人本化组织结构的柔性化组织结构的网络化第三章 市场营销管理第一节 市场营销管理

19、过程一、分析市场机会P541、建立营销调研和信息系统2、研究营销环境：微观环境、宏观环境3、分析消费者市场和组织机构市场4、识别和监视竞争者获取消息的方式：（1）座谈；（2）电话访谈；（3）邮寄调查资料；（4）留置调查微观环境包括：供货商、中间商、顾客、竞争者、宏观环境包括：人文、经济、自然、技术、政治、法律、文化消费者市场包括：购买主体、客体、动机、时机、地点、购买过程组织机构包括：企业市场、政府市场、非营利机构市场竞争者：战略、优劣势、反应模式、设计竞争系统二、选择目标市场p55五种模式：（1）产品/市场集中化 （2）产品专业化 （3）市场专业化 （4）选择性专业化 （5）市场全面化三、设

20、计市场营销组合P551、产品2、价格3、渠道4、促销四、管理市场营销活动P561、市场营销计划2、市场营销组织3、营销控制（一）市场营销计划1、执行概要和目录2、当前营销状况3、机会与问题分析4、确立营销目标5、营销组合策略选择6、心动方案7、方案预算8、执行控制（二）市场营销组织1、专业化组织：职能型组织、产品型组织、市场型组织、地域型组织2、结构性组织：金字塔型组织、矩阵型组织（三）营销控制1、年度计划控制：销售分析、市场占有率分析、销售额/费用比例分析、顾客满意度跟踪2、获利性控制：销售利润率、资产收益率、净资产收益率3、战略控制：市场营销审计第二节 市场调查与预测一、市场调查P59（一

21、）市场调查的定义1、市场调查包括：（1）市场需求调查 （2）市场环境调查 （3）消费者行为调查 （4）市场供给调查 （5）市场营销因素调查 （6）市场竞争情况调查 （7）顾客满意度调查2、市场调查的特点：系统性、经济性、时效性、目的性、科学性（二）市场调查的程序1、确定市场调查目标2、确定市场调查计划3、实施市场调查4、市场调查资料整理与分析5、撰写市场调查报告（三）市场调查问卷设计1、市场调查问卷内容包括：标题、问卷说明、被调查者的基本情况、问卷主体、编码、作业证明记载、结束语2、市场调查问卷设计的注意事项（1）主题明确（2）逻辑性强，问题设置合理（3）语言流畅，通俗易懂（4）问卷格式工整、

22、排版美观、便于阅读作答和统计（5）先试测，后调查（四）市场调查的方法1、文案法：收集信息2、访问法：面谈访问法、电话访问法、邮寄调查法、留置调查法3、观察法：参与观察法、非参与观察法4、实验调查法5、网络调查法二、市场预测P62（一）市场预测的定义通过市场预测，把握企业经济发展、未来市场变化、减低风险、实现目标（二）市场预测的过程1、确定预测目标2、收集资料3、选择预测方法4、预测分析和修正5、编写预测报告预测研究的主要活动过程报告包括：预测目标、预测对象、分析结论、主要资料和数据、预测方法的选择、模型的建立、预测结论的评估、分析和修正。（三）市场预测方法1、定性市场分析法：专家会议法、德尔菲

23、法、转导法、市场因子推演法、对比类推法2、定量市场分析法：回归分析法、时间序列法、趋势外推法、经济计量模型法、概率数学法、模糊数学法、系统分析预测法第三节 目标市场营销STP:市场细分、目标市场选择、定位一、市场细分P63（一）市场细分的定义市场学革命（二）市场细分标准1、地理细分2、人口细分3、心理细分4、行为细分（三）市场细分的步骤1、选择确定营销目标2、列举基本需求3、初步市场细分4、筛选市场5、为细分市场命名6、认识细分市场特点7、选择目标市场，设计营销组合策略二、目标市场及目标市场策略的选择p65（一）目标市场的选择两种方法：（1）先进性市场细分，再选择目标市场 （2）不进行市场细分

24、，产品整体市场为目标市场（二）目标市场策略的选择1、无差异营销策略2、差异性营销策略3、集中性营销策略三、市场定位P66（一）市场定位的含义了解竞争对手、研究消费者（二）市场定位策略1、避强定位策略2、对峙定位策略3、重新定位策略（三）市场定位方法1、根据属性与利益定位2、根据价格和质量定位3、根据产品使用的用途定位4、根据使用者定位5、根据竞争者的情况定位6、根据产品档次定位7、各种方法组合定位第四节 市场营销组合市场营销策略：1、产品策略2、定价策略3、渠道策略4、促销策略一、产品策略p681、产品组合策略2、产品生命周期策略产品组合策略包括：（1）扩大产品组合策略 （2）缩减产品组合策略

25、 （3）产品线延伸策略：向上、向下、双向 （4）产品线现代化策略：逐步改造、全面更新产品生命周期策略：（1）产品介绍期 （2）产品成长期 （3）产品成熟期 （4）产品衰退期二、定价策略P691、产品组合定价：产品线定价、备选产品定价、附属产品定价、副产品定价2、折扣与折让定价：功能折扣、现金折扣、数量折扣、季节折扣、折让3、地区定价：产地定价、地区定价、统一送货定价、基点定价三、渠道策略P71四、促销策略P711、广告策略2、人员推销3、销售促进4、公共关系（一）广告策略1、广告定位策略：功效定位、品质定位、市场定位、观念定位2、系列化策略（二）人员推销考虑因素：（1）市场密集度大小 （2）购

26、买批量大小 （3）产品类型 （4）服务的必要性 （5）公开表演的必要性（三）销售促进销售促进方案包括：（1）推广规模 （2）推广对象的确定 （3）推广期限 （4）发奖途径 （5）推广预算（四）公共关系公共关系活动的职能：（1）信息监测 （2）舆论宣传 （3）沟通协调 （4）危机处理第五节 分销渠道管理一、分销渠道的概念与功能P73（一）分销渠道的概念代理商、批发商、零售商（二）分销渠道的功能1、调研2、促销3、寻求4、分类5、谈判6、物流7、融资8、风险承担二、分销渠道的类型P74（一）根据中间机构级数划分：1、零层渠道：生产者-消费者2、一层渠道：生产者-零售商-消费者3、二层渠道：生产者-

27、批发商-零售商-消费者4、三层渠道：生产者-代理商-批发商-零售商-消费者（二）根据有无中间商划分：1、直接分销渠道:上门推销、家庭展示会、邮购、电视营销、电话直销、互联网销售、厂商直销店2、间接分销渠道：厂商挂钩、特约经销、中间商为工厂举办展销会（三）根据渠道宽窄划分1、宽渠道：同类型中间商多、市场分销范围广2、窄渠道：同类型中间商少、市场分销面窄三、分销渠道系统P751、垂直分销系统：生产者、批发商、零售商组成2、水平分销系统：两家或多家公司3、混合分销系统：为了占领市场建立多个分销渠道四、分销渠道设计P75分销渠道设计流程：1、分析顾客需要的服务产出水平：批量大小、等候时间、空间便利、产

28、品多元化、附加服务2、确定渠道目标与限制3、制定主要渠道备选方案4、评估备选方案评估标准：经济性标准、可控性标准、适应性标准五、分销渠道管理P761、选择渠道成员2、激励和管理渠道成员：强制力、回报力、法定力、专长力3、评估渠道成员4、改进和优化分销渠道第六节 品牌管理一、品牌（一）品牌的概念有品牌名称、品牌标志、商标组成（二）品牌资产1、品牌知名度：无知名度、提示知名度、未提示知名度、顶端知名度2、品牌认知度3、品牌联想度4、品牌忠诚度品牌资产的核心5、品牌其他资产：客户资源、管理制度、企业文化、企业形象二、品牌与商标设计P79（一）品牌与商标的实际原则1、符合法律法规2、反应产品效用或质量

29、3、有利于消费者识别和记忆4、有寓意、独特、提示性5、符合消费者文化习俗（二）品牌的设计方式1、企业名称命名2、产品功能命名3、数码命名4、人民姓氏命名5、动植物命名6、风景名胜命名7、吉祥吉利词汇命名8、音译命名9、创新词汇命名10、名称缩写命名三、建立品牌策略1、有无品牌策略2、品牌持有策略3、家族品牌策略：个别品牌策略、统一品牌策略、分类家族品牌策略、企业名称与个别品牌商标并用策略4、品牌扩展策略第四章 生产运营管理第一节 生产运营管理概述一、生产运营管理的地位P82企业基本职能：生产运营职能、销售职能、财务职能、人力资源职能、采购职能、行政职能二、生产运营系统P82生产运营系统包括：投

30、入、转换、产出、反馈三、生产运营管理的内容决策计划组织实施控制辅助活动（一）生产运营管理的决策与计划根据生产运营会活动的重要性和决策周期分为：战略层运营决策与计划、战术层运营决策与计划（二）生产运营管理的组织实施具体包括：运营管理组织的结构模式构建；人员配备及排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制、质量保证（三）生产运营管理的控制指标包括：进度、库存、质量、成本、效率（四）生产运营管理的其他辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设第二节 生产运营战略一、生产运营战略的重要性P84生产运营体现企业的核心战略职能，是企业获得竞争优势的关键二、生产运营战略管理框架P841、

31、生产运营战略分析2、生产运营战略制定3、生产运营战略实施（一）生产运营战略分析包括：1、外部环境分析 2、内部环境分析（二）生产运营诈略制定有效性、可执行性包括：确定所要做的工作、所需的资源、业务的流程、资源优化的配置（三）生产运营战略实施运营管理组织的机构模式、人员配备及排班、物料供应、库存管理、进度控制、成本控制、质量保证等方面的计划三、生产运营战略类型企业整体战略：发展战略、稳定战略、紧缩战略企业竞争战略：成本领先运营战略、差异化运营战略、集中化运营战略第三节 生产过程组织一、生产过程组织的概述p87（一）生产过程组织的概述和要求1、生产过程包括：生产技术准备、基本生产、辅助生产、生产服

32、务2、合理组织生产的原则：连续性原则、比例性原则、节奏性原则、准时性原则、柔性原则（二）生产类型1、按连续程度划分：连续型生产、离散型生产2、按产品品种和产品产量不同划分：大量生产、成批生产、单件生产产品品种、产品产量、专业化程度决定生产类型二、厂址选择P88影响厂址选择的主要因素国家方针政策接近客户，交通便利，通信方便自愿的额充分获取和利用气候、地质、水文等自然条件及环境保护长远发展空间厂址选择主要步骤确定选址目标：新建（投入少、产出大、效益好）；扩建（解决优化）；搬迁（解决问题）收集数据、分析因素，拟定初步候选方案评价候选方案选定最终畅支付方案三、生产过程的空间组织生产过程的空间组织的定义

33、生产过程的空间组织原则有利于企业各项生产活动的支持进行，提高经济效益最进本原则有利于安全生产保证，有利于职工身心健康，满足“三废”处理要求有利于合理利用空间，防止浪费、减少运输空间生产过程的空间组织形式工艺专业化布置对象专业化布置混合式布置固定布置四、生产过程的时间组织P91典型形式：顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式顺序移动方式T顺：生产周期n:批量m:加工工序的道数ti:第i道工序的单件工时平行移动方式T平：生产周期n:批量m:加工工序的道数ti:第i道工序的单件工时t最长:各道工序中，单件工时最长的工序的单件工时平行顺序移动方式T平顺：生产周期n:批量m:加工工序的道数ti:第

34、i道工序的单件工时t较大:相邻工序中单件工时均大的工序的单件工时t较小:相邻工序中单件工时均小的工序的单件工时t较短:相邻两道工序中较短的单件工时时间，类似较小五、生产过程组织的具体形式目的：为了在空间上和时间上合理地组织生产过程、提高劳动生产率、缩短生产周期、加快资金周转、降低产品成本。典型形式：上产险、流水线、自动线生产线适合于：品种、规格复杂多样，具有恨到的使用价值种类：（1）按范围分：产品生产线、零部件生产线按节奏快慢分：流水生产线、非流水生产线按自动化程度分：自动化生产线、非自动化生产线流水线特征：（1）生差率高各工序生产能力符合比例性要求运输距离短，生产过程连续性好节约工时种类：（

35、1）按加工对象的移动方式分：固定流水线、移动流水线按流水线生产对象种类分：单对象流水线、多对象流水线按加工对象的轮换方式分：不变流水线、可变流水线、成组流水线按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线按流水线节奏分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线生产条件：（1）产品结构和工艺要相对稳定产量要足够大工艺能同期化生产面积容纳得下组织设计步骤：（1）计算流水线节拍 进行工序同期化确定各工序的设备数量（工作地数），计算设备负荷率。 计算流水线所需工人人数确定运输方式，选择运输装置、流水线的平面布置：直线形、直角形、U形、山字形、环形、S形自动线特征：（1）较一般流水线效率高生产过程具

36、有高度的连续性和节奏性有利于稳定产品质量能从事人体所不能胜任的特殊工作有利于降低产品制造成本生产过程是完全自动进行的种类：（1）按零件是否通过机床上的装夹器具分为：通过式自动线、非通过式自动线按零件运输方式分：直接运输自动线、间接运输自动线、悬挂运输自动线、工件升起自动线按加工设备的连接方式分：刚性连接自动线、柔性连接自动线按设备排列方式分：顺序排列自动线、平行排列自动线、顺序平行混合排列自动线按布局形式分：直线式自动线、折线和封闭式自动线生产条件：（1）加工对象方面，要求高标准化、通用化水平，零件结构便于自动装夹运输、加工在工艺方面，尽量减少装夹次数在劳动组织方面，多劳动者必要的挑选和培训在

37、生产管理、原材料供应、设备维修、环境卫生和工具更换方面严要求生产运营计划生产运营计划概述P96生产运营计划的概念核心问题：生产运营能力与需求之间的矛盾生产运营计划体系长期生产运营计划：3-5年中期生产运营计划：2-3年年度生产运营计划：1年纲领性计划（核心）生产作业计划：日常执行性计划生产运营计划指标产品品种指标：名称、型号、规格、种类产品质量指标：内在质量指标、工作质量指标产品产量指标：盈亏平衡分析法、线性规划法产品产值指标：工业总产值、工业商品产值、工业增加值生产能力p98生产能力的种类按技术组织条件不同分为：设计生产能力查定生产能力计划生产能力影响企业生产能力的因素固定资产的数量固定资产

38、的工作时间固定资产的生产效率生产能力核算单一品种生产条件下生产能力核算设备组生产能力的计算作业场地生产能力的计算流水线生产能力计算多品种生产条件下生产能力核算代表产品法选定代表产品以选定的代表产品来计算生产能力计算其他产品换算系数。 计算其他产品的生产能力I:讲具体产品的计划产量换算为代表产品的产量 II:计算各具体产品产量占全部产品产量比重（以代表产品为计算依据）III：计算各具体产品的生产能力假定产品法I：确定假定产品的台时定额tj II:计算设备组假定产品的生产能力 III：根据设备组假定产品的生产能力，计算出设备组各种具体产品的生产能力 产品生产进度的安排P102产品进度的安排取决于企

39、业生产类型、产品的生产技术特点大批量生产企业各期产量年均分配法各期产品均匀增长分配法各期产量抛物线增长分配成批生产企业产量较大的产品，大致均匀分配到各季、月生产产量较小的产品，集中生产安排老产品，考虑新老产品的逐渐代替精密产品和一般产品，高端产品好低档产品搭配好，充分利用企业各种设备生产能力单件小批生产企业优先安排延期罚款多的订单优先安排国家重点项目的订货优先安排生产周期长、工序多的订货优先安排原材料价值和产值高的订货优先安排交货期紧的订货生产作业计划P103生产作业计划的概念编制惬意各个层次的作业计划：产品进度计划、零件进度计划、车间日程计划编制生产准备计划：原材料和外协件的供应、设备维修、

40、工具准备、技术文件准备、劳动力调配计算负荷率日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制期量标准大批大量生产企业的期量标准：节拍/节奏、流水线的标准工作指示图表、在制品定额成批轮番生产企业的期量标准：批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期单件小批生产企业的期量标准：生产周期、生产提前期生产作业计划编制在制品定额法（连锁计算法） 本车间产出量=后继车间投入量+本车间半成品外销量+（本车间期末-起初库存半成品定额）本车间投入量=本车间产出量+本车间允许废品量+（本车间期末-期初预计在制品结存量）提前期法（累计编号法） 本车间投入提前期=本车间产出提前期+本车间生产周期 本车间产出提前期=后

41、车间投入提前期+保险期 提前量=提前期平均日产量 本车间产出累计号数=最后车间产出累计号+本车间产出提前期最后车间平均日产量本车间投入累计号数=最后车间产出累计号+本车间投入提前期最后车间平均日产量生产周期法生产运营控制生产进度控制P108生产进度控制概述生产进度控制的目标：准时生产生产进度控制目的依据生产作业计划，检查零部件投入和产出数量、产出时间和配套性，保证产品能准时出厂生产进度控制的内容生产控制的核心：进度管理生产进度控制的基本内容：投入进度控制、工序进度控制、产出进度控制生产进度控制的基本过程：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告投入进度控制第一环节工序进度控制产出进度控制在制品控

42、制P109在制品控制的概念根据所处工艺阶段，分为：毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品在制品控制的工作内容合理确定在制品管理任务和组织分工认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作建立、健全在制品的收、发于领用制度合理存放和妥善保管在制品在制品定额大量流水线生产条件下在制品定额的制定 流水线内部在制品分为：工艺在制品、运输在制品、周转在制品、保险在制品流水线之间在制品分为：运输在制品、周转在制品、保险在制品成批生产条件下在制品定额的制定 车间内部在制品定额：生产周期、生产间隔期、批量 车间之间半成品定额：周转半成品、保险半成品库存控制P110库存控制的概念库存控制的主要作用：库存量

43、经常保持合理水平上；避免超储或缺货；降低库存总费用；加速资金周转库存的合理控制降低库存的措施：（1）减低周转库存：减少库存批量 （2）降低在途库存：缩短生产、配送周期 （3）降低调节库存：尽量使生产与需求吻合 （4）减低安全库存：订货时间、订货量接近需求时间和需求量2、库存控开关至的基本方法：（1）定量控制法 （2）定期控制法 （3）帕累托法 （4）物料需求计划（MRP） （5）制造资源计划（MRP ） （6）企业资源计划（ERP）四、生产调度P110（一）生产调度的概念（二）生产调度工作的主要内容1、检查、督促生产准备工作2、调配劳动力，督促原材料、工具供应3、检查投入产出进度，及时发现问题

44、解决问题4、统计资料分析研究（三）生产调度系统的组织大中型企业：厂、车间、工段三级调度中小企业：厂、车间二级调度调度制度与方法调度值班制度调度会议制度现场调度制度班前班后小组会制度现代生产运营管理方式MRP、MRP和ERP物料需求计划（MRP）物料需求计划概述物料需求原理物料需求计划的结构：主生产计划、物料清单、库存处理信息主生产计划最主要输入制造资源计划（MRP）制造资源计划概述制造资源计划的结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统特点：（1）计划的一惯性和可执行性；（2）数据的共享性；（3）动态的应变性；（4）模拟的预见性；（5）物流和资金流的统一性企业资源计划（ERP）企业资源

45、计划概述企业资源计划的内容生产控制模块物流管理模块财务管理模块人力资源模块：辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算企业资源计划的实施前期工作阶段准备阶段实验运行及实用化阶段关键阶段更新和升级阶段丰田生产方式P115丰田生产方式概述准时化是丰田生产方式的核心丰田生产方式的思想和手段准时化：核心追求无库存或库存最小化自动化标准化作业多技能作业员看板管理全员参与的现场改善活动全面质量管理第五章 质量管理与安全管理第一节 质量管理一、质量管理中的常用技术与质量检验P118（一）质量管理中的常用术语质量管控方法、质量管理方法质量管理方法包括：（1）分层法：常用的数理统计方法（2）调查表法：缺陷

46、调查表、不良项目调查表、不良原因调查表、过程分布调查表（3）散布图/相关图（4）排列图/主次因素分析图/帕累托图（5）因果分析图（6）直方图/质量分析图（7）控制图：计量值控制图、计数值控制图（二）工序能力分析由人、机器、原料、方法、测量、环境因素引起的偶然性质量波动工序能力可用工序质量特性值分布的分散性特征来度量，用表示，标准方差为=6工序能力指标用途：（1）选择经济合理的工序方案，预测质量符合程度 （2）协调工序之间的相互关系 （3）验证工序质量保证能力工序能力计算指数计算：Cp=T6Cp:工序能力指数T：公差6：工序能力1、双侧公差工序能力指数计算（1）当工序无偏差时：（2）当工序有偏差

47、时2、单侧公差工序呢里指数计算工序能力判断（1）工序能力指数过大的处置方式：（2）工序能力指数过小处置方式（3）工序能力指数适宜的情况（三）质量检验1、质量检验的概念：度量、比较、判断、处理质量检验的分类（1）按检验数量特征：全数检验、抽样检验（2）按照检验的质量特性值的特征：记数检验、计量检验（3）按照检验方法的特征：理化检验、感官检验（4）按照检验对象检验后的状态特征：破坏性检验、非破坏性检验（5）按检验实施的位置特征：固定检验、流动检验（6）按照检验目的的特征：验收检验、监控检验2、质量检验的基本类型：（1）进货检验（2）工序检验：首件检验、巡回检验、末件检验（3）完工检验二、国际标准化

48、组织质量管理体系和质量认证P125（一）国际标准化组织质量管理体系1994年：ISO/TC176第一次修订，通称1994版ISO9000族标准2000年：ISO/TC176第二次修订，通称2000版ISO9000族标准2008年，ISO/TC176对ISO9001有限修正。2015年，ISO/TC176发布了2015版ISO9001ISO9000族标准是第一步用于质量管理方面的国际标准（二）质量认证1、质量认证的概念包括：产品质量认证、质量管理体系认证认证对象：产品、过程2、质量认证的产生和发展：五个阶段3、质量认证的作用（1）有利于企业在激烈的市场竞争中取胜。（2）有利于企业增强国际市场的竞

49、争能力（3）促进企业完善质量管理体系（4）节约大量社会检验费用（5）有利于保护消费者利益。4、质量认证的类型（1）型式试验（2）型式试验加认证后监督市场抽样检验（3）型式试验加认证后监督供方抽样检验（4）型式试验加认证后监督在市场和供方抽样检验（5）型式试验加供方治理管理体系评定再加认证后监督（6）供方治理管理体系评定（7）批量检验（8）全数检验费用太高体系认证后可申请产品认证，产品认证后无需体系认证三、全面质量管理和六西格玛管理P130（一）全面质量管理的概念“三全一多样”（1）全企业的质量管理（2）全过程的质量管理（3）全原参与的质量管理（4）多方法的质量管理：老七种工具：因果图法、排列图

50、法、直方图法、控制图法、散布图法、分层图法、调查表法新七种工具：关联图法、亲和图法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析发、过程决策程序图法、矢线图法新方法：质量功能展开、稳健性设计方法、质量工程学、价值工程与分析、六西格玛等（二）全面质量管理实施的原则1、预防性原则2、经济原则3、协作原则（三）全面质量管理实施的工作程序五部法：决策、准备、开始、扩展、综合四方面整合规划：目标、人员、关键业务流程、评审和审核（四）实施全面质量管理的基本方法PDCA循环（1）计划阶段（2）执行阶段（3）检查阶段（4）处理阶段PDCA循环特点：（1）大环套小环，小环保大环，相互促进（2）不断循环，逐步提高（3）推动P

51、DSA循环，关键在A阶段（五）六西格玛管理1、六西格玛管理的流程（1）界定（2）测量（3）分析（4）改进（5）控制2、六西格玛管理的组织结构（1）质量管理委员会（2）质量领导（3）倡导者（4）黑带大师（5）黑带（6）绿带3、六西格玛管理的实施程序（1）可行性性分析（2）组队（3）培训（4）评估（5）改进（6）持续改进DMAIC步骤（1）确定改进目标（2）测量现有体系（3）分析体系差距（4）改进现有体系（5）监控新体系的运行第二节 安全管理一、安全管理概述p39（一）安全管理的定义安全管理的主要内容（3E）：对员工进行教育培训、对设备进行工程管理、对行为进行强制规范监视和检测包括：主动的、被动的

52、、定期的、不定期的、定性的、定量的查思想、查制度、查设备、查教育、查教育、查行为、查劳保用品、查伤亡事故安全措施总体上归纳为：事故预防、应急措施、风险转移控制事故是安全管理工作的核心风险转移的手段可分为：财务型、非财务型（二）安全管理的作用和意义1、安全管理是防止事故和职业危害的根本对策2、安全管理是贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”反震的基本保证3、有效的安全管理是安全技术和劳动卫生措施落实的保障4、安全挂历你有助于改进企业管理，促进经济效益提高。二、企业安全管理（一）企业安全管理定义（二）企业安全管理的主要任务1、改善生产条件2、采取安全措施3、职业健康安全管理第六章 供应链管理第一

53、节 供应链管理概述一、供应链与供应链管理的概念p142（一）供应链的概述信息链、物流链、资金链、增值链（二）供应链管理的概念以市场和消费者需求为导向将消费者、供应商、制造商、销售商、服务商连成一个网络供应链管理的实质：深入供应链的各个增值环节，能够将顾客所需的正确的产品在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。1、供应链管理强调企业间的合作2、供应链管理是一种集成化的管理模式3、供应链管理以客户和最终消费者为中心二、供应链管理思想的核心理念P143（一）资源横向集成（二）系统化运作（三）合作共享（四）多赢互惠（五）需求驱动（六）快速响应（七）同步运作（

54、八）动态重构三、供应链系统的构建P145（一）供应链的系统的构建主要特征：网状的“链”，有一家核心企业（二）供应链系统设计的指导思想（三）供应链系统的设计步骤1、分析市场竞争环境（产品需求）2、分析企业现状（分析现有供应商）3、提出供应链设计（分析必要性）4、构建供应链设计目标5、分析供应链组成6、可行性分析7、设计产生新的供应链8、检验新供应链第二节 供应链管理环境下的物流管理一、物流管理在供应链管理中的地位P147(一)供应链管理环境下的物流与物流管理的含义物流纽带，供应链形成和连接的关键活动物流管理充分运用信息技术、将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等活动有机结合（二）物流管理在供应链

55、管理中的价值分布有效管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有举足轻重作用。（三）物流管理对供应链运作绩效的影响1、物流管理对供应链响应周期的影响2、物流管理对供应链总成本的影响（我国企业物流费用占总成本的20%40%）3、物流管理对供应链按期交付可靠性的影响4、物流管理对供应链服务水平的影响（客户服务水平是构成供应链竞争力的关键要素）二、供应链管理环境下的物流特点P148（一）供应链管理环境下物流环境的特点竞争需求竞争特性物流策略要素定制化产品的开发和制造、交货速度畅通的运输通道、快速交货资源动态重组能力合作性信息共享、知识资源的资金资源支持物流系统对变化的实时影响力柔性多种形式的运输

56、网络、多元信息获取途径、敏捷的供应链系统服务用户的能力客户满意度多样化产品、亲和的服务、可靠的质量（二）供应链管理环境下物流管理的特点传统物流管理的特点：（1）企业自我封闭的物流系统 （2）供需关系不稳定，缺乏合作 （3）资源利用率低、为充分利用企业有用的资源 （4）信息利用率低，需求信息扭曲现象严重。供应链管理环境下的物流系统特点：（1）信息共享 （2）交货准时 （3）过程同步 （4）敏捷响应 （5）互利合作 （6）满意服务三、供应链物流管理战略P150（一）物流运作模式的选择自营物流、外包物流物流对企业成功的重要性高寻找物流合作伙伴自营低第三方物流伙伴关系的领导者低高企业处理物流的能力（二

57、）一体化物流管理战略1、垂直一体化：从供应商到用户管理2、水平一体化：多个企业合作3、物流网络：第三方物流（三）战略渠道设计分三步：1、进行网络分析，确定网络要素和相互关系 2、优化设计，优化决策分析 3、组织实施网络设计方案第三节 供应链管理环境下的采购管理一、急于供应链的采购管理与传统采购管理的差异（一）从为库存采购转向为订单采购（二）从一般交易管理转向外部资源整合管理（三）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系实现有效的外部资源整合，制造商的采购活动应该：1、和供应商建立长期互惠互利的战略合作伙伴关系，保证供需双方合作诚意以及参与双方共同事务的积极性2、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程

58、3、通过信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证4、协调供应商计划5、建立不同层次的供应商网络战略合作伙伴关系解决了：1、库存问题2、风险问题3、合作问题4、采购成本问题5、组织障碍二、供应链环境下的准时采购策略P155（一）准时采购的基本思想基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购增加了共性连的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性、集成性。项目准时采购传统采购采购批量小批量、送货频率高大批量、送货频率低供应商选择长期合作、单源供应短期合作、多源供应供应商评价质量、交货期、价格价格、质量、交货期检查工作逐渐减少、最后消除收

59、获、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货，买方负责安排较低成本，卖方负责安排信息交流快速、可靠一般要求1、采用较少的供应商，甚至单源供应2、对供应商的选择标准不同3、对交货准时性的要求不同4、对信息共享的需求不同5、制定采购批量的策略不同（三）准时采购的实施1、创建准时采购组2、制定计划3、精选供应商4、进行试点工作5、做好供应商培训、6、向供应商颁发免检合格证书7、实现配合准时制生产的交货方式8、持续改善，扩大成效三、供应商管理P157（一）制造商与供应商之间两种典型的关系模式竞争关系、合作性关系1、竞争关系：核心是价格驱动买方多方购货，通过供应商价格竞

60、争获得低价；通过分配数量控制供应商；双方是短期合作2、合作关系：双赢关系共享信息，帮助供应商降本改质加快开发进度；互相信任，减少成本提高效率；长期合作；（二）双赢供应关系管理1、信息交流与共享机制2、激烈供应商3、合理评价供应商：交货质量、提前期、交货准时率（三）与供应商长期契约的制定1、判定标准、惩罚2、激励条款3、与质量控制相关条款4、信息充分共享第四节 供应链管理环境下的库存控制一、供应链中的不确定性与库存P159库存：生产制造过程中的库存；物流过程中的库存库存存在的客观原因：应对各种不确定性（一）供应链中的不确定性1、表现形式：衔接不确定性、运作不确定性2、来源：供应商、生产者、顾客（