绩效考核HR自我提升：绩效改进和绩效管理的导入ppt课件

1、1绩效改良和绩效管理的导入.2主要内容绩效改良1绩效管理的导入2实施绩效管理体系的问题与对策3.3一、绩效改良绩效改良的指点思想基于人类绩效技术的绩效改良流程基于才干的绩效改良方案如何设计绩效改良的干涉活动.4一绩效改良的指点思想绩效改良的过程： 首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改良方案，并确保其可以有效地实施，如个性化的培训等。.5一绩效改良的指点思想1、绩效改良的需求该当是在与规范比较的根底上确定的。2、绩效改良必需自然地融入到部门日常管理任务中，才有其存在的价值。3、协助下属改良绩效、提升才干，与完成管理义务一样都是管理者义

2、不容辞的责任。.6二基于人类绩效技术的绩效改良流程人类绩效技术的典型特征：是一套构造化的运用性方法和程序。强调系统性。建立在坚实的科学根底和丰富的实际阅历之上。一直努力寻觅低本钱、高收益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为者的收益和系统价值上。.7二基于人类绩效技术的绩效改良流程3、选择绩效改良工具5、进展变革管理6、绩效改良结果评价4、选择和实施绩效改良方案1、绩效诊断与分析2、组建绩效改良部门Title.8绩效诊断与分析经过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是经过对比实践的绩效形状与期望的绩效形状之间的差距而得出来的。不担任的员工可定义为不良绩效员工。针对关键绩效问

3、题，思索企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改良方向和重点，为绩效改良方案的制定做好预备。.9组建绩效改良部门 从组织构造上看，传统的培训部门与绩效改良部门存在着六个方面的区别：1、部门称号的不同2、部门的使命不同3、部门所提供的效力不同4、部门内部人员的角色不同5、部门的实践组织构造不同6、部门的职责及衡量规范不同.10选择绩效改良的工具1、波多里奇杰出绩效规范：经过识别和跟踪一切重要的组织运营结果，关注整个组织在一个全面管理框架下的杰出绩效，从而保证顾客、产品或效力、财务、人力资源和组织的有效性。2、六西格玛管理：以数据为根底，经过数据提示问题，并把提示的问题引入统计概念中去，再运用统

4、计方法提出处理问题的方案。其中心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，经过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。.11选择绩效改良的工具续3、ISO质量认证体系：是一个产品效力符合性方式，目的是为了在市场环境中坚持公正，从而集中弥补质量体系缺陷和消除产品效力的不符合性。4、标杆超越：就是经过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、效力、过程等关键的胜利要素进展改良和变革，使之成为同业最正确的系统性过程。.12选择和实施绩效改良方案辅导/咨询 辅导 授权 挑战 任务重新分配更多时机 任务丰富化 升迁 更多挑战性任务 特殊培训 绩效改良 方案狭义 训练 知识 技艺- 态度 + 才干

5、-绩效改良方案类型图.13进展变革管理改良方案胜利的关键是对变革过程的管理。改良意味着组织和个人的某些改动，而改动会遇到阻力。在设计改良方案时就需求思索到执行过程中能够遇到的妨碍，并现行想好对策。普通而言，指点者的支持，充分的宣传和沟通，严密的步骤是保证改良胜利的重要要素。.14绩效改良结果评价 Kirkpatrick提出的结果评价的四个维度：维度1：反响。任务场所的各类成员对改良活动以及活动对 他们的影响的反响结果？客户和供应商的反响怎样？维度2：学习或才干。实施后，人们了解或掌握了哪些以前 不会的知识或技艺？维度3：转变。改良活动对任务方式能否产生了所希望的影 响？任务中能否开场运用新的技

6、艺、工具、程序？维度4：结果。改良活动对绩效差距的影响是什么？差距的减少与运营行为具有正向相关关系吗？.15三基于才干的绩效改良方案1、绩效改良的前提和理念2、目的设定包括绩效目的和才干开展目的3、制定完成目的的步骤4、处理才干开展中存在的问题和妨碍5、明确指点者的行动6、绩效改良方案的实施.161、绩效改良的前提和理念1人们有才干，而且盼望学习并提高本身的才干。2认识和觉悟可以使人们做出不同的选择。3给予他人关爱以及协助他们时也可以使本人受害。4假设人们作为团体中的一分子参与到建立性的互动行为中的话，那么他们的才干提高更快、学到的东西将更多、获得的满足将更强。.172、目的设定设定绩效目的：

7、绩效目的由谁设定；优秀绩效目的的特点；区分绩效目的的优先次序；评价绩效目的的完成情况。设定才干开展目的：才干开展目的由谁制定；员工一次可以提高多少才干；员工应该设定多少才干开展目的；怎样选择员工的才干开展目的；怎样设定才干开展目的；才干开展目的同绩效目的的关系；评价才干开展目的的完成情况。.183、行动步骤行动步骤描画了用来完成目的的战略。只需在作为实现目的的手段时行动步骤的重要性才得以显现。行动步骤只需在符合SMART规范时才最有威力。实践上，我们可以说只需符合SMART规范的行为或行动才干被称作行动步骤。.194、处理才干开展中存在的问题和妨碍知识妨碍技艺妨碍过程妨碍情感妨碍.205、明确

8、指点者的行动利用才干框架传到他对员工的展望倾听同情他们给予反响信息让员工本人认同一个更高的目的利用才干概念来判别问题看清妨碍预测并建立性地处置员工的抵触心思、防御性行为和责怪确定目的制定行动步骤跟踪并监控目的和行动步骤的进展情况让员工了解他的目的和行动步骤.216、绩效改良方案的实施高层管理者应该把他们本人的绩效改良当作实施内容的一个组成部分。绩效改良方案的实施需求细致的谋划以及有组织的培训和指点。.22四如何设计绩效改良的干涉活动绩效改良的干涉活动BECDA明确核心才干职业开展选择绩效管理培训.23明确中心才干列出企业的中心才干是什么，员工人手一份；中心才干是与企业战略表述直接相关的；中心才

9、干的定义： 用雇员可以了解的言语写成；为不同的任务岗位和不同级别的责任人量身定做；可遵守；可衡量；与公司目前及未来的业务需求相关。.24职业开展胜利的职业开展要求：得到最高管理层的支持；培训课程和中心才干之间有明晰的联络；获得技艺的过程应该易于进展，这样有助于雇员顺应他所希望得到的任务岗位；自动性强的员工；员工获得技艺时能得到奖励和成认；不断更新培训目录，预期未来趋势。.25选择优先思索中心才干利用中心才干来招聘人员、设计或选择评价方式利用适宜的评价方式对他正在衡量的中心才干进展评价提供现实的任务岗位前景向候选人提出明确的业绩预期利用评价信息制定培训和技艺开发方案.26培训提供的培训课程直接影

10、响公司战略或消费力程度的终极目的提供的培训工程不仅目前而且未来也需求根据商业环境的变化不断更新培训内容组织内一切级别的员工都应获得培训时机对员工的学习和获得新技艺的行为给予成认和奖励提供练习新技艺的时机根据新信息新技术的开展情况，提供修正正及知识更新的课程.27绩效管理随时进展必要的改动，以使该系统与他的业务目的相一致对经理和主管进展培训让绩效管理系统的程序和表格易于了解，易于完成让有效的绩效管理成为业绩方案的组成部分提供详细、及时、有建立性的反响经常与员工互通讯息成认并奖励好的表现，并对差的表现采取适当的行动.28二、绩效管理的导入绩效管理培训的意义绩效管理培训方案如何提高绩效管理培训的效果

11、绩效结果的运用.291、绩效管理培训的意义增进员工和主管人员对绩效管理的了解和了解，消除各种误差和抵触心情掌握绩效管理的操作技艺，保证绩效管理的有效性.302、绩效管理培训方案1、培训的原那么：从问题出发；处理实战才干；把培训重点放在改动上；关注细节2、培训目的3、培训对象4、培训时机的选择：实施前、实施中、实施后5、培训课时6、培训方式：课堂教学、分组讨论、案例分析等7、培训内容：绩效管理目的与意义的培训、绩效管理操作技术的培训.318、绩效管理的个性化培训流程设计.323、如何提高绩效管理培训的效果培训效果培训管理的角度绩效管理的角度企业战略的角度.33培训管理的角度 从培训管理的角度，要

12、建立规范、系统的培训管理流程，包括：搜集培训需求培训需求评价培训方案变卦培训效果评价培训内容适用性评价绩效改良情况评价.34绩效管理的角度 从绩效管理的角度，为充分发扬培训任务对业务开展的推进作用，企业还需配套地建立合理的考核目的体系和绩效工资系统，并在此根底上开发和建立内部课程体系，以指点和推进绩效管理的培训任务。.35企业战略的角度 从企业战略的角度，应明确绩效管理的培训对企业开展的战略意义，发明条件以逐渐提高绩效管理在企业的位置，促使绩效管理由行政事务性任务向战略性任务的转移。.364、绩效结果的运用绩效结果绩效改良薪酬奖金分配提升/降职培训与再教育职业生涯规划相互结合相互促进.371改

13、良任务绩效正强化：值得一定的绩效或行为负强化：必需纠正的行为或绩效刺激行为反响结果强化更加努力惩罚减少努力忽视最终消逝.382薪酬奖金分配职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE人PEOPLE市场MARKET.393人事调整任务任务任务人人人报酬需求要求素质匹配匹配.404员工的培训与开展发展的愿望任务的绩效转部门或 解雇开展维持低高高培训.415员工职业生涯规划根据员工目前的绩效程度和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长久任务绩效和任务才干改良提高的系统方案，明确其在企业中的未来开展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进展了反响，还可以添加员工对企业的归属感和称心度

14、，是促进其绩效提升的强有力的动力。.42三、实施绩效管理体系的问题与对策建立有效的绩效管理系统建立和实施绩效管理系统时应留意的问题绩效管理系统中各个环节的整合.431、建立有效的绩效管理系统有效的绩效管理系统建立有效的绩效管理系统的难点建立有效的绩效管理系统应处置好的几个关系.441建立有效的绩效管理系统的难点管理人员对绩效管理系统的认识能否到位，能否具备相关的技艺，这是建立绩效管理系统中最难的地方。因此，企业在建立绩效管理系统之前，首先要进展广泛的培训和研讨，请第三方对本人的绩效管理进展“审计之后，再搞针对性培训。绩效管理系统的建立需求几个相互配套的根底，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。

15、.452、建立有效的绩效管理系统应处置的几个问题绩效管理与人力资源管理绩效管理与鼓励体系绩效管理制度化与经理人责任绩效管理系统与管理信息系统.463、建立和实施绩效管理系统时应留意的问题1从完成任务结果出发来制定绩效目的和规范；2假设想将绩效与薪酬联络起来，必需保证绩效管理系统的可靠；3现场的绩效管理技术指点将有助于绩效管理方案的实施；4不到万不得已的情况下，不要直接改动绩效管理系统；5为了胜利地实施绩效管理，主管人员需求一系列技艺；.476让员工本人搜集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做；7组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施；8自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但有一定风险；9只需当绝对需求完美无缺的绩效规范时，才干运用这样的规范；.4810绩效管理系统与员工的职业生涯规划亲密相连；11员工需求在极小管理系统中承当积极的角色；12在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西；13经过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效目的，影响和改动组织气氛；.4914一个经理的任务成果等于他下属的任务成果综合加上他个人的任务成果；15绩效管理系统提供的益处需求一定时间才干表达出来；16“量化并不是设定绩效目的的目的，“可验证才是真正的目的；17