绩效管理之系统的绩效管理体系(二)（30页）ppt课件

1、第三章 系统的绩效管理体系 (二).内容建立绩效管理体系的预备任务绩效管理体系的要素绩效方案与绩效实施绩效考核与绩效反响绩效结果运用-绩效改良实施绩效管理体系的问题与对策.绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事员工不喜欢绩效考核的缘由分析绩效考核本身的性质绩效考核目的不明确绩效考核结果不理想，p123图6-1消极影响经过沟通处理.绩效考核的重要性确定员工以往的任务为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的任务方法加以改善以提高绩效；确认员工任务执行才干和行为存在哪些缺乏；确认如何改善员工的行为和才干；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是对员工有意义，更

2、重要的是对管理者的意义，表达在：考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效仔细组织考核不仅表达了管理者对员工、本身和组织的担任精神，而且反映了管理者本人的任务态度；来自cnshu 中国最大的资料库下载.实施绩效考核确定评价者直接上级评价自我评价同事评价小组评价下属评价顾客评价全方位评价360度评价培训评价者上级员工本人下级客户/同事.设计绩效考核目的体系填写评分提供绩效反响设定绩效目的各级经理在绩效考核中的作用.人力资源部门在绩效考核中的作用设计绩效考核体系为参与绩效考核的评价者提供培训监视和评价绩效考核体系的实施.绩效反响一绩效反响与面谈的目的 p二绩效反响与面谈方案及预备管

3、理者员工来自cnshu 中国最大的资料库下载.绩效反响三反响与面谈的实施内容战略选择留意问题.绩效评价面谈“七个原那么与“FOSS原那么多问少讲沟通多用“我们强调详细行为评价表预览积极终了80%的时间留给员工，20%留给本人在本人的时间内80%用来发问，20%用来“指点明确记住：员工是在他的指点下而没有完成目的的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈说现实及本人的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批判的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善未来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在心情和理性上做更多的预备让下属满怀积极信

4、心地分开Fact详细的现实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原那么.内容建立绩效管理体系的预备任务绩效管理体系的要素绩效方案与绩效实施绩效考核与绩效反响绩效结果运用-绩效改良实施绩效管理体系的问题与对策来自cnshu 中国最大的资料库下载.绩效结果运用-绩效改良 绩效改良是绩效考核的后续任务，是为了协助下属改良绩效、提升才干的过程。绩效改良是这样的一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改良方案，并确保其可以实施。如个性化的培训等。绩效改良指点思想 p147.绩效改良的两种管理方法人类

5、绩效技术基于才干的绩效改良技术.基于人类绩效技术的绩效改良人类绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改良的时机，设定绩效规范，确定绩效改良的战略，进展投入产出分析，选择改良方案，保证对现存系统进展整合，评价绩效改良方案的有效性，以及该方案的执行情况。.绩效改良流程一绩效诊断与分析 1、 经过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 2、针对关键绩效问题，思索企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改良的方向和重点，为绩效改良方案做预备。.二组建绩效改良部门三选择绩效改良的工具 p156波多里奇杰出绩效规范六西格玛管理ISO管理体系标杆超越来自cnshu 中国最大的资料库下载.四选择

6、和实施绩效改良方案 图7-3五进展变革管理六绩效改良结果评价 结果评价四个维度:反响、学习与才干、转变、结果.基于才干的绩效改良技术 一个有效的基于才干的绩效改良应该是一个动态的过程，应该包括以下活动：明确绩效改良的前提和理念目的设定，包括绩效目的和才干开展目的制定完成目的的行动步骤处理才干开展中存在的问题和妨碍明确指点者的行动绩效改良方案的实施.案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只需索尼坚持赢利。 日本企业究竟怎样了？日本会向哪里去？如今的景象，对日本

7、企业依然不是个好的音讯：越来越多的青年才俊分开了日本外乡企业。这种景象的缘由有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。 .首先，从绩效管理体系的根底来看，日本企业有着天然的缺陷。 绩效管理体系的根底是职务分析。职务分析包括任务分析和任务评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法搜集任务信息分析任务信息，再按任务的性质、繁简、难易和所需资历条件，分别予以分类与评定，并在此根底上构成职务阐明书。最终的职务阐明书就是绩效管理的立足点和根基，分开了职务阐明书，一切方式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有压服力。 . 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊

8、和模糊，非常不明晰。究其缘由，还是遭到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助协作，即“家族主义。与个人才干比较，他们更注重协作和技术的作用。这一点表达在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的任务大家都来做，每个员工的任务划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：假设对一件事每个人都担任的话，实践上就都不担任任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，由于职责没有细分到个人。 .其次，从绩效目的的设定来看，日本企业存在考核内容和考核规范不明晰的问题。 确立绩效目的是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于

9、员工职务阐明书，结合公司未来的规划和战略义务所做，通常是公司绩效目的的分解。 而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不明晰的。这种情况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分明晰的岗位职责，就谈不上明晰的个人考核目的。绩效考核的规范过于模糊，表述不明晰，规范不齐全、走样、以客观替代客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。 .再次，从绩效结果的考评和鼓励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制曾被称为日本企业“胜利管理的四大支柱之二。 “年功序列工资制是一种把“资历工资和“才干工资结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁

10、，工资就添加相应的固定额。年龄的大小和延续工龄的长短不仅是决议工资高低的重要要素，还是决议职务提升的重要根据。“终身雇佣制是指一个人一旦被企业正式录用，假设没有特殊情况(如企业倒闭等)，只需本人好好干，就可以任务到退休(退休年龄是5560岁)。 .这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。假设部分员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以不断呆下去，而且可以随着时间的增长而添加他的收入。因此在很多的日本企业，最不称心的就是才干强、思想活泼的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。 .自创日本企业的失误之处，我们中国企业更要深化了解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公司战略目的的传送系统，经过科学、合理的绩效考评体系，把公司的战略思想、目的、中心价值观念，层层传送给员工，使之变成员工的自觉行为；同时经过合理的薪酬体系来强化员工的有效行为，使员工为公司的开展不断努力，这样才干成就优秀的企业，成就中国企业的开展。 .课内讨论:1、绩效考核会抑