绩效管理交流稿ppt课件

1、绩效管理交流稿刘追制造：石河子电大赵云英.1、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；内容、方法、关键点与人力资源管理、企业管理的关系2、我们为什么要做绩效管理、能否要做绩效管理、如何开展、如何卓有效果3、值得留意的地方在哪里制造：石河子电大赵云英.绩效管理交流引见篇 绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用 绩效管理的方法引见操作篇 绩效管理体系及方法引见以某大型集团公司的绩效管 理系列案例为主流程、责任分解 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理 部门对岗位的绩效管理考核 对人的考核 考核体系的综合运用共享篇 绩效管理结果的运用 绩效管理任务推进的难点及重点 绩效管理体系评判

2、规范制造：石河子电大赵云英. 绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用 绩效管理的引见绩效管理交流引见篇制造：石河子电大赵云英.一、绩效管理的整体定位问题？管理职能存在的作用问题？人力资源经理及各级经理必需思索的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么 为组织目的的实现做出奉献问题？如何找到为组织战略及目的的实现做出奉献的锲入点 组织目的的制定、分解、实现过程 把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思索、找到锲入点及奉献点制造：石河子电大赵云英.从企业管理链来看人力资源管理的奉献2 分解体系集团公司目的企业事业部系统1系统2部门1部门2岗位1岗

3、位2.在分解体系中的人力资源管理经过任务分析职责分解体系、任务方案体系来确保组织分工的合理性，确保目的被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目的及责任的层层分解体系；任务分析、组织构造设置制造：石河子电大赵云英.从企业管理链来看人力资源管理的奉献2 保证体系集团公司目的企业事业部系统2部门1岗位2制造：石河子电大赵云英.职责范围IndustryIndustryFoodCons.部门指点的目的集团分管指点的目的小组与个人的目的集团战略集团总部的目的自下而上：根据岗位职责，确定义务目的 自上而下：根据集团战略，确定奉献目的从企业管理链来看人力资源管理的奉献制造：石河子电大赵云英.可见：1、绩效管理

4、是企业目的实现链的一个环节2、绩效考核从来就是和目的联络在一同的；3、绩效考核是以义务的完成为目的的4、绩效考核涉及到人，但以一定义务的完成为 载体 绩效管理实践上是一种对组织目的完成情况的评价及督导手段制造：石河子电大赵云英.从企业价值链来看绩效管理认识价值链管理，对企业的意义何在价值发明价值评价价值分配内容根据谁发明价值？为什么发明价值？如何发明价值？发明了多少价值？价值如何分配？怎样报答？报答多少？管理实际资源评价职位评价绩效评价报酬制度理念制造：石河子电大赵云英.从人力资源管理链来看绩效管理HR规划招聘、调配及任用绩效管理部门、岗位设置职责、任务目的的设置岗位评价内外薪酬比对薪酬体系培

5、训需求综合报酬实施.可见：一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个 部分； 绩效管理是价值管理链的重要环节 绩效管理是HRM中的一个环节二、绩效管理连着组织关键的两端 与企业目的的实现、业绩的好坏相关 与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相 关 制造：石河子电大赵云英.美国评论美国企业年度战略方向绩效管理的定位96年97年98年00-01年绩效管理企业文化、指点力PEOPLE战略管理，战略第一、人员第二制造：石河子电大赵云英. 绩效管理在人力资源管理及企业管理中 的定位及作用 绩效管理的引见绩效管理交流引见篇制造：石河子电大赵云英.绩效管理引

6、见绩效管理的定义及内涵绩效管理的内容绩效管理的方法及其适用性 如何去对待考核方法及考核热的景象考核体系及考核方法选择制造：石河子电大赵云英.绩效管理的定义及内涵绩效管理 是经过对组织的目的、责任的层层分解，并按照一定的详细规范和要求对目的进展确认、评价与反响的过程，以保证组织目的的有效实现。 同时，经过对组织绩效及个人绩效、才干的科学评价，为组织的价值分配提供科学根据。薪酬、提升、培训、人员淘汰等制造：石河子电大赵云英.绩效管理的内容 1、业绩管理/业绩考核 2、人员考评/考核 对业绩、才干、态度的综合评判制造：石河子电大赵云英.绩效考核及管理的产生背景大环境发生变化，时机的减少及竞争的加剧，

7、使得必需向精细及科学管理要生存空间几乎与人力资源管理的出现同时出现绩效管理概念的提出，提出考核的系统性观念大量考核方法的提出 A、对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化KPI考核、平衡卡360度的人员考评关键事件的考核工程管理 制造：石河子电大赵云英.两种方式的比较价值观的差别业绩导向、为完成目的过程督导+结果评价管理环节之一三重沟通前中后目的、规范明晰规范化、科学化公开公平化上下级评判、本钱降低价值观的差别以人员的考核为导向、为人员评判结果评价人员管理的程序规范不可量化，人为要素比重较大，受制约要素较多公开评议等，方式化较浓绩效管理人事考核.绩效考核方法引见实际界大

8、比较、大争辩 企业 运用、实际、淘汰总体思绪、考核理念、考核方法逐渐明晰维度考核KPI业绩考核目的考核考核方法才干、态度评价KPI考核、平衡积分卡目的考核方法、工程考核、关键事件法.一、维度管理及考核适用性： 才干管理、态度评判的重要方法及工具 日本企业、华为，国外公司的才干管理运用留意点： 明晰认识、定位+执行力度运用方法： 维度选择、维度定义、维度评判案例引见制造：石河子电大赵云英.二、平衡计分卡-KPI考核方法KPI考核方法平衡计分卡两种方法的交融考核述职制度制造：石河子电大赵云英.一平衡计分卡平衡计分卡 “平衡计分卡 ( The Balanced Scorecard )。美国哈佛大学商

9、学院罗伯特和美国复兴全球战略集团总裁大卫诺顿。他们对绩效方面处于领先位置的12家公司进展为期一年的工程研讨，发明了“平衡计分卡。 这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地调查企业，并为四个根本问题提供答案： 顾客如何看我们？顾客角度 我们必需擅长什么？内部角度 我们能否继续提高并发明价值？创新和学习角度 我们这样满足股东？财务角度 制造：石河子电大赵云英.1、平衡记分卡产生的背景信息时代企业的胜利，依赖于对知识资产的继续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性快速呼应、创新和优质效力程度产品与效力的创新和改良将日益

10、取决于员工职业化技艺的提高，先进信息技术的运用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其胜利或失败是不能用传统的短期性的财务目的衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性制造：石河子电大赵云英.4、平衡记分卡的关键在于“平衡平衡记分卡提供了将战略转化为作业工程的框架 财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率顾客方面顾客称心度顾客忠实度市场份额学习与生长方面员工称心度员工流动率信息系统有效性内部业务管理方面质量呼应时间/本钱新产品开发周期使命与战略.(二) KPIKPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键目的。 其目的是建立一种机制，将企业

11、战略转化为内部过程和活动，以不断加强企业的中心竞争力和继续地获得高效益。KPI关键业绩目的考核体系，经过对可以衡量的组织战略或方案实施效果的关键目的的考核，建立将企业战略转化为内部过程和活动并对其过程、结果进展督导、反响的机制，以不断加强企业的中心竞争力和继续地获得高效益。.KPI是什么？ 首先是一种理念 其次是一种科学的方法为什么是KPI？ KPI与20/80原那么找到关键要素 制造：石河子电大赵云英.1、KPI与传统财务目的的联络与区别尽量采用财务目的反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务目的牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核目的的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程 制造

12、：石河子电大赵云英.2、主要财务绩效目的收益性1 总资产利润率2 净资产利润率3 销售利润率偿债性4资产负债比5 流动比率6 速动比率效率性7 存货周转率8 应收帐款回收期9 总资产周转率10 人均销售收入11 人均附加值生长性12 销售收入增长率13 利润增长率.三两种方法的交融考核-述职制度 这套制度的建立根据，是西方业界最正确公司流行的平衡记分卡绩效考核体系。 微软、TCL的述职、考核制度制造：石河子电大赵云英.三、目的考核目的方案考核关键事件考核 KPI概念的重要延伸处理了长期以来职能部门绩 效管理难的问题 经过对关键事件的考核反响及管理，到达对全部工 作的督导管理，并促使关键目的的达

13、成， 经过对关键事件及关键目的的管理与资源倾斜，达 到对整体资源的掌控与制造：石河子电大赵云英.绩效管理的流程公司目的 & 行动方案部门目的 & 行动方案 战略 中心目的 运营战略 文化价值 中心才干 运营方案及预算 人力方案指点 协助 训练 指点反响 自律 更新及修正目的评价 正式测评 绩效考评 自我评价 其他评价反响渠道 潜质评价报酬 根本工资 奖金 提升 轮岗 担任指点任务的时机 其他根据个人开展的需求绩效管理的改良建议继任方案招聘方案 主要的业务结果 中心才干提高 个人开展方案 潜能开掘方案 建立绩效规范 个人/团队的绩效目的部门 职责.考核方法体系及其适用性考核体系的现状考核理念的构

14、成考核体系逐渐构成考核方法及工具渐渐成型，成熟制造：石河子电大赵云英.绩效管理探求过程探求者人力资源咨询机构国际型集团公司大中型外企国内大型企业国内大中型企业实际者、完善者学习、运用者制造：石河子电大赵云英.绩效考核体系集团公司子公司部门岗位集团公司对子公司的考核公司对中心、部门的考核部门对岗位的饿考核.绩效考核体系、层次与考核方法集团公司对子公司的考核公司对部门的考核部门对岗位/个人KPI-平衡积分卡考核-述职制度KPI平衡积分卡关键事件考核KPI关键事件工程考核维度考核影响要素：制造：石河子电大赵云英.人员考核体系层次普通职员考核任免、提升、淘汰提升、培训、薪酬薪酬、提升、淘汰业绩、人事测

15、评、调查才干、态度、访谈绩效、人事测评、才干、态度绩效、才干、态度后备经理人力资源考核高层经理人员考核、调查考核对象方法目的及运用制造：石河子电大赵云英.绩效管理体系及方法引见 以某大型企业的绩效管理系列案例为主 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理 部门对岗位/员工的绩效管理考核 对人的考核 对经理人力资源的综合调查 对员工绩效、才干与态度的综合考核 考核体系的综合运用操作篇绩效管理交流制造：石河子电大赵云英.考核体系为什么是体系，引见各层面的考核考核必需构成体系及闭环，流程不能中断考核的责任源头在于高层 导向性/牵引性、管理性/管理方法体系在思绪上必需坚持一致以整体的考核思绪及

16、理念来指点每一层次的考核任务开展、方法工具选择及实施制造：石河子电大赵云英.集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展1、目的建立一种机制和制度来逐渐进展战略调整，优化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子公司关键绩效目的(KPI)考核体系和针对子公司运营思绪和运作过程重要细节的中期述职制度。 制造：石河子电大赵云英.2、 作用及意义集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展3、 三个关键步骤/流程：年初制定目的签定责任书年中述职检查年底述职考核制造：石河子电大赵云英.5、 主体内容1 暗点与亮点2 市场数据及竞争对手比较3 KPI完成情况4 收入增长和竞争力提升的战略与措施5 客户称

17、心度6 组织学习与生长7 预算和KPI承诺8 意见反响集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展.1暗点与亮点所谓暗点，就是制约绩效提高和竞争力提升的短木板和瓶颈。述职者要把最主要的三个暗点和短木板找准，并按照优先次序列示和阐明； 同时，列出最主要的三项成果集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展2市场数据及竞争对手比较运用准确扼要的数据、目的，阐明市场规模，本身的位置、优势和优势，主要竞争对手的位置和战略动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最正确基准的差距；要特别关注变化、动向、时机和风险。.3KPI完成情况报告上半年KPI完成情况，与上年同期程度相比的提高情况，对KPI目的完成

18、情况进展构造性分析，审视全年目的、挑战目的的达成程度，阐明差距和缘由。集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展4收入增长和竞争力提升的战略与措施收入增长的战略与措施是指那些抑制短木板和瓶颈，加强公司竞争力的关键战略和措施。各子公司要围绕向集团承诺的KPI目的，针对最主要的三个暗点，制定有效的措施，并对本公司长期坚持的战略及其效果以及公司的盈利方式进展回想与评价。制造：石河子电大赵云英.5客户称心度客户的称心度和忠实度是检验我们各项任务效果的客观尺度，是稳定和扩展市场份额的根底。各子公司要关注和分析客户称心度和忠实度，要针对客户称心度调查中反映出的主要问题制定整改措施。集团层面的绩效管理以

19、某集团公司的考核案例来开展6组织学习与生长组织建立和IT建立是不断提升集团中心竞争力的根底。各公司确定本公司的变革创新工程和组织建立的义务，检查其实施效果，报告和分析组织气氛指数，阐明IT建立的推进情况。制造：石河子电大赵云英.7预算和KPI承诺管理必需构成闭环。各公司应根据市场变化、竞争对手情况和集团要求，对全年KPI目的进展合理修订和做出承诺，提出挑战目的，并调整预算和资源配置，确保全年目的的实现。集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展8意见反响提出需集团关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持要求制造：石河子电大赵云英.论述及评价1此述职及考核与其说是考核，还不如说是一种综合管理

20、的手段、一种全面沟通的过程、一种对过去的检讨与对未来的展望过程及方法。2此述职是一种综合管理手段，是对企业全面管理及调查的规范。3协助企业提高、完善企业管理，对于处于不同行业、不同性质的子公司，制定了一致的考核/述职样本，并针对不同的产业、公司性质、规模的大小、所处于的开展阶段，对详细的模板进展有针对性的修正。制造：石河子电大赵云英.相关保证/保证1 目的明确：目的责任书的签署。2 过程跟踪：中期述职。3 考核实施数据的获得、审计及调查。4 总经理任期制。5 高层运营班子的年薪制。6 组织保证。集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展制造：石河子电大赵云英.绩效管理体系及方法引见 以某大

21、型企业的绩效管理系列案例为主 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门KPI的绩效管理 部门对职能部门、岗位/员工的绩效管理考核 对人的考核 对经理人力资源的综合调查 对员工绩效、才干与态度的综合考核操作篇绩效管理交流制造：石河子电大赵云英.普通企业的考核聚焦点难点在哪里？ 1、对部门的KPI考核含可以实施KPI考核的 岗位 2、对职能部门的考核与岗位考核一同引见理清部门、岗位考核的来龙去脉企业对部门的考核 制造：石河子电大赵云英.一、部门KPI考核目的论述部门及岗位KPI考核与集团/企业层面的考核之间的关系KPI目的的根本特性SMART原那么二、KPI目的制定制定KPI考核方法及目的的流程KP

22、I考核实施的留意要点企业对部门的考核 制造：石河子电大赵云英.一、部门KPI考核目的论述一部门、岗位KPI考核与集团/企业层面考核的关系二KPI目的的根本特性 与公司KPIS的关联性必需是公司层面KPIS的分解 可控性结果必需在职责范围内可以控制 简明性目的简单并可以被了解可衡量性结果可量化或可描画制造：石河子电大赵云英.三SMART原那么“聪明目的: 详细的(Specific) : 可以采取明确详细的行动 可衡量的(Measurable): 任务成果可以用质量、数量、 时间、费用等衡量 相互认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定 的目的 实践可行的(Realistic):

23、 具有挑战性然而实践可行与企业胜利亲密相关(Tie to the business)：对企业的成 功严密相关一、部门KPI考核目的论述.二、KPI目的制定1、制定KPI考核方法及目的的流程公司目的文化及价值导向确定可以实施KPI考核方法的部门及岗位引入外部专家与部门一道制定各部门KPI对部门 KPI进展分解到相应岗位构成KPI体系审批及执行 理清公司 运作流程 各部门运作关系制造：石河子电大赵云英.二、KPI目的制定案例部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献可控性简明性可衡量性备注销量利润资金周转率代表处财务销量+YYY财务人均销售额+YYY财务迟收款项率+YYY客户经销商满意度

24、+YYY通过满意度调查员工学习提升员工满意度+YYY通过满意度调查代表处制造：石河子电大赵云英.研发部案例部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献可控性简明性可衡量性备注销量利润资金周转率研发部财务预算费用差异率+YYY内部管理流程产品直通率+YYY产品规划达成率-YYY员工学习提升员工满意度-YYY通过满意度调查员工专业技术水平-+YY制造：石河子电大赵云英.部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献可控性简明性可衡量性备注销量利润资金周转率A工厂财务产品制造成本（固定和浮动）+YYY内部管理流程开箱合格率+YYY来料检验合格率（IQC）+YYY生产按计划完成率+YYY

25、员工学习提升员工满意度+YYY通过满意度调查A工厂案例制造：石河子电大赵云英.部门指标大类指标名称对公司关键财务绩效考核指标的贡献可控性简明性可衡量性备注销量利润资金周转率人力资源部财务费用预算差异率+YYY客户学员满意度YYY内部管理流程人员流失率YYY绩效管理满意度YYY招聘完成率YYY员工学习提升员工满意度YYY通过满意度调查人力资源部案例.KPI考核实施的留意要点一KPI考核实施的关键要素把握1、指点支持及组织保证2、KPI目的的寻觅及设置3、考核本钱几张纸的管理HRIS二启示 KPI观念的引入及方法实施可以协助我们极大地提升组织管理的有效性不要随便地KPI方法，企业的考核实施可以从简

26、单到规范化制造：石河子电大赵云英.绩效管理体系及方法引见 以某大型企业的绩效管理系列案例为主 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门KPI的绩效管理 对职能部门、岗位/员工的绩效管理考核 对人的考核 对经理人力资源的综合调查 对员工绩效、才干与态度的综合考核操作篇绩效管理交流制造：石河子电大赵云英.对职能部门、岗位的考核职能部门主要适用于KPI或目的考核的方法 两种方法的结合岗位的考核主要适用于目的考核的方法 与业绩直接相关的除外制造：石河子电大赵云英.案例讲解(一)对职能部门的考核考核流程内容及流程以年度为周期关键职责衡量规范年中进度检视、方案改良年度方案、目的与规范年底评价结果运用与反响制

27、造：石河子电大赵云英.案例(一) 关键职责及衡量目的关键职责衡量指标1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 部门：绩效管理期间：绩效评估人：制造：石河子电大赵云英.案例(二) 绩效方案、回想与绩效评价工作任务衡量标准年中进度检视绩效改进行动计划年底绩效检视进度落后进度适中进度超前未达目标达成目标超越目标1、2、3、4、5、6、绩效管理与发展流程被评估人确认日期绩效评估人签名日期绩效计划三月完成年终检视九月完成年底检视三月完成评估人： 评估人上级：.KPI考核以业绩为主要目的目的方案考核关键事件考核工程管理考核二对岗位的考核制造：石河子电大赵云英.目的及关键事件考核案例引见 一、考核流程

28、1、季度初，构成任务方案岗位目的义务书2、季度中，任务过程监控与沟通3、季度末，对当期方案及突发性任务进展评价与面谈6、考核结果公布及运用4、评价结果不赞同同意5、员工申诉突发性任务对岗位的考核.目的及关键事件考核案例引见 二、目的方案书岗位目的义务书部门岗位名称被考核人 职务任务期例常性、建设性工作内容工作要求计划完成时间完成情况说明考核人签名被考核人签名对岗位的考核制造：石河子电大赵云英.三、绩效评价表部门被考核人岗位名称职务考核时间当期主要工作任务权重自我评分上级评分卓越（10）优秀（9） 良好（8、7）称职（6）基本称职（5、4）不称职（3、2）提出全面计划，按要求准确、提前完成工作，

29、效果超出计划目标。 按要求准确、及时完成任务，工作效果超出计划目标。 能按工作要求及时完成任务，工作效果达到计划目标。 能按工作要求完成任务,但工作效果略显不足。 任务完成有拖延，并有一定不足，可补救。 不能按照工作要求完成任务。 1、2、3、4、5、6、7、8、总计得分考核人签字被考核人签字对岗位的考核.绩效管理体系及方法引见 以某大型企业的绩效管理系列案例为主 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门KPI的绩效管理 对职能部门、岗位/员工的绩效管理考核 对人的考核 对经理人力资源的综合调查 对员工绩效、才干与态度的综合考核操作篇绩效管理交流制造：石河子电大赵云英.对人的考核考核体系的回想绩

30、效能否完成绩效考核才干考核绩效如何完成才干开展方案人员的生长/绩效完成保证绩效个人个人保证保证.对人的考核1、考核方法/内容2、才干考核案例引见 1才干考核流程 2才干选取 3维度定义与评价制造：石河子电大赵云英.才干评价处理两个中心问题：什么是我们必需具备的中心才干如何评价这些才干.一中心才干的选取 1、公司的目的、文化及政策导向 GE的中心才干 TCL的中心才干 2、岗位的要求完成职责所具备的才干 3、考核中的差距才干的缺乏点制造：石河子电大赵云英.GE的中心指点才干四个E与一个P energy energize edge execute passion中心才干定义、了解及适用范围.维度定

31、义以经理级为例维度维度定义策划、组织能力 提出有效工作计划，组织部员开展工作，对部门内、 外进行工作沟通。指导下属能力 对下属实施全面指导，部员成长较快。创新能力 能够对工作提出好的建议和设想并 予以实施。 积极地寻找创新的主意和新的建议。 发明和创建对企业或部门效率、质量有长远影响的运作模式。专业能力实施能力 制造：石河子电大赵云英.维度分类及定义考核维度 考核标准层次划分 卓越优秀良好称职勉强称职不称职策划、组织能力能在工作开展前提出有效工作计划，预见性地提出问题以及有效解决方案，组织部员高效开展、实施承担的各项工作，部门内外工作沟通融洽。 能在工作前及时提交有效工作计划，有效组织部员开展

32、、实施承担的各项工作，对部门内外工作进行有效沟通。 能在工作前提交大致工作计划，并在实施中加以完善，组织部员开展、实施承担的各项工作，对部门内外工作进行沟通。 能对承担的各项工作提交初步实施计划，有组织部员开展工作的基本能力，并对部门内外工作进行基本沟通。 工作前不能提交计划，只是形成部分思路，有一定的组织协调能力，但实际效果较差。 计划与思路不清，缺乏组织协调能力，无法进行组织协调工作。 指导下属能力创新能力专业能力实施能力.才干评价表类别权重（%）考核维度自我评定部长评定卓越（10）优秀（9）良好（8、7）称职（6）勉强称职（5、4）不称职（3、2）小计工作能力204策划组织能力4指导下属

33、能力4创新能力4专业能力4实施能力三个层级.绩效管理体系及方法引见 以某大型企业的绩效管理系列案例为主 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门KPI的绩效管理 对职能部门、岗位/员工的绩效管理考核 对人的考核 对经理人力资源的综合调查 对员工绩效、才干与态度的综合考核 考核体系的综合运用操作篇绩效管理交流制造：石河子电大赵云英.才干开展方案考核体系的综合运用 以某岗位的年终考核为例年度亮点及暗点小结与分析才干评价述职类绩效评价类才干评价类才干开展类岗位关键职责回想年度的岗位目的绩效评价.绩效管理交流引见篇 绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用 绩效管理的方法引见操作篇 绩效管理体系及方法引见以某大型集团公司企业的绩效管 理系列案例为主流程、责任分解 集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效