定岗定编内部讲演ppt课件

1、1定岗定编原理与操作22概念篇实际篇运用篇目录3岗位4岗位是指承当一系列任务职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的根本构成单位，岗位与任职者是一一对应的。在组织中，一项任务能够设置一个岗位由一个人来完成，也可以设置多个岗位由多个人来完成，视其任务量大小而异。岗位与职位的区别：职位是随组织构造定的，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。岗位与人对应，一个或假设干个岗位的共性表达就是职位，即职位可以由一个或多个岗位组成。比如：制外型企业的消费部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任。职位岗位岗位活动活动活动义务义务义务技巧，知识，才干义务义务义务技巧，知识，才干义务义务义务

2、技巧，知识，才干信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备5编制6编制指公司或部门为了完成未来或过去的义务而确定的公司或部门的人员数量的配置，其对人员的实践配置任务产生指点和约束作用。 编制的概念有广义和狭义之分。 广义的编制是指各种机构的设置及其人员数量定额、构造和职务配置； 狭义的编制即人员编制，是指为完成组织的功能，经过被授权的组织或部门同意的组织或部门内部人员的定额、人员构造比例及对职位岗位的分配。 普通包括以下几方面的内容： 编制员额的规定； 各类人员的比例构造的规定； 人员配备的质量要求。7定岗定编定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承当详细

3、任务的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数和质量。但在实践任务中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员。“定员与“定岗定编一同被称之为“三定。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断讨论之中的一个问题。它并没有一个固定的方式，只是各企业根据本人的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国方案经济时代是由国家有关部门来承当的，当时的企业并不需求过多地思索这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益猛烈的市场竞争，定岗定编曾经

4、成为许多企业急需思索和处理的一个重要问题。9组织设计与岗位设计组织设计最终要落实到岗位设计上组织战略管理方式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场谋划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和根底组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系岗位设置：对各部门的主要功能定位和所承当的职责进展分析，确定合理的岗位设置。岗位职责：根据组织功能和部门职责来梳理、完善岗位职责，将部门各工程职能分解到每个岗位，撰写岗位阐明书，明确岗位职责、组织关系、内外部联络，任职要求等内容。岗位设计的根底是组织设计，是对其

5、的进一步细化设计公司的远景和开展战略演绎远景与战略对组织体系的要求新组织需求处理的问题组织现状诊断组织设计原理组织构造设计岗位设计组织设计原那么细化设计外部环境分析标杆企业研讨12岗位设计与定岗岗位设计包含岗位设置和岗位职责设计两个部分。因此，定岗的过程就是岗位设计的过程。定岗是岗位设计的一部分岗位设置岗位职责岗位设计14定岗定编的意义参考、短暂定岗定编的积极意义在于可以协助企业进展人力资源规划、预测，以便更好地协助企业实现其业务目的。由于人的客观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不能够是绝对准确的，只能够是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段

6、上做出的定岗定编只能够在本时间段内有意义。一旦某些要素产生新的变化，它必需跟着进展再调整。15定岗定编的成果岗位架构图公共关系主管渠道经理媒介经理谋划经理市场总监市场推行经理媒介专员市场专员谋划专员16定岗定编的成果岗位及编制列表举例岗位及编制列表部门高层人力资源部行政部财务部层级岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制岗位名称岗位编制企业决策CEO1COO1部门领导人力资源总监1行政总监1财务总监1团体领导人力资源高级经理1总部行政经理1财务经理1招聘经理1分站行政经理1商家结算经理1企业文化经理1IT经理1员工薪酬福利经理2总裁秘书1预算主管3组织发展经理2固定资产管理专员1审计主

7、管2绩效管理经理2总部行政专员1会计12招聘主管15总部行政助理1出纳4人事主管2分站行政专员2商家结算专员12企业文化主管2网管1前台21717概念篇实际篇运用篇目录18定岗19定岗的原那么定岗的流程定岗的主要方法定岗的原那么因事设岗原那么。从“理清该做的事开场，“以事定岗、以岗定人。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原那么。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发扬最大的企业效能。最少岗位数原那么。 既思索

8、到最大限制地节约人力本钱，又要尽能够地缩短岗位之间信息传送时间，减少“滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原那么。 岗位称号及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。普通性原那么。应基于正常情况的思索，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需求多少任务量，多少任务强度。21定岗的原那么定岗的流程定岗的主要方法定岗的主要步骤1、成立设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种要素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进展交流，进展新的方案试点。经过试点获得阅历逐渐推行。

9、 2、确定需求弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法设计流程1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目的2、明确主要任务流程，包括主要流程、辅助流程及子流程3、根据上述流程设计组织架构4、明确企业的管控方式，界定总部和下级部门之间的权益划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、根据部门关键职责设置关键岗位7、根据关键岗位设置辅助和支持岗位8、根据任务环境、流程的变化对岗位设置进展再调整24定岗的原那么定岗的流程定岗的主要方法组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型 。然后根据详细的业务流程需求，设计不同的岗位。关键使命法: 岗位

10、设计仅仅集中于对组织的胜利起关键作用的岗位。流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进展优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进展设计。主要有以下四种方法：组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组工程，在这个工程中，组织设计和岗位设计占整个工程的大部分任务。关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法: 适用于较小的工程范围，主要在实施一个新的管理信息系统时运用。标杆对照法：适用于不太准确的工程范围。各种不同的方法适用于不同的工程:27组织分析法一、选择合理的管理方式三种不同的管理方式对比财务管理型战

11、略管理型以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进展管理和考核，总部普通无详细业务管理部门。经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展管理。操作管理型投资报答；经过投资业务组合的构造优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司运营行为的一致与优化；公司整体协调生长；对行业胜利要素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权某挪动通讯总公司市场部的使命与职责使命稳定并开展用户群，并以有价值的重点客户为中心；坚持并

12、开展品牌笼统；坚持在个人与企业市场位置的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但坚持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；根底与专项市场研讨；营销战略规划；年度/月度详细营销方案制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推行规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责二、明确各部门的使命和关键职责例如例如，公司市场部内任务可再划分为市场谋划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来详细实施。三、对部门职责进展细化分类，再分解到各个岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场谋划员市场调研员品牌

13、管理员客服新产品例如品牌管理员优点能深化处理许多细节问题，尤其适宜于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需求对方方面面进展确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长久战略一致的处理方案。缺陷往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目的，并有长久的战略去实现这个目的。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和详细；需求客户的大力支持。组织分析法的优缺陷要求：必需有一个相对稳定的业务环境和开展战略，否那么难以构成相对稳定的组织构造和职责分工。32关键使命法关键职责细分部门的关键职责1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展

14、2、担任公司业务新产品的开发推行，为营销提供后台保证3、担任本级运营业务的贷款审核及发放任务关键岗位行业1客户经理行业2客户经理行业3客户经理行业4客户经理放款操作经理贷后管理经理信贷资产转让经理现金管理经理贸易融资经理产品价钱渠道促销产品价钱渠道促销分析各部门的关键业务和关键职责，明确需求设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置例如客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销谋划信贷资产转让产品开发及推行现金管理产品开发及推行贸易融资产品开发及推行贷款审查贷后风险管理优点留意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的报答；留意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵敏地用于

15、不同的组织中。缺陷它不是一个综合的方法，(留意：它不求面面俱到)，有能够对岗位与岗位之间的衔接处置相对较差；能够由于把整个组织的业务分成关键与非关键部分而呵斥组织内部的摩擦；需求较深的专业知识、对客户的需求有较高、深化了解。关键使命法要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判别力和决心，否那么很难在这些部门运用本方法。35流程优化法流程优化 “现有流程 与“未来流程作用：当组织需求把如今处理问题的延续的活动和流程笼统化，或为了了解和分析当前的流程“是什么的时候所绘制的流程标明当前的任务步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的缘由,并修正作用：当组织为了执行和继续的改良想要设计“应

16、该是什么的时候所绘制的流程解释和改良岗位变化的关系；提供那些可以改良的标杆；在与IT 系统的晋级过程中，经过与系统的比较进展改良，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把如今的流程自动化而已现有流程未来流程流程优化与岗位设置举例 支取现金支票流程优化 “未来流程 想象客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票 “现有流程优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进展调整 。缺陷并没有真正投入大量的资源进展岗位设计；能够会导致较差的结果

17、。流程优化法要求：参与人员必需非常熟习任务流程，否那么很难提出改良意见。但是，参与人员又必需能跳出原有的、曾经非常习以为常的任务流程，否那么也很难提出改良意见。39标杆对照法标杆对照法即在本行业内选取胜利的企业作为标杆，以它做参考进展本企业的岗位设计 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、本身条件等总会有差别，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实际中根据本身情况不断进展调整。有些国家的政府部门如美国劳工部每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进展统计并公开发布，这些数据也可成为企业进展岗位设计的参考。本企业标杆企业对比优点简单易行，可以由企业本身人员设计；设计本钱

18、低 ，可以很快协助企业完成任务岗位设计。缺陷照办照抄，容易脱离本企业实践，呵斥新的混乱；需求对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法要求：需求对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否那么参考意义有限。 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。 岗位设计胜利的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个能够会遭到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么益处?我需求预备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革胜利。胜利在于对不同方法的灵敏运用和充分地沟通43定编44定编的原那么定编的流程定编的主要方法定编的原那么

19、 以企业运营目的为中心，科学、合理地进展定编 企业定编任务，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其根据是方案期内的企业目的业务量和各类人员的任务效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的普通规律，做到“精简有效，在保证任务需求的前提下，与同行业规范或条件一样的企业所确立的规范相比较，要能表达出组织机构精干、用人相对较少、劳动消费率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实践出发，结合本企业的技术、管理程度和员工素质，思索到提高劳动消费率和员工潜力的能够性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处置企业直接与非直接运营人员的比例关系； 正确处置直接与非直接运营人员内部

20、各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些要素有关。 进展定编任务时，以专家为主，走专业化道路的原那么 定编是一项专业性、技术性强的任务，它涉及到业务技术和运营管理的方方面面。从事这项任务的人，应具备比较高的实际程度和丰富的业务阅历。 46定编的原那么定编的流程定编的主要方法定编流程1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目的2、确定公司业务人员的人均财务目的，搜集公司相关历史数据及本行业相关财务目的3、根据公司年度财务目的、人均财务目的，参考公司历史数据和行业数据来确定公司

21、业务人员的人数4、根据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、根据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数7、对照其他要素如员工流动性、人工本钱等对预测员工人数和构造进展再调整8、根据前述同样的原那么，将员工总数在各部门之间进展分配9、在企业内进展试运转，对运转结果进展再调整48定编的原那么定编的流程定编的主要方法一、劳动效率定编法 是指根据消费义务和员工的劳动效率以及出勤等要素来计算岗位人数的方法。实践上就是根据任务量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额

22、的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适宜用这种方法。 定编人数 = 方案期消费义务总量/(员工劳动定额*出勤率) 举例来说，某企业每人每年需消费某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于劳动定额的根本方式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，假设采用时间定额，其计算公式如下：定编人数 = 消费义务*时间定额/(任务时间*出勤率)。 以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，那么可计算如下：定员人数

23、 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)二、业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力本钱等等；根据企业的历史数据和战略目的，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业开展目的，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进展回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务开展目的数据，确定人员编制。三、本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另

24、一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适宜各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在效力业普通为1:100。 计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 效力对象人员总数R = 定员比例四、预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它经过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的详细人数做硬性的规定。部门担任人对本部门的业务目的和岗位设置和员工人数担任，在获得同意的预算范围内，自行决议各岗位的详细人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出亲密相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严厉地约束。$总

25、公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数五、业务流程分析法根据岗位任务量，确定各个岗位单个员工单位时间任务量如单位时间产品、单位时间处置业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目的，确定单位时间流程中总任务量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必需配备1个客户经理进展指点、监视、协调和管理。六、管理层、专家访谈法德尔菲法经过管理层访谈获得以下信息：下属员工任务量、流程的丰满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离任(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工

26、数目。经过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员构造信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是根本的方法。在实际任务中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最正确案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变的编制，它主要还是服从于企业的总体目的要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是本钱投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最正确

27、的岗位和人数的组合。5656概念篇实际篇运用篇目录 定岗操作例如1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目的2、明确主要任务流程，包括主要流程、辅助流程及子流程3、根据上述流程设计组织架构4、明确企业的管控方式，界定总部和下级部门之间的权益划分5、界定各部门关键职责分工及其相互关系6、根据关键职责设置关键岗位7、根据关键岗位设置辅助和支持岗位8、根据任务环境、流程的变化对岗位设置进展再调整定岗流程从企业集成的业务方式出发，设计组织架构组织构造：职能设计；权益架构；组织方式；绩效管理 -业务流程：价值链；业务流程；辅助流程 -公司战略：远景、使命市场战略/目的客户；竞争战略；业务组合；-信息系

28、统：数据库和信息系；网络管理-企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务方式集团化公司管理的根本方式 公司愿景及战略目的； 业务方式及组合； 商业方案 总部及各业务模块中心职能； 组织及公司治理构造； 集团财务管控； 绩效管理评价机制 人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系 一体化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策业务管控方式人力资源体系信息支持系统开展战略近期目的远期目的某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景:“将本银行建立成为民族金融业中的精品银行“公司的近期战略： “经过： 促进业务联动开辟，加快运营开展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制

29、，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升中心竞争力； 努力实施效力达标，铸造效力领先银行品牌。全面推进各项业务快速开展。例如毛利根本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后效力辅助活动财务管理产品开发人力资源管理企业的根底设备客户效力 银行业务价值链例如利用价值链分析并确定企业的主要任务和辅助任务例如确定流程层次及其关键胜利要素对企业进展研讨就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。在各层次的流程中，都会有关键胜利要素存在。它们对本流程的顺利

30、进展起着非常重要的作用，决议了流程的胜利与否。明确各种流程的层次及其中的关键胜利，那么可协助我们正确地进展定岗。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2明确主要增值活动、业务流程和辅助流程以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键胜利要素如下：管理支持流程预算管理和财务核算 人力资源管理 招聘、培训、薪酬、鼓励综合行政事务管理 秘书、文档业务流程信息系统建立和维护 设备、网络、人员平安捍卫平安设备、人员 公共关系管理 政府、媒体、客户风险管理新产品设计开发业务流程设计市场营销客户效力资产保全企业文化的建立和宣传 战略规划和调整 (市场信

31、息搜集、分析，新的方案拟订审计稽核 根据企业战略目的和主要任务流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织构造图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部方案财务部捍卫部人事部营业部科技部稽核部研讨开展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会例如根据企业的市场和本身的情况，确定了本企业的管理方式为操作管理型三种不同的管理方式对比总部的中心职能管理目的总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进展管理和考核，总部普通无详细业务管理部门。经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展管理。操作管理型投资报答；经过投资业务组合的构

32、造优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司运营行为的一致与优化；公司整体协调生长；对行业胜利要素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权例如公司业务部的关键职责编制年度综合运营方案，组织对各支行的运营考核任务，促进完成运营义务；新产品的研发和宣传任务；组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务开展；详细操作优质行业、优质客户的效力、贷款发放等；组织公司业务的培训，担任高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断

33、提高客户经理的业务程度；营销总行本级客户并协助支行进展行业营销；其他行指点交办的任务；然后，对各部门使命及关键职责进展分析界定例如同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进展行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、战略议题1、中长期业务开展规划2、产品开展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合运营方案，组织对各支行的运营考核任务2、新产品的研发和宣传任务3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、详细操作优质行业、优质客户的效力、贷款发放等5、组织公司业务的培训决议权复核权 审核权建议权复核权决

34、议权建议权 审核权决议权 建议权 决议权 建议权 决议权 决议权 决议权 决议权参议权建议权参议权参议权例如建议权 审核权 审核权决议权例如，公司业务部内任务可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户效力等关键岗位，再确定内勤等岗位。最后，在部门内部对职责义务进展细化，再分解成岗位职责行长副行长副行长公司业务部个人业务部国际业务部市场营销岗信贷审核岗客户效力岗科技部内勤岗例如行业 1行业 2行业 3前述各种定岗方法在实践运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原那么应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。综合运用各种定岗方法对比定岗 定编操作实例

35、定编流程1、明确公司的长期战略、盈利方式和年度业务目的2、确定公司业务人员的人均财务目的，搜集公司相关历史数据及本行业相关财务目的3、根据公司年度财务目的、人均财务目的，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数4、根据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数5、根据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数6、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数7、对照其他要素如员工流动性、人工本钱等对预测员工人数和构造进展再调整8、根据前述同样的原那么，将员工总数在各部门之间进展分配9、在企业内进展试运转，对运转结果进展再

36、调整员工人数设计涉及的主要方面员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是构造、技艺和费用等多方面的问题。在进展员工数量设计时，应予以多方面的思索。员工数量员工构造员工费用员工技艺.员工人数设计的前提条件与员工数量有关的历史数据。经过分析历史数据，分析员工数量评价目的与员工数量之间的关系，分析以前员工任务的丰满程度或劳动消费率。对未来业务开展情况的预测数据。对业务开展数据作出预测，业务开展数据可以来自商业方案书、业务开展纲要等方面。员工劳动消费率或任务方式的假设。这分为两种情况，一种是员工任务方式不发生转变，对员工劳动消费率作出假设；另一种是员工任务方式如向工程管理方式转变情况下，不基于原有的劳动消

37、费率假设，而是对新方式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件员工总数设计的根本原那么例注:这里的业务人员包括运营机构的指点人员、业务部门经理及业务人员 业务人员数量主要按价值量目确实定 职能人员数量按比例确定 管理人员数量按比例确定 1、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量计算业务人员数量的关键目的价值量目的。这是一个普遍适用的目的，由于业务人员最终目的就是要为企业发明价值。详细来讲，价值目的可以是人均运营毛利、人均利润等。任务量目的。这是根据不同业务所对应任务量的详细评价目的。详细来讲，任务量目的可以是合同数、买卖数、工程数。 为此，对于某集团，我

38、们采用价值目的设定集团整体、下属运营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值目的的同时，可以思索给出符合其特点的任务量目的。选择人均运营利润作为价值目的商业计划书中的 量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用各业务板块业务目标 选择运营利润作为价值量目的。可以反映业务人员发明价值的目的主要有两个：运营毛利不含投资收益、运营利润不含投资收益。前者只反映了业务人员所发明的价值；而后者不仅思索业务人员所发明的价值，同时还思索了发明这些价值的直接运营费用。为此，二者相比，人均运营利润作为衡量业务人员发明价值的目的更为全面、合理。 运营利润目的

39、不包括投资收益、利息等收入。其定义为： 运营利润运营毛利运营费用。某集团贸易类人员数量设计方案比较方案人均年经营利润增长率112.2210.636.3%贸易板块预测方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二 三种方案主要是基于对人均年运营利润增长率的不同预测，各项预测的根据在后面有详细解释； 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。详细请参照后面的详细解释。方式业务人员中不适用比例127210%贸易类业务人员数量预测假设条件 2008年人均经营利润比2002年提高41%按照相同的年增长率12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人员数量预测已知条件2002年经营利润（万元

40、）52060 2002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2008年预测经营利润（万元）80063 预测结果2002 2003 2004 2008 总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1315 1294 .假设条件解释阐明 12021年人均运营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的缘由：公司2002年业务人员人均运营利润44万元，市场上效力行业业务人员人均运营利润 80万元资料来源是基于Sarato

41、ga Institute 数据调查，按照运营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要缘由在于国内公司人员构造比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外效力行业数据作为参照。)，目的是到2021年，到达二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据44万元80万元2008年目标数据62万元提高41 2年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，假设 2021年人均运营利润比2002年提高41，20032021年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,那么： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 业务人员数人员构造比例员工总数普通专