绩效管理体系设计理念与方法ppt课件

1、绩效管理体系设计理念与方法人力资源管理的四个关键人力资源管理一直要在动机上处理问题人力资源管理一直努力减少组织对人的依赖性人力资源管理一直强调对增值过程的管理人力资源管理一直围绕组织战略实施来进展管理处理问题驱动行为价值信号功能枢纽效率效果公平开展传导战略绩效管理为什么重要假设他无法衡量企业运营绩效，他便无法有效管理企业！企业使命企业愿景企业战略目的职能/部门目的个人任务目的宏大长久详细详细绩效管理为什么重要1、传导战略“要什么、考什么：传送导向由远及近、由高及低：目的落地绩效管理为什么重要2、驱动行为考核外驱力目的引力责任推力能动内驱力明确职责目的强化责任认识优化行为方式绩效管理为什么重要3

2、、发现并改良问题强化问题导向以考促查以考促改以考促合绩效管理为什么重要4、传送价值信号经过绩效数据，向组织内外的相关方传送组织、部门和个人的“价值信号。绩效管理为什么重要5、管理的功能枢纽培训开发企业战略任职资历与胜任模型人力资源规划配置组织构造业务流程任务义务与目的薪酬管理职业开展任务分析与职责绩效考核与管理绩效管理为什么重要“假设说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推进力的，那就是有鉴别力/区别化的考评“管理者应该清楚地域分出：哪些员工或哪些业务获得了出色的成果，哪些表现最差；他们要扶持强者的生长，把乏效率的部分剔除出去，只需这样，公司才干争取“赢的结局。反之，假设对每一项任务和每一位

3、员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，那么只能让公司蒙受损失“假设有人把这叫做达尔文主义的话，那么我想补充阐明一点：我坚信，区别考评制度不但是提高公司运营效率的最正确方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出 杰克韦尔奇企业绩效管理的典型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联络绩效结果没有充分与薪酬等鼓励机制挂钩绩效考核“方式化，与业务主体脱离，考归考干归干绩效考核目的设计不合理目的无法量化或评分规范模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分沟通辅导缺失：只考核、不反响、无指点绩效管理层次效能经过规范化的任务目的设定、沟通、绩效审查与反响任务，改良和提高管理人员的

4、管理才干和效果，促进被考核者任务方法和绩效的提升，最终实现组织整体任务方法和任务绩效的提升。保证企业战略目的的实现绩效管理体系该当起到沟通公司战略、指引斗争方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员调整人员提升、降职调职的根据和日常精神鼓励的根据与评判规范。绩效管理公司战略组织构造岗位职责部门目的职责公司年度目的部门年度目的部门季度目的岗位目的作业程序中心业务流程系统流程要实现战略，必需做哪些事，这些事情怎样做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性目的分解是什么？如何保证把事情做对、做好？管理层次划分-实施绩效

5、管理根底Plan/绩效方案界定绩效设定目的设计目的Do/绩效执行执行方案信息搜集定期沟通考核方式考核周期考核统计分析Check/绩效考核绩效反响制定改良措施实施绩效改良Action/改良展动绩效管理P-D-C-A循环系统论薪酬/培训/职业生涯Apply/绩效结果运用绩效管理体系建立方法论技术方法论 方法论任务方法论绩效管理任务的流程建立绩效管理任务的主体角色绩效管理任务的协同机制绩效管理任务的沟通机制绩效管理的数据库建立考核谁对象/层次/类别靠什么目的/权重/计分怎样考方式/角度/周期得出什么结果/分布/分析如何运用鼓励/培训/开展处理五个根本问题建立五个根本方面建立战略导向的KPI目的体系的

6、意义 KPI 关键业绩目的 Key Performance Indicators使KPI目的体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发扬战略 导向的牵引作用；经过员工的个人行为、目的与企业的战略相契合，使KPI目的体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念以控制为中心的创新：战略导向的KPI 目的体系在评价、监视员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的中心作用。关键绩效目的来源外部导向法内部导向法平衡计分卡目的设计思绪三大目的来源外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业开展战略综合平衡计分卡-BSC外部导向法-标杆基准法确定组织本身的中心业务流程，关键

7、业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先战略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；搜集资料和数据进展分析；设定基准目的，制定战略。组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰组织现状分析SWOT矩阵分析企业运营战略顾客市场产品组织管理中心才干公司KPI部门KPI个人KPI预算人力开展方案分析拟定战略制定行动方案内部导向法-基于企业开展战略及愿景综合平衡记分卡BSC 是经过财务、客户、内部业务流程、学习与生长四个维度目的之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改良以及战略实施-战略修正的目的。开创人：哈佛商学院教授罗伯特卡普

8、兰复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿愿景与战略平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构财务角度要在财务方面获得成功，我们应向股东们展现什么？学习与开展角度要实现想象，我们将如何坚持改动和提高员工的才干？客户角度要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部流程角度我们的运营效率如何？BSC的“方式与“本质方式：并非仅是将目的划归为四个方面本质：描画战略地图-导出关键目的：经过四个方面来描画实现战略的举措和抓手这些举措和抓手即为关键性的“绩效点关键绩效领域强调四个方面及其内含绩效点之间的逻辑驱动关系财务方面资产报答率销售额、利润客户方面客户称心度品牌市场价值内部流程方面业务流程改善供应商管理学

9、习生长方面员工称心度人均效率设定绩效目的的三个根本顺序基于战略目的自上而下企业战略目的部门/团队目的员工任务目的战略目的新产品市场占有率到达*%研发部门KPI新产品开发数量新产品市场反响研发部门KPI新产品市场覆盖率新产品客户称心度HR部门KPI研发人员培训率市场销售培训率某研发工程师KPI新产品测试经过率新产品开发进度某销售业务KPI新老产品销售比例新产品效力及时性某培训专员KPI培训课程开发培训方案达成率设定绩效目的的三个根本顺序基于岗位职责或部门职能自下而上员工关键岗位职责与任职资历要求部门/团队关键职能与义务员工KPI部门/团队KPI组织整体绩效目的汇总自下而上申报逐级审批对标汇总设定

10、绩效目的的三个根本顺序基于业务流程横向衔接部门目的部门职能个人目的职位部门目的部门职能个人目的职位部门目的部门职能个人目的职位战略目的业务流程关键方法与实际创新-目的设计 绩效目的设计根底 KPI目的(Key Performance Indicators)20/80原那么两个“必需：必需求做到的、必需求做好的非面面俱到、突出聚焦重点5/Y有明确的责任主体对接和数据来源因果关联而非同质反复 在设计目的时，尽能够明确如下各方面的信息：目的定义、设立目的、计算公式、相关阐明、数据收集、数据来源、数据核对、统计周期、统计方式等。目的描画举例一目的描画举例二关键业绩指标权重指标定义数据来源考核期分公司贡

11、献20%实际收入-实际网络成本-运营成本财务部季/年实际运营收入30%通信业务收入-坏帐财务部季/年坏帐5%应收账款超出三个月以上公司贡献财务部季/年净营运资产贡献率15%固定资产+流动资产+无形资产财务部年实际网络成本10%实际网络成本折旧+网络维修费用财务部年用户人均收入10%用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数营销部季/年收入增长率5%实际网络成本折旧+网络维修费用去年年终客户收入财务部年人均培训时间5%培训总小时数/公司总人数人事部季/年100%关键方法与实际创新-目的设计绩效目的的两个“中心范畴：“绩效目的=“绩效内容+“绩效规范目的要生么？做成什么样？（动）（宾）Q-质量Q-

12、数量T-时限C-成本缩短生产周期18%10月底开发某种软件包完成4.0级8月底设立某项培训课学员满意度每月不少于2次平均课时成本降低15%要做什么？动宾式做成什么样？度量化关键方法与实际创新-目的设计设定绩效构造维度、方面确立绩效内容维度内的绩效点设立绩效规范2+原那么构造为基为“大目的设定分解的根本构造框架要点为准在初级分解维度中进展“绩效点的再分解；使每一个“绩效点的内容聚焦是一项相对独立的任务、主体明晰度量为界当可以在QQTC中提出至少2种明确的度量规范时，即为目的设计的操作边境绩效目的设计的“SPY三步法关键方法与实际创新-目的设计设定绩效构造维度、方面确立绩效内容维度内的绩效点设立绩

13、效规范2+原那么绩效目的设计的“SPY三步法适用于组织绩效、部门绩效和个人绩效各层面。“构造为基 “要点为准 “度量为界组织绩效部门绩效个人绩效关键方法与实际创新-案例练习一案例背景： 国内某大型国企集团，下属软件工程公司过去由上级包办根本为系统内的企业提供软件工程效力，集团运营思绪的变革，由过去包办向自主运营转型，并方案在三年后上市。过去包办运营，产品、质量、效率、效力都不能满足客户要求，经济效益低下，并且人浮于事。在这个战略背景下导入绩效管理体系。案例练习要求：假设他是公司最高管理团队成员基于平衡计分卡的四个维度制定出公司级的KPI分组练习，三非常钟写出文字性的绩效目的开展思绪新产品新客户

14、财务战略目的：收入的增长与收入构造的改善，促进新产品诞生。客户的战略目的：获得客户对公司和产品的认可。内部运营过程新软件产品胜利研发、对外加工与系统集效果劳质量的提高。学习与生长战略：人才队伍的构成与人才培育假设干目的假设干目的假设干目的假设干目的案例背景企业基于BSC的公司级KPI关键方法与实际创新-案例练习一公司发展思路财务客户内部业务流程学习和成长新产品新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。指标：新产品销售额在总销售额所占比例；现有产品在非系统内销售所占比例基本利润水平资产回报率和资金周转率策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：新客户数量产品对新客户销售额占

15、总销售额的比重客户满意度客户投诉策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：软件模块研发完成率（实际完成数/计划完成数）客户平均故障率（客户反馈故障此数/客户数量）策略目标：人才队伍的形成与人才培养。指标：核心骨干流动率任职资格增长水平培训效果增长指数案例背景企业基于BSC的公司级KPI部门/团队层面的绩效构造： BSC对接构造关键方法与实际创新-目的设计财务产出客户称心业务流程学习生长部门实践产出或本钱控制部门间内部的支持称心度部门内部本身的管理改善部门内员工才干的提升组织BSC 部门BSC如：销售部门-市场扩展率、销售规模增长率；其他本钱中心型部门-部门费用削减

16、率等如：供应链部门-设备采购及时性、采购设备质量；信息管理部门-技术支持有效性；人力资源部-业务支持称心度等如：部门管理方案精准性、部门制度建立完善性等如：部门内学习气氛、部门员工素质开发等部门/员工层面的绩效构造：关键方法与实际创新-目的设计财务产出客户称心业务流程学习生长部门实践产出或本钱控制部门间内部的支持称心度部门内部本身的管理改善部门内员工才干的提升组织BSC 部门BSC 员工BSC才干行为目的周边绩效目的义务绩效目的员工完本钱职工作的义务绩效员工在与任务相关方发生任务互动时作出的绩效表现员工完成各类任务所表现出来的行为形状特征部门/员工层面的绩效构造：“才干行为类目的的设计关键方法

17、与实际创新-目的设计才干目的从哪里来？与职务阐明书中才干要求相一致或与才干素质模型相匹配行为态度目的从哪里来？与价值观或行为规范相一致的行为要求优秀企业通常会基于组织的价值观，选取特定的行为要项、并按具有组织特征的内涵来进展行为描画和分级行为锚定“三步法：解构：明确从哪几个方面行为绩效点来描画行为工程锚定行为工程的“最正确形状在刻度语义上依次递减关键方法与实际创新-目的设计例如：针对“效力认识这一行为工程解构：明确从哪几个方面行为绩效点来描画行为工程锚定行为工程的“最正确形状在刻度语义上依次递减效力认识： 了解客户需求 提供处理方案 良好互动沟通 实际效力规范能经过充分沟通和分析，自动了解客户

18、现实的与潜在的需求自动为客户提供具有针对性和可行性的处理方案或支撑方案能与客户坚持有效且耐久的沟通，并自觉固化为日常任务擅长从实践效力任务中总结、制定效力规范和规范在日常任务中能自动提供较充分的“温馨提示能耐心倾听客户的需求与咨询较情愿与客户坚持良好的沟通按流程规范和规范提供效力自动承当效力的责任，及时呼应客户需求能了解并了解客户需求的缘由所在，并进展必要的解释不与内外部客户进展沟通不能倾听客户的需求与咨询，也不能提供效力所需的相关信息态度生、冷、硬、顶，引发客户不满，降低客户称心度遵守制度自觉遵守规章制度、工作程序，有较强的自我约束力3一般能遵守规章制度、工作程序，有一定的自我约束力2自我约

19、束力差，有违纪违规事件1敬业精神爱岗敬业，尽职尽责，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计个人得失，主动圆满完成各项任务，成绩突出3比较爱岗敬业，比较尽职尽责，比较积极解决工作难题，不推诿，不等待，不计较，能较好完成工作任务，成绩显著2爱岗尽责，工作比较努力，一般能完成上级交待的工作任务，成绩一般1工作主动性较差，推诿，等待，患得患失，不负责任，不能完成工作任务0工作协调性有主动协调配合意识，顾全大局，服从调派，积极合作，不计得失3顾全大局，服从调派，主动配合其他部门（子公司）完成任务2有全局观念，按要求配合其他部门（子公司）工作，未发现因合作不善，影响工作的情况1全局观念差，计较部

20、门（子公司）和个人得失，推卸责任，不服从调派，配合不利，影响工作0KPI目的合理性衡量规范-SMART原那么衡量规范Specific详细明确的Measurable可衡量的Achievable挑战性的Relevant相关联的Time bound有时限的KPI目的合理性衡量规范-SMART原那么详细的重点领域重点工程详细内容何时做何地做谁来做怎样做做多少可衡量的尽能够量化将不以量化的加以量化，如：顾客称心度、部门协作、制度执行按流程节点展开挑战性的具有一定难度不是随便能到达的也不是不能到达的要思索本身才干及外部资源思索竞争对手相关联的与战略相关与职能相关与职责相关目的彼此不冲突，相匹配有时限的目的

21、达成时限目的过程节点强调反响速度案例背景略： 继续以这家公司为背景，练习制定部门级的KPI。以这家公司的五个部门市场部、研发部、工程部、客服部、人力资源部为背景进展练习。案例练习要求：假设他是公司五个部门中的一个部门经理基于公司级的KPI制定他所在部门KPI，可以用BSC的方法或其他方法分组练习，三非常钟写出文字性的绩效目的关键方法与实际创新-案例练习二绩效管理体系设计-阶段总结小结：“绩效管理的根本理念重要性、效能层次、管理根底“绩效管理的系统论、方法论绩效目的三大来源外部导向法、内部导向法、平衡计分卡目的设计的两个中心范畴内容+规范与SPY三步法构造绩效点衡量组织、部门与员工的绩效绩效目的

22、设计衡量绩效目的的SMART原那么设定绩效目的的三个根本顺序绩效目的实施建议要制定详细的实施方案制定实施方案与措施是目的实现的有力保证方案的时间性、阶段性要明确；方案要有可操作性；最好要有备选方案；要充分思索到影响方案达成的要素及对策。绩效目的的追踪目的与重点绩效追踪留意重点绩效追踪的目的发现目的执行过程的偏向，以做适时、及时的纠正，保证达成目的；督导、激发员工的责任认识；提供上级与部属定期的交流、沟通。建立定期追踪机制各种例会、报表反响；建立完善的信息反响渠道财报、统计报表；信息数据应能相互印证。绩效目的的修正目的修正恳求阐明修正目的内容或数量及缘由在部门例会中组织讨论高管层核准上级主管签署

23、意见 修正目的管理卡及相关文件原那么上尽量防止修正或更改目的。除非任务不能运转时方可修正，如以下缘由：由于外界情势变化而修正目的；由于企业内部要素而修正目的；遭遇突发事件，目的达成遭到妨碍时。目的修正时机：半年构成果效考核目的的-三个主要方面 在设计考核目的时针对上述三个大的方面，再加以细分成假设干小工程，给予权重。业绩目的：KPI目的态度目的：公司的价值观行为规范及制度要求等才干目的：岗位的资质要求专业才干、管理才干等绩效考核的三个主要方面讨论：业绩、态度、才干假设总分值是非常的话，他如何分配三者的权重？业绩：态度：才干：绩效考核目的的总结尽量找出定量的考核目的没有定量的考核目的时，要坚决的

24、运用定性的考核目的有时定性的衡量目的比定量的衡量目的更重要定性的衡量目的可以被监视/矫正上级主管介入委员会绩效考核的方式绩效考核的典型方式：考核表目的考核、工程考核按照工程的周期进展述职评价与考核表结合，效果最正确关键业绩指标权重衡量标准数据来源初核1234567绩效考核总分综合考评意见绩效考评表绩效考核的角度-谁来考？Restructuring framework 1 5 4 3 2 上级评价客户评价同级评价下级评价下属评价 我们比较常用的方式是：上级评价，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。绩效考核的角度-谁来考？考核角度越全面越好吗？360度“考核这是一个误读？所谓“360度，并

25、非用来考核“绩效，而通常是用来评价“才干和行为它更多是在“员工才干开展阶段采用的举措，如：培育后备干部或提拔管理者之前。绩效考核的角度-我的心得考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者由于：考核是直线管理者不可推卸的责任，由于员工的绩效就是他本人的绩效表达“20/80原那么仔细组织考核不仅表达了管理者对员工、本身和组织的担任精神，而且反映了管理者本人的任务态度因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推进者， 而不仅仅是员工业绩和才干的评定者！考核的周期考核周期的设置 思索要素：行业特点、地域特点、管理根底、操作本钱等 考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理根底较好的前提下，针对普通性

26、岗位特别是职能管理岗位，季度、半年和年终考足够有效。对管理根底较弱的企业或初次运用的企业普通采用月度考核。考核周期效果统计绩效考核打分方式目前通常采用三种方式百分制等级制三级、四级、五级强迫分布我们常用的是四级考核打分方式强迫分步法慎用-要思索中国国情绩效评价后必需伴随有绩效的改良与提高的方案和行动绩效考核结果分析与运用运用1：基于绩效缺口的培训开发方案绩效缺口知识和技艺模块培训方案运用2：基于绩效结果的职务异动绩效结果优劣综合评价职务的升降素开发高绩效员工胜任力模型运用3：基于绩效程度的可变薪酬挂钩基于结果分布确定奖金挂钩系数对应相应的薪酬调理额度运用4：基于绩效积累的职业开展方案绩效沟通与指点绩效反响与指点，才是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工开展和绩效改良绩效管理70%的任务是沟通；沟通是在绩效管理过程中发扬管理者“指点力的最重要的方式。绩效沟通是全程的。考核前的协订性沟通考核中的调理性沟通考核后的反响性沟通绩效沟通与指点绩效争议考前方案、指标协定沟通考中动态指点、调理沟通考后绩效反响沟通沟通投入全程沟通：正是协定沟通非正是“关怀沟通+正式考核节点沟通正是反响沟通绩效反响沟通的原那么及时