定岗定员课程ppt课件

1、定 岗 定 员.第一节 岗位设置概述.一岗位的概念 组织中为完成某项义务而设立的任务职位。或者说到达一个员工满负荷任务量的假设干项任务义务的集合 岗位是组织中专业分工的结果和根本单元，定岗的过程就是岗位设置的过程，它所要处理的主要问题是组织向其成员分配任务义务和职责的方式。. 二岗位设置在人力资源管理中的 位置 岗位设置是人力资源管理的根底任务，是员工招聘、培训、考核、薪酬任务的前提。例如，在岗位工资制中，岗位是工资分配的单元；在绩效考核中，岗位通常是绩效目的的载体。. 一因事设岗原那么 从理清该做的事开场，“以事定岗、以岗定人。岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。. 二整分合原那么 在

2、企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发扬最大的企业效能。. 三最少岗位数量原那么 应在满负荷的前提下设置岗位，以节约人工本钱和提高任务效率。 四规范化原那么 岗位称号、职责范围、任职条件等均应规范。. 五有利于个人职业开展原那么 岗位设置要思索员工的职业开展，为员工提供职业开展通道。 六普通性原那么 岗位设置是以一定义务量为前提的，义务量超出一定的限制，就要添加岗位或人员。在设置岗位时，该当思索普通情况下的任务量。. 四、岗位设置的根本方法 职能分析法：经过对部门职能的详细内容和相互关系的分析划分岗位 岗位设置方法流程分

3、析法：经过对流程各个环节的分析设置岗位。标杆企业法：参照本行业标杆企业的现实岗位进展设计.五、岗位设置存在的问题岗位设置存在的问题因人设岗一人多岗用行政级别替代岗位称号各层级岗位称号不一致以管理岗位为中心.第二节 管理岗位的设置. 一.管理岗位设置的方法和步骤 一针对新设立部门或职能调整的部门的岗位设置 针对新设立部门或职能调整的部门的岗位设置，简便的方法是职能分析 . 例：某通讯规划设计院工程拓展部的职能不断不明确，最初成立这个部门是为了承接技术难度较高的新工程，但这个职能不断没有发扬，如今该部门主要担任协助业务部门招招标。. 工程组以为，公司应加强运营管理，建议将工程拓展部改名为运营管理部

4、，其主要职能有市场开辟、运营分析、客户管理、工程流程管理等。根据运营管理部的职能，设置运营管理部主任、客户主管、业务主管3个岗位。主任担任全面任务，客户主管担任担任对所辖区域内主要客户的全程跟踪效力，业务主管担任公司的信息管理和业务流程管理 . 二针对现有部门的岗位设置 虽然是现有的部门，但部门内分工不明确或不固定，应在思索劳动负荷、有利于提高效率的前提下，根据现有人员的分工情况和部门的根本职能划分岗位。详细步骤：. 明确部门职责经过访谈了解现有人员分工在此根底上设置岗位. 例：某通讯规划设计院行政人事部的职责比较明晰，但部门内部的几个人的任务不明晰，而且管理的层次也不清楚。工程组在进展任务分

5、析时，对该部门的岗位进展了划分。. 首先，明确了行政人事部主要担任公司的行政、人事、后勤、平安、工会等任务；然后根据组织机构设计的要求和部门的实践，设置行政人事部经理、人事主管、行政主管、秘书三个主要岗位，行政主管下有车辆管理员、设备兼仓库管理员、出版组长等岗位。岗位划分的关键是确定行政人事部经理、人事主管、行政主管3个岗位的职责，其中既有职能的纵向划分又有横向划分。. 行政人事部经理的职责： 1、协助院长制定公司的人力资源战 略和相关政策； 2、担任建立和完善公司的人力资源管理制度，制定公司人力资源规划； 3、担任公司企业文化建立； 4、担任公司的招聘选拔和人事调配任务； 5、担任劳动争议的

6、处置，处理劳资纠纷；. 6、担任制定和完善公司行政、后勤管理制度； 7、担任公司会议的组织实施和会务保证； 8、定期检查车辆管理、仓库管理、办公用品采购、出版等方面的情况，提出改良措施； 9、担任公司的工会任务，定期举行文体活动，丰富员工文化生活； 10、完成公司指点交办的其他任务。. 人事主管的职责： 1、参与制定人力资源战略规划，为公司人事决策提供建议和信息支持； 2、担任员工绩效考核的组织与实施； 3、担任设计人员专业技术等级评定任务； 4、担任员工招聘的详细事务任务； 5、组织员工岗前培训，协助办理培训进修手续；. 6、担任工资福利、社会保险任务； 7、担任劳动合同管理，办理用工、退工

7、手续； 8、担任人事档案、劳动年检； 9、协调公司内部人际关系，组织谋划相关活动； 10、担任公司的方案生育任务； 11、完成上级交办的其他任务。. 行政主管的职责： 1、协助主任做好公司的日常行政管理任务； 2、担任公司公章的管理； 3、对公司出版任务进展监视和检查； 4、制定和完善车辆管理制度，对车辆管理情况进展监视和检查； 5、制定和完善仓库管理制度，对仓库管理情况进展监视和检查；. 6、制定和完善消费设备、办公设备的管理制度，对消费设备、办公设备管理情况进展监视和检查； 7、对办公用品的采购与分发任务进展监视和检查，审批采购恳求单； 8、担任公司日常平安管理任务； 9、担任公司的值班管

8、理； 10、完成上级交办的其他任务。 . 二.岗位设置的优化 对岗位设置进展优化时，着眼于以下几点： 一各岗位劳动负荷能否丰满、能否平衡 二能否有利于部门内部的协作和任务效率的提高 三能否有利于业务流程和管理流程的实现. 例：某物业公司保安部有保安部经理、保安部秘书、消防主管、警卫主管、警卫副主管、内保主管、保安员、消防员共8个岗位。经调查研讨发现，保安部秘书实践是打字员，日常任务很少；警卫主管、警卫副主管、内保主管任务职责近似，任务负荷不大。. 公司决议吊销保安部秘书岗位，要求保安部经理、主管应掌握办公软件的运用；将警卫主管、警卫副主管、内保主管3个岗位合并为内外保主管，该部门新的岗位设置图

9、：.保安部经理内外保主管消防主管保安员消防员. 三.岗位称号确实定 承当两个类别的任务，比如既是司机又是采购，岗位称号可以用主要任务命名或反映两类任务：“采购员或“司机兼采购员。 承当不同类别的任务，该当用一个概括的称号，如“综合事务管理员。.第三节 技术岗位的设置. 一、技术岗位设置的方法和步骤 技术岗位设置的方法和步骤是： 一对技术任务进展横向的专业划分 二在每个专业内部按任务复杂程度和才干要求纵向划分岗位.航天一院某所专业技术人员岗位设置及岗位划分规范系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 研究试验项目总师 由702所任命，担任跨专业的重大课题负责人并协调相关科室工作 高级研究师

10、根据现有领域的知识研究新的领域，应用或开发先进技术、科学原理和概念，带头搞研究 主管研究/试验师 主管完成重要的试验或能担任重要研究项目负责人，指导试验师工作 试验师 负责完成一般试验并能担任重要试验的子课题负责人，指导助理试验师工作 助理试验师 在试验师的指导下从事试验 试验员 试验所需试件的安装，试验数据的采集 .系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 设计 主任设计师 院任命 高级设计师 能够解决设计中的关键技术问题，指导开发新领域的产品设计 主管设计师 独立完成复杂设计任务并担任课题负责人，指导设计师工作 设计师 独立完成设计任务并担任子课题负责人，指导助理设计师工作 助理设计师

11、 在设计师的指导下从事设计工作 .例2：某通讯规划设计院设计人员岗位设置：岗级 岗 位 序 列 管理岗位 技术 岗位辅助生产岗位 设计前 设计后 1 院长（书记） 专家2 副院长 3 院长助理/总工程师 有突出贡献专家 资深 设计师4 主任/副总工 高级专家 .5 副主任 专家 主任 设计师 6 业务经理/项目经理 初级专家 7 一级办事员 项目 负责人 设计师 8 二级办事员 单项 负责人 助理 设计师 9 见习管理员 见习 设计员 设计员 10 辅助管理员 辅助 设计员 辅助 设计员 驾驶员 11 勘察员 勘察员 描图员、出版员、采购员、仓管员 . 二、技术任务的专业划分 在一些企业或研讨

12、院所，技术专业比较复杂，在设置岗位时，专业划分得粗一些还是细一些是一个很重要的问题。例如，航天一院某所的技术任务分为设计和实验两大类，实验又分为静力实验、动力实验、热强度实验、可靠性实验等，各实验专业内进一步分为假设干小专业。.专业划分粗或细的利弊如下表： 优缺点 划分选择 优点 缺点 专业划分粗 1、岗位设计和相关的岗位分析、薪酬等工作量较小，日常岗位管理相对容易2、可以回避薪酬分配中难点和矛盾 1、岗位的职责、任职条件比较笼统，对人力资源管理规范化不利2、薪酬上不能合理区分不同专业劳动的复杂性，可能使一部分人产生不公平感 专业划分细 1、岗位及岗位职责、任职条件明确、具体，对招聘、培训、考

13、核等工作有利 1、岗位设计和相关的岗位分析、薪酬等工作量较大，日常岗位管理比较困难. 三、才干等级与岗位等级 对于技术任务而言，该当实行才干分级，并且根据才干确定技术人员的工资程度；但才干工资操作难度较大，我们可以将才干等级看做是一个岗位，用岗位评价的方法确定其相对价值。 从上面的例子看，技术岗位序列是岗位等级和才干等级的混合。. 第四节 定员概述. 一.定岗与定员的关系 消费岗位往往是一岗多人，先确定岗位再定员，定岗是定员的根底；管理岗位往往是一人多岗，定岗的同时完成定员。. 二.定员的原那么 先进合理原那么 所谓先进，是指与同行业规范或条件一样的企业所确立的规范相比较，表达出组织机构精干、

14、用人相对较少、劳动消费率相对较高的特点；所谓合理，就是要从企业的实践出发，结合本企业的技术、管理程度和员工素质，思索到提高劳动消费率和员工潜力的能够性来确定定员数。. 普通原那么 定员人数该当是企业正常消费所需求的人数，尤其是消费季节性比较强的企业，不能将消费旺季所需求的人数作为定员人数，该当以季节用任务为补充。 . 有利于员工安康和开展的原那么 制定定员规范时要思索员工出勤率要素，留有余地，保证员工可以有正常的休憩和参与岗位技术培训。. 三.定员方法 劳动效率定员 1、按劳动定额定员 是指根据消费义务和劳动定额以及出勤等要素来计算岗位人数，用于消费岗位的定员。 定员人数=方案期消费义务总量/

15、劳动定额出勤率. 2、全员劳动消费率定员 参照行业标杆企业的全员劳动消费率确定企业合理用人数量，通常全员劳动消费率用人均销售产值表示。 2004年海尔集团销售产值1000多亿元，员工人数约5万人，人均销售产值200多万元。. 岗位定员 自动流水线工人、写字楼保安人员可以按详细的岗位数量定员。 . 设备定员 根据消费人员与设备的比例关系确定定员人数。象电力消费企业、公共交通企业确定消费人员数量通常采用此法。按设备定员也要思索出勤率。. 按比例定员 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，比较适宜各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在效力业普通

16、1:100。. 按职责分工定员 适宜管理岗位的定员，确定岗位同时确定人员。. 预算控制法 经过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的详细人数做硬性的规定。部门担任人对本部门的业务目的、岗位设置和员工人数担任，在获得同意的预算范围内，自行决议各岗位的详细人数。. 四. 定员的根本思绪 分类定员 1、用效率定员的方法确定消费人员和业务人员的数量； 2、用比例定员的方法确定消费辅助人员的数量； 3、用职责分工或比例定员的方法确定管理人员的数量； 4、对人员总量进展适当调整； 5、分别将消费辅助人员与管理人员定员人数分配到各部门。. 先确定人员总量的分类定员 1、用全员劳产率或相当目

17、确实定企业定员人数的范围； 2、采用分类定员的方法确定各类人员的数量。. 第五节 定员案例. 一. 分类定员法案例 本案例用人均运营利润作为测算目的。 某外贸公司业务开展很快，需求事先确定2005年公司的定员。预测2005年运营利润为80063万元，2002年业务人员人均运营利润44万元，同行业人均运营利润80万元。首先用效率定员法确定2005年业务人员其中包括业务管理人员数量，然后用比例定员法确定其他各类人员的数量，详细步骤如下：. 确定目的人均运营利润程度 采用公司2002年人均运营利润和同行业人均运营利润的中间值作为目的人均运营利润程度： 44+802=62万元. 确定各类人员的比例关系

18、 各类人员比例关系确实定主要根据企业的历史数据和市场参照数据，详细见下表：. 数据分类 人员比例 历史数据 市场参考数据 目标数据 职能人员与业务人员的比例 1：1.94 1:4.85 1:3.4 业务人员中管理人员与非管理人员的比例 1:1.42 1:1.7 1:5.6 职能人员中领导人员与非领导人员的比例 1:1.39 1:1.7 1:5.5 . 阐明:业务人员中的指点人员指二 级运营机构指点班子、业务部门经理、副经理，职能人员中的指点人员指二级运营机构内非业务部门的经理、副经理。. 测算各类人员数量 1、业务人员总数 8006362=1294人 思索新增业务、人员素质等要素，业务人员数量

19、调整为1537人。 2、职能人员总数 15373.4=452(人). 3、业务人员中管理人员与非管理人员数量 管理人员数量:15375.6=233(人) 非管理人员数量:1537-233=1304(人) 4、职能人员中指点人员与非指点人员数量 指点人员数量:4525.5=70(人) 非指点人员数量:452-70=382(人).以上测算结果汇总如下表:业务人员 职能人员 总计(人) 管理人员(人) 非管理人员(人) 合计(人) 领导人员(人) 非领导人员(人) 合计(人) 1989 233 1304 1537 70 382 452 将各类人员数量分配到各部门 . 二、先确定人员总量的分类定员案例 长江电力的定员任务是在组织机构调整后进展的，涉及公司本部、三峡电厂、葛州坝电厂、检修厂、梯调中心。三峡电厂的定员在投产时曾经确定，按人均5万千瓦确定人员总数，总装机容量1820万千瓦，定员人数370人。公司本部现有70多人，曾经比较精减，此次定员只是略做调整。定员的重点是另外三个单位。. 定员的根本思绪就是首先根据消费效率目的或预算目确实定各单位定员总量，然后对各单位不同类他人员采用不同方法定员，最后采用Delphi法利用专家阅历综合确定定员。 .定员的根本思绪