第六章绩效考核与评价ppt课件

1、第六章 绩效考核与评价.第一节 绩效考核技术绩效考核的重要性：员工以往的任务为什么是有效的或无效的；应如何对以往的方法加以改善以提高绩效；员工任务执行才干和行为存在哪些缺乏；如何改善员工的行为和才干；确认管理者和管理方法的有效性；选择更为有效的管理方法。.绩效评价方法分类按照评价的绝对性和相对性相对评价法绝对评价法绩效评价方法分类按照评价规范的类型分为：特征导向评价法行为导向评价法结果导向评价法.一、按考评的相对性分类相对评价法绝对评价法二、按考评规范的类型分类行为导向评价法结果导向评价法特征导向评价法绩效考核技术.一、按考评的相对性分类相对评价法指在对员工进展相互比较的根底上对其进展排序，提

2、供一个员工任务的相对优劣的评价结果。员工比较系统用的是排序，而不是评分。绝对评价法指对每一个员工本人的任务绩效进展评价，而不是在对员工进展比较的根底上评出员工的绩效结果。.一、相对评价法2、方法：1、简单排序法2、交替陈列法3、配对比较法4、强迫分布法1、含义： 对员工相互比较的根底上进展排序，提供一个员工任务的相对优劣的评价结果.(1)简单排序法把参与考核评价的员工，按照其总绩效或综合绩效的情况依次陈列。简单、方便、快速、节约组织资源；不能明确知道员工的个人绩效结果；不能明确员工的绩效优势和优势；不同部门员工的绩效无法公正比较；.2、交替排序法比较按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，

3、再排次差，依此类推进展排序。评价目的: 产品合格率1、最高的员工8、2、次高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、次低的员工7、14、最低的员工.3、配对比较法评价目的:任务完成及时性其根本做法是，将每一位员工按照一切的考核要素与一切其他员工进展比较，根据配对比较的结果，陈列出他们的绩效名次.4、强迫分布法 根据正态分布原理中间大、两头小，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。 .案例 美国的GE公司前任首席执行官杰克韦尔奇，绘制出了著名的“活力曲线。按照业绩以及潜力，将员工分成A B C三类，比例为：A类20%；B类7

4、0%；C类10%。 对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励的方法，提高工资、股票期权以及职务提升。 对于B类员工，根据情况，确认其奉献，并提高工资。 对于C类员工，不仅没有奖励，还要淘汰出去。. 海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享用不同的待遇，并根据每个员工的任务绩效和奉献大小进展动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工的比例坚持在4：5：1。 对业绩突出者进展上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进展下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。海尔的“三工并存，动态转换方式. 内部待岗的员工均为试用工，必需在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上

5、岗。需求转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。 经过“三工转换，员工的任务表现能及时得到一定，处理了员工在短时期内得不到升迁、积极性遭到影响的问题，充分表达了海尔“赛马不相马，人人是人才的用人理念。. 每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别骄傲。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、提升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然覆盖。公司为了加强管理，在年初开场实行强迫分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把锋芒直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。案例.原来市场部只需3名员工，并且都

6、是张经理从全公司挑选出来的“精英，如今竟然要把3名下属的综合绩效强迫分布出优、良、差三等；但迫于公司总经理的压力，绩效考核必需推行，由此，企划部原来融洽的任务气氛荡然无存，一个月之内张经理的3名下属那么跳槽走了2人。.优点： 等级明晰、操作简便。只需求确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 鼓励性强。经常与员工的奖惩联络在一同强迫区分。有效防止评价中宽厚的景象。 缺陷： 硬性区别容易引起员工不满。 难以详细比较员工差别，也不能在诊断任务问题时提供准确可靠的信息。.如何处理？强迫分布法的比例只能是一个总体的控制,详细到各个部门，要有一定的上下浮动，不能一刀切。. 员工比例 部门等级卓越优秀良好需

7、改进不足A等10%30%45%15%0B10%25%40%20%5%C5%20%40%25%10%D015%35%35%15%E015%25%40%20%如：将部门整体的业绩完成情况与部门内员工绩效等级比例挂钩。. 员工比例 部门等级卓越优秀良好需改进不足A等12剩余人员00B11剩余人员10C02剩余人员10D01剩余人员11E01剩余人员21如：将部门整体的业绩完成情况及人数 与部门内员工绩效等级比例挂钩。 部门员工人数少于10人.优点： 本钱低； 适用； 节省时间、精神； 消除了某种评定误差趋中性、宽厚性误差缺陷： 规范模糊使考评结果的不够准确、公平； 无法明确员工绩效优、劣的详细内容；

8、 在不同部门之间员工的绩效，无法进展公正比较相对评价法的优缺陷.二、绝对评价法1、含义：是指在对每一个员工本人的任务绩效进展评价，而不是对员工进展相互比较的根底上评出员工的绩效结果。2、方法：1自我考核法 2业绩评定法3要素考核法 4360度考核法5劳动定额法 6自我考核法7短文法 4面谈考核法.1、自我报告法自我报告法是利用书面的方式对本人的任务进展总结及考核的一种方法。适用：多用于管理人员的自我考评，人数不宜过多员工自我鉴定表.2、业绩评定表法是一种广泛采用的考评方法，根据所限定的要素来对员工进展考评。业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判别进展记录。这个等级被分成几类通常是一个5级或7级

9、的量表，诸如优秀、普通和较差这些描画词来定义。与任务有关的要素和与个人特质有关的要素优点：简单、迅速。 考核表例子.3、要素考核法要素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核目的，使每一项绩效考核目的都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实践表如今各考核要素上评分，最后汇总得出的总分。例子：对考核人设定四项考核目的，总分100分A 出勤 30%，总分值30分，病事假一天扣一分，旷工一天扣20分。B 才干 20%C 成果 30%D 纪律 20%. 4、360度考核法 360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的目的和规范进展评价。但是，360度考核法经过多方绩效信息的反响、补充和比较，

10、更准确地作出评价。 360度绩效反响是指由员工本人、上司、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效。.工程经理/工程总监下属销售部/物业处财务部/办公室工程部经理360绩效考核法运用举例30%25%20%15%10%配套部/设计部/供应部.上级普通消费人员20%45%35%自评同事.上级销售人员15%50%25%自评同事客户10%.优点 比较公平公正 加强了部门之间的沟通 人事部门据此开展任务比较容易保证考核信息质量的措施 确保匿名 使信息反响者富有责任感 防止对“系统开玩笑 运用统计程序 识别和鉴别偏见360度考核法的优缺陷.缺陷考核本钱高，时间耗费多容易流于方式，能够会成为

11、某些员工发泄私愤的途径考核培训任务难度大.1、 某公司市场部一名主管对本人的考核结果不满，向人力资源部赞扬，以为同部门的个别同事对本人心怀不满，在360度考核案例反响时，有报仇行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大 这名主管确真实过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争论，而且这次他的绩效偏低，也确实与同事给出的低分颇有关联。问题是，同事给出的低分能否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。案例：360度反响的姿态.2、 基于同事的反响在绩效评价过程很容易出现偏向，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决议权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心思。 即使一些中层经理人员

12、，在填写360度反响报告时也会非常犹疑，不情愿批判同事绩效的详细方面，特别是影响到薪酬时尤其如此：他们并不情愿开罪同事。他们担忧，消极的反响会损害本人与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。.使360度考核法更有效的对策1运用于员工的开展培训、职业规划等比 管理薪资、职位升迁、解雇等更有效。2在设计评价目的时，要明晰地界定规范，充分的沟通，达成一致的了解。 3不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核主体 4与公司的组织方式，管理根底和企业文化有很大关系，比较适宜以团队方式进展管理的企业.5、任务规范法劳动定额法制定任务规范或劳动定额，然后把员工的任务与任务规范相比较以考核员工

13、绩效。很少单独运用，易遭到其他要素影响。.6、自我考核法丹尼逊提出自我考核的8个要素：任务质量 任务态度 任务数量 业务知识发明性 交际才干 独立性 表达技巧每个要素又按优劣程度分为8等。经过一些详细规范，每个自评者可以为本人在这8个等级中选择一个适宜的等级.7、短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描画员工绩效，并特别举出优缺陷的例子。适用：以员工开发为目的的绩效考核。优点：可以减少考核者的偏见和晕圈效应可以减少趋中和过宽误差缺陷破费时间长，不适用于短期目的.8、面谈考核法运用于人力资源的各个环节企业员工绩效反响面谈记录表详细方式：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进展指点教育

14、不定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈检验提升考评中的面谈争辩.个人绩效合约法产量衡量法目的管理法行为锚定法行为察看法关键事件法不良事故考核法图解特征法特征导向法行为导向法结果导向法按考评规范的类型分类.图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评工程，预先订立基准，包括：依不间段分数程度表示的尺度：延续尺度法依等级延续分数表示的尺度：非延续尺度法常用作用：对员工的任务内容、责任及行为特征进展考核向考核者展现一系列被以为是胜利任务绩效所必需的个人特征例如，协作性、顺应性、成熟性、动机，并对此进展考核。三、特征导向评价方法.姓名：部门：职位：考核时间：考核尺度说明：员工绩效考核

15、指标及权重考核尺度评分1、教学任务量（权重 Y1 30%）A 100-91B 90 -81C 80 -71D 70 -61E 60得分( X1 ):评语： 2、论文发表量（权重 15%）同上X23、科研 （权重15%）同上X34、工作态度（权重10%）同上X45、教学质量（权重30%）同上X5 合 计.优点： 适用、开发本钱小人力资源经理也可以很快地开发出这种图解的方式。缺陷： 不能有效指点行为，它只能给出考评的结果而无法提供处理问题的方法； 不能提供一个良好的机制以提供详细的、改良性的反响；评定的准确性存疑.1、行为锚定等级评定表法2、行为察看评价法BOS3、以关键事件为根底的绩效考核 1关

16、键事件法 2不良事故考核法四、行为导向评价方法.1、行为锚定等级考核法行为锚定等级评价法，是将某一职务任务能够发生的各种典型行为进展评分度量，建立一个锚定评分表，以此为根据，对员工任务中的实践行为进展测评给分的评价方法。行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的任务行为进展更客观的描画。不同的业绩程度会经过一张等级表进展反映，并且根据一名员工的特定任务行为被描画出来。.销售员 “客户效力质量行为目的的行为锚定评分量表， 由七个等级构成:等级一: 被动的客户回应,拖延和模糊回答。等级二: 可以跟进客户回应,有问必答。等级三: 与客户坚持严密而明晰的沟通

17、。等级四: 个人承当责任,可以亲身担任究竟。等级五: 为顾客而行动,提供超凡效力。等级六: 关注顾客潜在需求,起到专业顾问作用。等级七: 把握长久赢利观念,与客户达成同伴关系。.评价指标： 关心学生指标定义：积极了解住宿的学生，发现他们的需要并 真诚的对他们的需要作出反应。最好 1等较好 2等好 3等较差 4等最差 5等当学生面有难色时上前询问是否有问题需要一起讨论为住宿学生提供一些所修课程呢感的学习方法和建议发现住宿学生时上前打招呼友好的对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能追踪解决困难批评住宿学生不能解决自己遇到的困难.行为锚定等级法练习责任心强，积极自动彻底完成义务、力求杰出；有一定

18、责任心，能顺利完成义务；能如期完成义务，但态度不积极；无法完成义务，态度恶劣“责任心.优点：1、为员工的绩效改良建立了一个明确的行为规范。2、对任务绩效的考评更加精准客观公正 3、绩效目的之间的独立性较高.缺陷： 1、设计行为锚定规范比较复杂； 2、对于那些任务行为与效果的联络不太清楚的职位，管理者容易着眼于对结果的评定而非根据锚定事件进展考核。.行为锚定法适用范围适宜于对任务行为的正确性或准确性要求较高的职位, 如：效力类和后勤类；比较适宜任务才干和任务态度目的；组织应有完善的任务分析战略化、规范化、时效性. 行为察看评价法是列举出评价目的，然后要求评价人在察看的根底上，将员工的任务行为同评

19、价规范进展对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何的评价方法。 行为察看评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为察看评价法用更多的关键事件来界定每个绩效目的的不同绩效等级。行为察看评价法评价这些任务行为被表现出来的频率。在任务绩效评价的规范上更加明确2、行为察看评价法.行为察看量表说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技

20、能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 . (1)关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里搜集到有关任务表现的特别事例进展考核。通常聚集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实践任务阅历。而平常的或普通的任务表现均不予思索。3、以关键事件为根底的绩效考核.关键事件法普通有如下几种： 1)年度报告法 2)关键事件清单法 3)行为定位评级表.对客户经理进展考核评价，针对客户经理其的绩效目的中“获得客户称心，他的主管上级记录了两项关键事件：1、客户王经理，耐心倾听客户的埋怨，回答客户的问题，仔细检查客户前往的产品，有礼貌地向客户做出解释和负疚，并给客户签署了退货单；2、在业务忙碌的季节里，客户李经理在休憩时间过后迟到了30分钟回到办公室，他错过了4个客户的，并且曾经有两位客户焦急地等在会客室了，他们是按照李经理约好的时间不定期访的。.优点： 1、 焦点集中在任务行为可察看的、可丈量的2、为绩效结果提供了一些确切的现实证明3、 对下属员工的绩效进展调查时，所根据的员工在整个年度的表现4、保管一种动态的关键事件记录，可以获得一份关于下属员工是经过何种途径消除不良绩效的详细事例。.缺陷：1、费时、费力2、什么是关键事件，并非一切的经理人员都具有一样的定义3、对中等绩效的