公司绩效管理解决方案ppt课件

1、2021-3-14*2021年度业绩管理系统处理方案草案1.1 *战略制定流程1. 决议使命和远景8. 测试并制定实施方案2. 分析情势，了解不确定要素3. 选择业务范围，决议战略立场4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统6. 列出增长阶梯7. 设定财务目的1.2 *IVD09年战略基调 开源、节流并重 继续做精做细做深做透 中国市场继续实行品牌营销，国际市场实行区域个性化营销 整体销售规模坚持中速增长，继续发掘企业潜力，打好根底，补好短板 以上曾经确定并在管理年会上发布！2.0*IVD09年绩效实施预备任务完备情况 09年度运营方案 组织构造 部门职能分工、职责明确 岗位职责 09年绩效管

2、理政策 以上前提预备任务曾经在09管理年会上明确公布并生效！目的：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的运营和管理方式3.0 09年度业绩管理系统设计原那么与理念设计原那么描画 以价值为驱动 流程系统化 业绩透明性 发明足够鼓励 可行性高 淘汰机制结合股东报答与公司运营业绩建立以价值发明为中心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评价业绩与战略规划、资本方案、运营/预算方案、人力资 管理等管理程序严密相连系统的有层次的方案和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等鼓励机制严密 相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成果不过关，才干缺乏以胜任任务

3、的 员工及时发现，提示，并进展调职或淘汰参考先进，自创名企，结合本企业实践情况经过合理的过渡方案逐渐处理现行实施妨碍 牵引问题经过不断实施绩效，把它作为一个主线牵引出企业存在的问题，进而逐渐的加以处理3.1 09年关键业绩目的设计方向 KPI定量+定性 建立健全业务流程 继任人才培育和团队资质提升 3.2 09年关键业绩目的类别1 效益类: 主要是指财务类目的，普通来源于运营方案中的年度预算部分，是定量目的 营运类: 主要是指内部流程和过程类目的，普通来源于运营方案中过程管理部分和公司 再造任务，有定量和定性的目的 组织类: 主要是指组织生长类目的，对应BSC中的学习生长层面，以定性目的为主，

4、普通 来源于运营方案中组织、人力部分注：客户类目的因取数困难等方面缘由，可以思索作为参考类目的，暂且不列入考核目的。3.3 09年关键业绩目的类别2界定考核目的类别细分举例效益类营运类组织类 表达公司价 值发明的直 接财务目的 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 实现组织生长 表达企业文件 表达价值观 全面衡量创 造股东价值 的才干 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目的完成 才干 衡量推进企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 才干 资产盈利效率 现金获利才干 盈利程度 本钱控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 研发管理 岗位设置与 聘用、配置 考核培训与培育 薪酬

5、福利 投资资本报答率 营业收入 自在现金流 净利润总额 部门管理费用 流程优化完善 供应本钱 产品交付 报废 员工总数 员工资质 组织才干 合格继任人才数 人才梯队3.4 09年关键业绩目的制定任务步骤 关键步骤：综合制定 - 目的分解 构成详细岗位KPI 签署业绩合同 与KPI挂钩的薪酬体系 操作思绪：参考自创包括平衡计分卡、MBO等在内的前沿思想实际和管理工具， 并充分有机结合企业当前所处实践阶段和情况，制定出充分反映战略 意图、任务基调方向、任务重点及之前缺乏改良的目的，决不照搬照 套，不人云亦云，一切以实效、适用为原那么3.5 如何综合制定企业关键KPI第一步：确定业务的价值树第二步：

6、找出具有艰苦影响的关键业绩目的价值体系有艰苦影响的目的工程对公司效益和业务管理重点影响大的目的相对可控的目的有很大的改善潜力动摇性较大与最正确做法之间的差距较大寻觅或自设标杆企业目的普通以投资资本报答率(ROIC)为分析起点未来3.6 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.7 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.8 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.9 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，

7、并确定关键岗位和部门3.10 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.11 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.12 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.13 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.14 第1步:经过价值树分解*的价值体系，可以明确企业最关键的价值驱动要素，并确定关键岗位和部门3.15 第2步:分析关键驱动要素，构成高层管理的KPI目的 进展综合分析关键驱

8、动竞争胜利要素，设计、开发和选择最有影响的几个目的 分析时，普通优先取对胜利更为敏感的要素进展绩效目的的选取 绩效目的要按照BSC的思绪，从财务、客户、内部流程、组织生长四个角度去开发 根据目的的关键性、根底性奉献的不同，在绩效目的赋予时，除了遵照每个岗位 5-8个关键目的外，可以思索把根底性的目的直接赋予下一级岗位，作为下一级岗 位的KPI，依此类推 根据任务详细职责分工、任务性质不同设定不同的权重 每个目的权重的设定也要靠阅历的积累以下图详细阐明3.16 对目的进展敏感性分析和阅历不断的积累，去设定每个目的的权重胜利阅历目的数控制在5-10个之间每个KPI权重普通不高于30%每个KPI权重

9、普通不低于5%权重普通取5的整数倍得分普通利用分段线性进展计算缘由过多的考核目的导致员工分散留意力，且多数目的反复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头对其它与任务质量亲密相关的目的不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成目的，那么整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分短少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头景象可简化计算的难度可简化计算的难度关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .3.17 各主要业绩目的目的设定后的关键在于将目的

10、层层分解公司COO营销VP国内/国际业务部担任人区域业务担任人公司整体期望关键业绩目的=xx关键业绩目的1=xx关键业绩目的2=xx. . . . . . . . . . . . .3.18 KPI目的分解的原那么对该人员任务具有鼓励作用该目的分解后该部门员工有才干控制该目的具有较强可测性与该部门任务亲密相关，不超出人员才干范围便于各部门数据搜集以及相关人员/部门的目的计算下级部门协助指点分担的目的，所以必需可以鼓励业绩3.19 和相关指点、任务人员的讨论也是一个重要步骤讨论中发现的问题某些目的未层层分解一个目的由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键目的、指点假设全背那么导致了目的过多权重

11、分配无法表达企业短期目的或战略倾向处理方案列出目的、涉及流程/任务，寻觅相关职能部门承当该目的经过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任e.g. 应收帐款周转次数抓住最主要的一个目的由指点责任，从而明确部门的任务重点e.g. 大客户ARPU调整相应权重e.g. 本钱奉献率相应被考核人员与指点对KPI的接受和了解有利于KPI的实施与落实3.20 明确KPI的计算和数据来源也是协助完善KPI体系的必要步骤 与内控中心协作，及时明确KPI的计算口径和数据来源，完善BSC目的手册 与质量中心协作，及时完善有关过程考核目的的口径和数据来源，完善BSC目的 手册，做到有据可依，有规范可查

12、 加强对员工出勤的统计与分析，并将结果输出到各相关部门，同时也作为考核的 的一个根据之一 加强审计，并将审计结果纳入个人或部门绩效考核之中3.21 定性目的评价更加科学化、规范化 定性目的、定性的KPI将会越来越重要，也会越来越多，特别是带有战略性的定性 目的，如：国际业务的认证任务，国际业务的规划， 09年在继续开发、完善驱动关键竞争胜利要素的定性目的的同时，除了对定性目的 继续进展“5分制评分外，需求开发分级评价表的方式，使定性KPI的评价也变得相 对科学和有规范3.22 职能部门的关键业绩目的的设计以主要任务的完成情况为根底关键业绩目的的设计中主要思索职能部门的主要任务以及完成任务时间、

13、质量和本钱三方面的影响要素：时间：职能部门完成主要任务能否及时？质量：职能部门各主要任务的质量如何？本钱：职能部门完成主要任务时的费用支出能否合理？由于任务性质职能部门的关键业绩目的有较多定性目的，但也结合一些定量目的的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其效力可以最大限制地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最正确效应3.23 第3步是确定详细岗位的KPI，构成业绩合同KPI制定，在实践操作中可以分四步走第1步：罗列目的1. 罗列目的2. 挑选KPI3. 初选权重4. 修正确认1.1 价值树目的分解1.2 岗位任务常规目的1.3

14、短期重点目的1.4 团队目的1.5 防备性扣分目的1.6 流程目的来源经过价值树分解所得的目的有助于个人了解本人的KPI对公司收入影响与本岗位任务有关的目的可以用来考核该岗位人员的任务完成质量，同时鼓励该人员的任务积极性为配合公司的短期义务完成设定的目的各部门有责任促进公司运营，鼓励团队协作，因此实行各部门共同对企业整体运营绩效担任的考核方式为杜绝平安事故、艰苦妨碍、艰苦问题违规操作影响企业运作，采用直接从总分中扣分或一次否决的方法加强管理力度，如：体系认证任务确保流程的正常运转阐明营销收入营销本钱产品毛利率维护本钱设备完好率坏账率预算偏向率市场占有率新产品销售占比CRM工程建立 净现金流入净

15、资产报答率收入网络平安体系认证艰苦问题违规操作，资金平安艰苦缺点流程缺失数未优化流程数举例应收账款周转次数等营销副总裁举例2、KPI挑选1. 罗列目的2. 挑选KPI3. 初选权重4. 修正确认2.1 完全不可控目的2.2 完全不可测的定量目的2.3 影响不太大的目的2.4 反复目的，无特别存在价值2.5 已过时的目的初步挑选的任务包括去除资产负债率网络资源利用率平安消费市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率收入增长率与营销收入反复EBITDA其可控部分与营销收入，营销本钱反复公司资本报答率资产负债率举例3.24 第3步是确定详细岗位的KPI，构成业绩合同KPI制定，在实践操作中可以分四步

16、走第2步：挑选KPI营销副总裁举例注：再按KPI选择原那么进展挑选！1. 罗列目的2. 挑选KPI3. 初选权重4. 修正确认3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响主要针对目的分解3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整主要任务营销类部门财务类目的权重要大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类目的不给权重可以直接采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算采用麦肯锡月亮图大致估算按对经济效益影响权重，可控性权重，可测性权重，对各目的三方面评价结果进展加权得出总分按得分在该目的中所

17、占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超越30%5% X30% 为计算简化，通常多用5的倍数如,23%调到 25%，同时根据3.6,对一切权重结果进展调整阐明3.25 第3步是确定详细岗位的KPI，构成业绩合同KPI制定，在实践操作中可以分四步走第3步：初定权重营销副总裁举例4、修正确认1. 罗列目的2. 挑选KPI3. 初选权重主要任务阐明4.1 将各KPI挑选部门制成列表, 横向比较4.2 与HR部经理及其他相关部 门担任人讨论有关目的4.3 与上级指点讨论目的4.4 审核能否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI担任，且根据责任大小承当了相应比例的权重；核察目的、权重能

18、否与原那么相悖以及上级指点目的能否已分解到相应部门明确该目的计算方法及数据来源；对定性目确实定其详细评价方法，并拟定定性目的评价表确保其清楚知道下级员工的考核目的，并讨论KPI设置的权重能否合理，对定性目的评价规范进展确定确认其目的含盖了下级部门任务方面，有利于其推进下级员工任务4. 修正确认3.26 第3步是确定详细岗位的KPI，构成业绩合同KPI制定，在实践操作中可以分四步走第4步：修正确认营销副总裁举例3.27 分解、确定业绩目的是一个互动过程双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核规范最终的目的普通是需求一定努力才干到达的“拔高目的*通常与年度运营方案同时进展经过对关键假设的讨论，达成一致根据市场分析历史业绩本身才干年度预算根据上级目的市场分析历史业绩年度预算发约人：营销中心VP受约人：国内业务部经理提出业绩目的的要求*提出到达业绩目的的预测*质询和汇总业绩合同国内业务部举例3.28 经过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目的会议输入会议目的：参与者：时间：详细内容：公司整体的目的期望在关键业绩目的上建立的各层面初步确定的目的各部门的运营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定各部门的目的设定COO、人力资源部经理、各业务部门担任人12月每个部门汇报建议的目的，并强调与COO原先设定的期望的不同，着重分析差距