绩效管理实践--推动员工成长与组织发展(ppt-24页)PPT学习课件

1、现任:美国国际人力资源管理IPMA-HR注册培训讲师 CHRP注册人力资源管理师授权培训师 上海市培训师职业资格考试高级顾问 City & Guilds国际培训师认证授权讲师 中国管理科学学会HR专业委员高级顾问专长:人力资源战略规划 员工招聘与测评 绩效管理与薪酬体系改善 员工培训与职业发展个人简介：马本军绩效管理的实践：推动员工成长与组织发展分享什么？影响员工绩效的因素什么是绩效（考核）的真实含义？绩效管理的重点为什么反对绩效管理？绩效管理的未来发展趋势为什么会这样？针对中国企业的平均寿命只有3.7岁这一事实，某调查机构针对200多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现，在企业中：5的人

2、看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。10的人正在等待着什么 = 不想干。20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。为什么会这样？为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么管理者常常被部下评价为理想化？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？为什么员工在工作中不去付出多的能力？为什么员工不去思考如何将工作做的更好？为什么如此多的管理者害怕直接的、坦诚的与下属对话？既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多

3、的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？员工的激励机制出了问题绩效管理薪酬制度问题思考与交流员工为什么绩效不佳？哪些因素在影响员工的绩效？Geary Rummler与Alan Brache：影响绩效表现的因素体力、智力、情商、逆商个人能力培训、工作辅助、学习活动必要的技能与知识即时而有效的强化、激励、奖励明确的奖惩绩效满足期望值的程度如何即时反馈必要的资源、时间、授权、程序等充足的支持执行者与经理均理解和接受清楚的绩效规范你们目前的现状表现影响因素什么是绩效管理？绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管

4、理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。考核？评估？管理？绩效管理的基本问题如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？最终：优化及改善组织氛围和文化绩效管理的内容（子系统）绩效评估活动个人发展和自我学习教练指导和咨询纪律处分（纪律约束）绩效评估的重点个人特征工作行为工作结果个人特征工作行为工作结果绩效的演变过程绩效评估的方法结果行为个人特征基于行为的(关键事件法)行为锚定法（BARS）基于职务特征的（工作报告法）目标管理(M

5、BO) 基于个人特征的（自我评估法）基于胜任力，结合任务和结果的推动绩效管理的有利之处改进个人和工作小组的绩效激励作用与价值引导法律记录（政府要求）人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等个人发展和学习咨询指导和行为规范与纠正最佳经验的挖掘避免错误的重复事实：绩效评估面临的争论反对的理由绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化；不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；事实：绩效评估面临的争论反对的理由人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。评估

6、往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。中国企业绩效管理的实践绩效评估目的导向以致推行状况堪忧绩效参与者未能体现制度建立的过程公平忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动绩效管理面临的挑战高层管理者对于绩效管理的重视程度工作范围的扩大工作任务和工作职责的快速变化目

7、标的多元性和目标的易变性长远目标和短期目标之间的可能冲突绩效管理的鼓励发展趋势绩效管理的鼓励发展趋势为什么员工不去思考如何将工作做的更好？领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效基于职务特征的（工作报告法）绩效管理发展的三个重点如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？改进个人和工作小组的绩效事实：绩效评估面临的争论员工招聘与测评中国企业绩效管理的实践咨询指导和行为规范与纠正促进组织目标与个人目标形成显著的联系目标 衡量项目 目标值 方策更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈

8、。高层管理者对于绩效管理的重视程度长远目标和短期目标之间的可能冲突绩效管理的鼓励发展趋势一些组织通过绩效系统来体现组织战略。MBO与BSC的广泛推广与运用更加关注顾客需求，包括顾客对使命和绩效管理方法的建议和反馈。组织出于预算的目的建立绩效管理方法，并用于个人绩效管理。政府机构的绩效管理BSC平衡计分卡财务构面目标 衡量项目 目标值 方策愿景&策略顾客构面学习与成长构面内部作业流程构面如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?目标 衡量项目 目标值 方策目标 衡

9、量项目 目标值 方策目标 衡量项目 目标值 方策绩效管理的鼓励发展趋势员工更多地以团队的形式工作。（在绩效管理过程中如何有效地评价和整合团队的工作）跨功能部门的团队如何评价来自不同部门的员工的绩效组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜任特征和特殊岗位/部门的特定胜任特征以及他们如何体现在绩效评估体系中。组织希望对员工的贡献做出评价，并鼓励他们不断地以较高的水平工作。将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；Geary Rummler与Alan Brache：影响绩效表现的因素绩效

10、管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。绩效参与者未能体现制度建立的过程公平绩效管理的鼓励发展趋势必要的资源、时间、授权、程序等中国企业绩效管理的实践通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这一目标与个人目标联系起来，有利于促进重视评价员工成就的文化的形成。绩效管理的鼓励发展趋势基于职务特征的（工作报告法）主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动即时而有效的强化、激励、奖励如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训促进组织目标与个人目标形成显著的联系组织开始关注胜任特征所有员工的核心胜任特征和特殊岗位/部门的特定胜任特征以及他们如何体现在绩效评估体系中。绩效管理的鼓励发展趋势把组织的目标和使命与员工的绩效、成就联系起来。通过确定组织的广义目标，在绩效管理框架中把这一目标与个人目标联系起来，有利于促进重视评价员工成就的文化的形成。可以给一些人事决定提供合法以的解释，比如：晋升、解聘、调任和加薪等决定。使员