第六章组织职能概述ppt课件

1、第六章 组织职能概述 第一节 组织职能的含义及内容第二节 管理宽度与组织层次第三节 组织中的职位设计.planning 目的，途径；为了实现目的 分工和协作构造 organizing-第一节 组织职能的含义及内容组织的本质：分工与协作 结果：体制分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需求两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中能够会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只需10个工人的小工厂他们任务努力，所以一天可以制造12

2、磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制造出4800枚针。但是假设他们都是独立完成一切任务，他们中没有一个人一天能制造出20枚针，也许一枚都不行。 亚当斯密1922 两头合作的驴一组织职能的含义动词组织Organizing职能就是经过建立、维护并不断改良组织构造以实现有效的分工、协作的过程名词组织Organization社会实体单位二为什么要Organizing自然界 金刚石 石墨 社会领域三个臭皮匠，顶个诸葛亮三个和尚没水吃结论：构造决议功能无论是自然界还是社会领域三组织职能的过程 职位设计划分部门职权配置人力资源管理协调整合组织变革四组织

3、的两类根本特征构造性特征描画组织的内部特征背景性特征组织的整体性描画1、构造性特征Structural Dimensions正规化 专门化 规范化职权构造复杂性横向、纵向、区域集权化专业化人员构成2. 背景性特征Contextual Dimensions组织的规模组织技术环境目的与战略 文化第二节 管理宽度与组织层次思索：给予他权益，他情愿本人直接指挥命令多少人？每一个管理者所能直接指挥和监视的下属人数总是有限的。这个限制称为管理宽度或管理跨度。 人类存在着身体的、生理的、心思的和社会的种种限制，使得每一个管理者只能直接指挥和监视有限的下属。 一管理宽度摩西和管理幅度的故事第一次有文献记载的管

4、理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达本人的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“他这样做不太好。他和那些等着见他的人都受不了，他们会累坏的。他不应该本人一个人做这件事。然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。艰苦事项依然由摩西本人来决议，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出判决。摩西接受了建议。从那之后，他带着以色列人向迦南进发的义务就轻松了许多。第二章“出埃及记 二管理层次 由于存在着管理宽度的限制，或者说由于管理者所能有效监视的下属人数是有限的，才构成了这

5、种层次性的管理构造。层次的副作用：层次多意味着费用也多层次的添加加大了沟通的难度和复杂性使得方案和控制活动更为复杂 三管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，那么管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织构造形状，前者称为扁平型构造，后者那么称为挺拔型或锥形构造扁平型构造与挺拔型构造 四管理宽度确实定思索：管理幅度大还是小好？有无最正确管理幅度 ？影响管理宽度的各种要素任务条件 任务环境任务才干任务内容和性质影响要素 稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属任务的类似性方案的完善程度非管理

6、事务多少主管的才干下属的才干助手的配备情况信息手段配备情况任务地点的相近性第三节 组织中的职位设计一职位设计的含义 职位设计就是将假设干任务义务tasks组合起来构成一项完好的职位job。 二职位设计的变化1、按照专业化分工的原那么设计职位效率专业化分工的程度专业化分工的益处：提高人员的任务熟练程度减少因任务变换而损失的时间运用公用设备减少培训需求扩展劳动者的来源降低劳动本钱 但规律的全貌却是：效率专业化分工程度过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味呵斥了人们在生理、心思上的损伤，导致腻烦和不满心情；任务之间的协调本钱上升，影响了总的效率和质量。 2、职位扩展化方法：横向地扩展工人的任务范围，使一

7、个工人所做任务种类更为多样化优点：经过添加每个工人应掌握的技术种类和扩展操作工序的数量，降低工人对原来单调任务的腻烦和不满，从而提高工人对任务的称心程度缺陷：并没有改动工人的任务性质3、职位轮换前提：任务流程不受艰苦损失方法：工人从一种单一的任务岗位轮换到另一个单一的任务岗位。优点：给工人提供了开展技术和一个较全面了解整个消费过程的时机，使腻烦和不满心情降到最低限制。缺陷：只是处理过分专业化的单一的反复性任务呵斥的不满和腻烦感的权宜之计。如在仓库任务的工人，可以在卸货、出货、记录、清点等多项职位上定期轮换4、职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决议

8、任务的内容、任务的方法、任务的进度等职位扩展化是指任务的横向扩展，职位丰富化那么是指从纵向上充实和丰富任务内容，也即从添加员工对任务的自主性和责任心的角度，使其体验任务的内在意义、挑战性和成就感职位丰富化举例原来情况职位丰富化后 每人轮换使用机器每人固定负责两架机器当机器出现故障时，操作工召唤维修工修理。操作工接受维修培训，负责所管机器的维修。操作工按操作手册的规定调换机器的重要部件。授权操作工，根据他的判断调换部件。工厂对操作工实施监督，对不符合作业标准的作业予以纠正。建立工效反馈制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中个人做单一的作业。由三至五人结成小组，完成整个工作任务。工长决定谁干什么活群体决定自己干什么活。检验员和工长验收产品，纠正作业方法。群体对产品进行自我检查5、任务团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就构成了任务团队Work team。近年来，任务团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排任务以期提高组织的竞争力。 理查德哈克曼J.Richard Hackman和格莱戈奥海姆Greg R. Oldham提出三职位特征模型职位特征模型中心职位特征关键的心思形状个人与任务结果技艺多样化义务同一性任务反响义务重要性任务自主性对任务意义的体验对任务结果的责任的阅历对任务活动实践结果的知识员工积极性高高质量的任务绩效对任务