第七章学校领导ppt课件

1、第七章 学校指点.第一节 指点与指点实际 掌握指点的定义了解指点者与管理者的区别、指点的作用了解指点者的权益了解指点的相关实际. 情景导入案例p125 讨论： 1、谈谈他如何看刘校长的指点方式？为什么？ 2、想象他假设是校长，平常日常任务中，他会采取怎样样的指点方式？课堂讨论.一、指点的含义 名词：指点leader，指指点者，是利用影响力带着人们实现组织目的的人。动词：指点lead，是指指点任务指点职能，是利用影响力鼓励和引导人们去实现组织目的的过程。名词：Leadship: 指点权、指点力 指点的词源：.指点是指挥和引导的过程；指点是影响过程；指点是行使权威和进展统治的过程；指点=f(指点者

2、，被指点者，环境 概括而言，指点是指指点者凭仗本人的权益对下属产生影响，使下属行为改动，从而实现组织目的的过程或艺术。前往指点的含义：影响力是指点成败的关键！.二、指点者与管理者一切的管理者都是指点者吗？一切的指点者都是管理者吗？指点者=管理者？.区别点管理者领导者对待目标的态度不带有个人感情个性化、积极的权威基础权力与职位自身的独特魅力存在的空间小（正式组织）大（正式/非正式组织）关注的对象和思维方式具体的业务和程序组织的发展和人际关系的协调待人的态度强制、限制激励自我认识依赖于职位（卫道士）不依赖于职位（创新者）生活方式的抉择标准每一步最优总体最优. 美国学者斯蒂芬P罗宾斯以为：管理者是被

3、任命的，他们拥有合法的权益进展奖励和处分，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权益。指点者那么可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，指点者可以不运用正式权益来影响他人的活动。也就是说，并非一切的指点者都是管理者，也不是一切的管理者都是指点者。 指点者与管理者.三、指点的作用 问：他以为指点的作用表达在哪些方面？一指挥作用 指点者有责任指点组织各项活动的开展，协助人们认清情势，明确目的和实现目的的途径。二协调作用 组织成员个性、背景不同、外部环境要素的干扰，思想分歧和行动上的偏向不可防止，因此需求指点来协调组织成员的关系。三鼓励作用 人们经常遇到波折和限制，需求指点引导、鼓励、诱发下

4、属的事业心、忠实和献身精神，强化进取动力。 .四、指点者权益所谓权益，是指一个人自动影响他人行为的潜在才干。.指点者的权益威信来自哪里？指点者如何树立本人的威信？课堂讨论.指点的权益构成及表现方式权益的来源：职位的权益 指点者个人权益指点权益的表现方式： 强迫权惩罚权 奖励权 职位权益 法定权 个人影响权 专长权正式组织中的有效的指点者应该是兼具职位权益和个人权益的指点。个人权益 .1职位权益职位权益是指点者根据其职位所获得的权益，是指点者行使指挥与统御过程的支配性影响的本质条件。职位权益与职位具有同质同量的关系，其大小同职位的高低相向对称，它同指点职位一样，都须有法律的认可和确认，并都对指点

5、效能产生一种双向的影响。.(1)合法权指因拥有组织中的正式职位而获得的权益。它经常同职位联络在一同，须与一定的权益容量相结合，得到下属和人们的认可才干使占据某一职位的人拥有权益。合法权是由法律赋予拥有一定职位的指点者在其职权范围内依法行使的权益，其行为的后果是由组织承当的。.合法权的运用：一是礼貌地要求：习惯于在要求前加上“请字，特别是对年长的下属或隶属于多位主管的下属二是要求明确，使下属了解：要求简单明了；最好用书面方式；可以让下属回答或复述问题三是要求是合法的：引证规章制度或上级指示四是要有合理的解释：尊重下属五是以坚决的语气要求：恳求不是哀求；恳求切忌漫不经心六是经过适当的渠道：最好亲身

6、指示七是定期行使权威：使下属养成接授命令的习惯八是坚持检查：把恶例控制在萌芽形状九是回应下属的需求.2奖励权同指点者的奖励权的大小亲密相关的要素包括：一是被指点者对指点者实施奖赏的才干的信任程度；二是指点者实施的奖励与被指点者所期望的奖励的吻合程度；三是指点者所实施的奖励大小。.奖励权的运用1、服从能被证明：要使奖励有证可查2、要求不过分：奖赏对应的绩效规范是可以到达的3、奖赏要有吸引力：金钱并非万能，应灵敏运用精神鼓励、提拔、重用、休假等4、奖赏有信：及时、足额甚或超额奖赏5、要求合情合理：奖赏之事必需是情理之事.3强迫权除非绝对必要，胜利的指点者应尽量防止运用强迫权，由于它会引起愤怒。强迫

7、权运用的“烫炉原那么一是预先警告：假设炉火是滚烫的，任何人都必需清醒地认识到，碰一下，就会被烫伤。二是即时：假设他敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，他立刻就会烫伤。三是一致性：简单的说，就是每次他傻乎乎的用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一次例外。四是公正：即任何人，不论男女老少，不论他的位置有多高，他的名声多么显赫，只需他伸手触摸烫炉，一定会被烫伤。.2非职位权益非职位权益又称个人权益，是指与组织的职位无关的权益。也就是说，指点者非职位权益的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是由于指点者具备某方面的特质。.1专家权专家权是指专家在他们的专业知识和技艺领域所具备的权威。专家权的运用： 1、

8、树立专家笼统：巧妙显示教育背景和任务阅历；由易到难，积累政绩 2、维持信誉：对本人不熟习的领域，少说多听，慎评论 3、危急时应果断而自信 4、坚持信息灵通：不断学习，跟踪最新信息 5、注重下属的感受：详细解释，双向交流 6、防止损伤下属的自尊心：“曾子曰：以能问于不能，以多问于寡，有假设无，实假设虚，犯而不校。昔者吾友，尝从事于斯矣。().2参考权指一个人的行为、意见、态度、气质等个人特质成为他人采取行为方式、表达意见和参考的对象。指点者的参考权是建立在组织成员对指点者的忠实、敬仰和个人情愫的根底之上。参考权包括：一是个人魅力权，二是背景权，三是感情权参考权的运用： 关怀下属：不搞小团体、体察

9、下情、维持下属利益、协助下属职业生长、自我牺牲，等等 采用个人诉求：以个人名义发出呼吁，动之以情 角色塑造：树立指点典范.校长指点力案例案例： 大卫迪克森和阿姆斯特朗小学 大卫迪克森是阿姆斯特朗小学校长,学校有不同类型的学生(特殊需求的、城市的、乡村的孩子),同时还包括15名东欧的学生。学校实行三语教学,除英语外还有立陶宛语和波兰语。 1、校长的人格魅力对学校的影响。大卫结合了纪律和乐趣来管理学校,最终得到了礼节和尊重。 他知道每个学生和家长的名字,运用他的培育方法改动了孩子们的人生。 . 2、管理浸透到学校的每一个角落，表达在教育的每一个细节中。 大卫说，早晨,我经常悄然地站在大门口迎接学生

10、的到来。我参与课后俱乐部并授课,午餐时间我会去操场运动。做这些事情,有两个缘由我要知道一切的事情并且建立与学生和教职工的关系。 3、坚持本人的教育理想，并持之以恒。大卫说:校长的价值在于为学生和教职任务奉献,同时也要实行多种有效战略来确立正确的学校愿景。 需求努力任务,成为楷模,向人们展现他有预备好来付出一切。副校长与我实行的是结合管理的方法。 .4、注重构建与校内外的良好关系。大卫说:学校需求改动,无论大或小，关系是最重要的。在学校里,与学生的关系,学生之间的关系。在学校外,和家长的关系,和董事会的关系,和社区的关系。大卫以为良好的关系是学校的中心。 .五、指点实际指点的特质实际指点的行为实

11、际指点的权变实际.(一) 指点的特质实际特质实际也称伟人实际。特质实际偏重研讨指点者个人特性对指点有效性的影响，最初是心思学家开场研讨的。该实际假定优秀的指点者具备某些特质，组织可以经过对这些特质的识别来选拔“正确的指点。 .斯托格迪尔Stogdill的指点个人要素论传统指点特质实际代表指点者天生特质有5项体质特征 如精神、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征 假设断性、说话流利、知识渊博、判别分析才干强。16项特性特征 如顺应性、进取心、独立性、自信、果断等6项任务特征 如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征 如协作、耿直、老实等.美国管理学家吉赛利的观念：8种个性特征与5种鼓励特征个性

12、特征 鼓励特征 才智 对任务稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察才干 对指挥他人的权益需求 事业心 对自我实现的需求 顺应性 对事业成就的需求 自自信心 性别 成熟程度.吉赛利：特征与鼓励 吉赛利的个性研讨 重 要 性 个 性 和 激 励 特 征 非常重要 监察才干 事业成就的需求 才智 自我实现的需求 自信 决断才干 中等重要 对任务稳定的需求 顺应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别.1情感强度指点者必需具有一定的情感强度亦即无论喜欢与否，都要面对现实。接受来自各方面的不赞同见，从而对事物作出正确的判别；只需如此，他才干有勇气采取必要的行动，对那些绩效差的人进展适当的处置

13、；只需这样，他才干有勇气坚决地捍卫本人的信心，直到最后的胜利。情感强度有四个中心内容：真诚、自我认识、自我超越和谦虚。指点才干源自于一个人的个性质量.2树立 EQ 新观念人的智力包括智商IQ与情商EQ智商IQ是指一个人智力年龄与其实践年龄之比， IQ除先天影响外，与接受的教育和所处环境有关情商EQ包括五个方面：熟知本人的情感、控制本人的情感、自我推进、成认他人的情感、处置人际关系。一个人的胜利，IQ的作用占20%，EQ作用占80%指点者自觉提高本身EQ非常必要。包括：a. 随时坚持清醒的自我觉察与自我认识b. 擅长驾驭自已心境.校长心灵论坛：培育高情商指点力 2021年，在一次“高情商指点力为

14、主题的中小学校长培训中，“写出他生命中的三项成就、“找出本人的五个优点面对这些标题， 校长们像小学生一样，仔细填写答卷。 . “我当数学教师的时候，我教的班级考了全区第一，这是我最大的成就。“我的成就是2004年有了一个女儿。“我的成就是有个幸福的家庭。 校长们最得意的成就也是最平常的生活。反思、仁慈、表达力、沟通力、倾听、担任、热情、顺应性强、做事有条理、乐观积极，这些都是校长们所列出的对胜利有协助的优点。 . 校长们一致以为，学校的指点不仅关乎整个学校的高效运作，更关系到如何以身教去感召和鼓励下属与学生。 高情商的校长能发明出正向的学习环境和气氛，使教师更可以鼓励启发学生，为国家培育更优秀

15、的下一代人才。 .(二) 指点行为实际根本观念：行为实际主要研讨指点者应该做什么和怎样做才干使任务更有效。主要实际：1指点方式实际2管理方格实际.1勒温的指点方式实际P. Lewin是心思学家，以权益定位来划分了指点者表现出来的三种根本类型：民主式独裁式：权益定位于指点者个人，以力服人，靠权益和强迫让人服从。 特点：独断专行、奉命行事，命令和纪律约束，坚持心思间隔 效果：没有责任感，心情消极，士气低落。民主式：权益定位于组织中的群体，以理服人，靠指点影响力和成员自觉。 特点：群体讨论政策、下属自在度高、主要依托影响力、积极参与群体活动 效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有任务积极性和发明性

16、放任式：权益定位于组织每一个成员，无政府式管理，悉听尊便。 效果：效率最低，能到达组织成员的社交目的，但难以实现任务目的.1民主型 2民主型 3放任型结合如下案例，思索案例中的校长指点风格属于哪个类型？课堂讨论.校长指点风格案例某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长构成极大的反差。前任校长比较独断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后他们要各司其职，大胆任务，干好了是他们的成果，出了问题，大家研讨。这时，大家面面向看，心里都在问：那他校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查

17、研讨的根底上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长遭到教师的尊崇的好评。论述安校长为什么“安乐而有成果。 . 本案例中的安校长属民主型指点作风。安校长可以看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主方式。 指点者在实践中采用何种指点方式，同他们对人性的认识有关，也要视详细情况而定。民主式和民主式指点分别有其适用的情况，而放任式指点往往弊多利少，不宜采用。 教 师 评 论.2管理方格实际美国管理学家布莱克和穆顿于1964年提出了管理方格实际。他们用方格图组成两维矩阵，矩阵共有81个方格，每个方格都代表一种指点风格。据图可确定每个指点的指点风格。. 管理方格实际1.9 9.

18、9 1.1 9.1 1.1:贫乏型的管理9.1:义务型的管理1.9:乡村俱乐部型 管理5.5:中间型管理9.9:协作型团队 型管理对任务关怀的程度对人的关怀程度低高高5.55.11.59.55.9.五种典型的指点方式： 1.1贫乏型：指点者付出最小的努力完成任务 9.1义务型：指点者只注重担务效果而不注重下属的开展和士气 1.9乡村俱乐部型：指点者只注重关怀和支持下属而不关怀义务效率 5.5中庸之道型：指点者维持足够的义务效率和令人称心的士气 9.9团队型：指点者经过协调和综合相关活动来提高义务效率和员工士气.(三) 指点权变实际情景实际主要观念：指点方式在实践中的有效性不仅取决于指点者的个人

19、行为，还取决于详细的情景和场所。指点的有效性将随着环境的变化而不同。主要实际 1、菲德勒的权变指点模型 2、指点生命周期实际 .1.菲德勒的权变指点模型根本实际：菲德勒以为不存在适用于一切环境的最正确指点方式，而以为在不同情况下可以找到一种与之相顺应的指点方式。所以，应把指点委派到最适宜各自风格的环境去，以实现最正确指点效能，即让任务适宜管理者。.菲德勒的权变指点模型诊断指点风格的目的LPCLeast Preferred Coworker，即“最不愿与之共事的同事。菲德勒以为，人们如何描画本人的LPC恰能阐明本人的内在倾向与指点风格。LPC分高的人表现了重关系的风格，LPC分低的人表现了重担务

20、的风格。.菲德勒的权变指点模型 菲德勒以为任何指点方式均能够是有效的，其有效性完全取决于其能否与所处环境相顺应。他提出了：两种指点方式：关系导向型 义务导向型三种环境要素： 上下级关系最重要的要素 义务构造 次重要的要素 职位权益 最不重要的要素八种情境类型厂.菲德勒的权变指点模型好坏明确 不明确不明确明确 强 弱强 弱强 弱强 弱1 2 3 4 5 6 7 8 有 利任 务 型中 间 状 态关 系 型不利义务型义务导向型低LPC上下级关系义务构造职位权益情景类型指点所处环境有效的指点方式 关系导向型 (高LPC).案例分析例1下午4点A小学的年级组长、教研室主任会议即将开场，与会者面前摆着笔

21、记本，两个座位空者。差一分四点，张校出息来说：“如今开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进展内部管理体制改革的试点，我计划争取试点的时机。我置信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点方案。这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点方案表，以及对他们年级和教研室的要求，有什么困难吗？会议如此继续下去。.例2B小学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开场。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋教师一会儿，我知道他对这

22、个议题很有兴趣。四点零八分，王校长建议会议开场。大家随意围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点方案的看法，我们学校能否试点，有什么意见。大多数与会者都发表了意见。大家都赞同窗校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋教师进来说：“负疚，迟到了。我与家长说话，多用了一些时间。“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们通知他刚刚谈了些什么校长说。宋教师坐好了，会议开场讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革方案,. 试描画这两个学校校长采取的不同指点方式？两位校长指点方式有哪些主要差别？ 他以为那一种指点方式较好？为什么？.B小学的方式较好。A小学：张

23、校长是采取义务型的指点方式；B小学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的指点方式。 从本例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决议的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不一样。B校王校长的指点行为方式要优于A校张校长。学校是非消费部门、人际取向的指点应优于消费或义务取向的指点。 .菲德勒的权变指点模型结论：菲德勒以为，个体的指点风格是稳定不变的，因此提高指点有效性的途径只需两条：1、改动情境以顺应指点者2、交换指点者以顺应情境.2.指点的生命周期实际指点的生命周期实际life cycle theory of leadership)由

24、赫西和布兰查德开发。主要观念：有效的指点者应根据下属的不同成熟程度采用不同的指点风格。下属的成熟程度：成就动机、承当责任的志愿与才干、与任务相关的学问与阅历等。.四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承当义务的才干和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属情愿承当义务,但缺乏足够的才干,有积极性但缺乏技艺.比较成熟(M3):下属有完成义务的才干,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有才干而且情愿完成义务.四种指点方式命令型低关系高义务：指点者决策，强调指挥和控制，不注重人际关系和鼓励。压服型高关系高义务：指点者决策，但注重人际关系，采用鼓励手段调动下属积极性。参与型高关系低

25、义务：指点者与下属共同参与决策，但应减少过多的干涉，同时采用鼓励手段，鼓励群体积极性。授权型低关系低义务：指点者授权给下属，由其独立自主开展任务，完成义务。.有效指点方式的选择方法当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型低关系高义务指点方式.当下属成熟程度为(M2)时,选择压服型高关系高义务指点方式.当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型高关系低义务指点方式.当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型低关系低义务指点方式. 指点的生命周期实际高关系低任务低关系低任务高关系高任务低关系高任务任务行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高授 权参 与说 服命 令S3 S1 S2 S4.案例分析案例：某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次义务，并通知他们怎样去详细完成。对中年教师，他很留意关怀他们的生活困难