第6章_领导ppt课件

1、指点与沟通一、指点概述二、指点实际三、指点艺术管理故事思索题课堂测试第六章 指点.一、指点概述引例：IBM公司的无领袖小组选取指点人美国IBM公司选择指点人的一种做法是：每一个参与无领袖小组的成员先做一个5分钟左右的发言，引见一位他以为最适宜的提升候选人，然后在同其他几位成员进展讨论时为本人推举的候选人进展辩护。最后由评审员根据每一个人的表现，从七个方面进展评价：自动性、压服力、兜售才干、口头表达才干、自信程度、抗拒压力的才干、精神以及人际交往。.一、指点概述何谓指点？指点概念有多种解释：指点是一种职位指点就是权益指点是一种才干指点是一种艺术指点是指挥部下的过程.员工甲：还给我摆架子，大不了不

2、干！.一、指点概述指点含义：了解：1指点活动是在组织中进展的；2指点者必需有权益和跟随者；3指点者必需有影响跟随者的才干或力量；4指点任务的目的是经过影响部下来到达组织目的；5指点的本质是一种影响力影响力是一种跟随、是一种自觉是一种认同、是非制度化的； 6指点的作用在于指挥、鼓励、协调、控制。指点：是指点和影响个人或组织,在一定条件下实现组织目的的动态过程。.一、指点概述指点者:努力于实现这一过程的人决议指点者含义的是权益、责任、效力权益1.合法力:组织制定2.奖赏力:利益诱惑3.要挟力:惩罚的要挟4.专家力:专业技艺5.典范力:个人魅力组织权益(弱权益)内在权益(强权益)责任责任是第一位的，

3、权益是第二位的；权益是尽责的手段，责任是行使权益的目的。“责权一致，以责定权效力是指点者位置所决议，是树立威信、稳定位置、获得支持的主要源泉.管理者与指点者管理者是被任命的，拥有合法的权益进展奖励和处分，其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权益。指点者是可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，指点者可以不运用正式权益来影响他人的活动。一切的管理者都是指点者吗?一切的指点者都是管理者吗?思索题?.区别从本质上说 管理是建立在合法的，有报酬的和强迫性权益根底上的对下属命令的行为。 指点那么是能够建立在合法的，有报酬的和强迫性的权益根底上，也能够更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的

4、根底上两者所担负的任务内容不同略判别：1、一个人能够是个指点者，但并非是一个管理者 2、一个人是个管理者，一定是个指点者。 .二、指点实际按提出时间的先后顺序，现有的有关指点实际可以分为三大类：特质实际Trait theory)行为方式实际Behavioral pattern theory)权变情境实际Contingency situational theory)特质实际行为方式实际情境实际.二、指点实际一特质实际1.传统特质实际身体特征背景特征智力特征个性特征与任务有关的特征社会特征吉布天才指点者7项特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、自自信心、心思安康、支配他人倾向、外向而敏感.二、指点

5、实际一特质实际2.现代特质实际美国普林斯顿大学教授鲍莫尔提出的企业家种素质协作精神。决策才干。组织才干。精于授权。擅长应变。勇于担任。敢于求新。敢担风险。尊重他人。10品德高尚。 .二、指点实际一特质实际3.情商论20世纪末美国哈佛大学情商效力中心开创人格尔曼提出：胜利的指点者必需具备高度的情商高情商等于好表现构成情商的五大要素自我觉察自我调理动机同情心社交技巧智商使人得以录用情商使人得以提升 .二、指点实际一特质实际特质实际的缺陷该方法对指点者具备任何质量到达多大程度没有阐明；指点者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求获得胜利的真正要素；忽略了被指点者的位置和影响作用；实际证明并

6、非一切指点人都具备这一切质量，并且许多非指点人也具有其中大部分或全部质量；已完成的几十项研讨对哪些质量是指点质量并不一致，大多数所谓质量实践是行为方式。.二、指点实际二行为方式实际1.三种指点方式实际怀特和李皮特)权威式指点 (Authoritarian ),也称为独断独裁指点；民主式指点Democratic),也称为参与式指点；放任式指点Laissez-faine);.基于权益运用的指点风格分类1权威式指点风格指点者单独担任决策，命令下属执行。优点：决策制定和执行速度快，使问题在较短的时间内得到处理。缺陷：下属依赖性大，指点者负担较重，易抑制下属的发明性和任务积极性。.2民主式指点风格指点者

7、在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者汲取下属参与决策的制定。优点：集思广益，决策质量高，减少执行阻力，提高任务热诚。缺陷：决策制定过程长，耗用时间多。.3放任式指点风格指点者极少行使职权，留给下属很大的自在度，让其自行处置事情。优点：培育下属的独立性。缺陷：各自为政，容易呵斥意见分歧，决策难以一致。.以下情况更适宜用哪种指点方式：指点救火制定防火方案对于在探求和实验过程中的科研人员在执行实验室危险化学物品操作规那么时.二、指点实际二行为方式实际斯托格狄尔、沙特尔2.四分图实际俄亥俄州立大学的研讨小组在归纳了1000多种指点行为要素的根底上，发现指点行为可以利用两个方面加以描画。1关怀

8、Consideration)2定规initiating structure)关怀：是指指点者对其下属所给予的尊重、信任及相互了解的程度。定规：指点者对于下属的位置、角色与任务方式，能否都制定有规章或任务程序。.二、指点实际二行为方式实际斯托格狄尔、沙特尔2.四分图实际高关怀低高低定 规高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规在消费部门，任务技巧评定结果与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关；在非消费部门，这种关系恰恰相反 任务效率低群众称心度高任务效率高群众称心度高任务效率低群众称心度低任务效率高群众称心度低.二、指点实际二行为方式实际3. 延续流实际施密特)早期的研讨普通都以为指点者

9、或是独裁的，或是民主的。美国学者坦南鲍姆和施密特在1958年提出了指点的延续流实际Leadership as a continum)以为指点者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境.领导者自已作决策，并宣布决策领导者向下属说明决策，并说服领导者作出决策允许提问领导者提出草案供下属讨论修改领导者提出问题征求意见作出决策领导者规定问题范围让下属决策领导者允许下属在职权范围内自由行动指点运用权益的范围下属自主的范围组织环境社会环境非主管人员影响主管人员影响主管者非主管者的行为延续流以指点为中心的指点方式以下属为中心的指点方式.4.管理方格实际美国德克萨斯大

10、学教授罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的一书中提出了指点方格图，用这个指点方格图可以确定指点者的风格，如图10-1所示。 他们用一个二维矩阵来表示指点风络，这个二维图以“关怀消费为横轴，以“关怀人为纵轴，横轴、纵轴都划分为九等份，用从1至9的阿拉伯数字表示，数字越大表示程度越高。每一个方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的指点风格。.高关心人低关怀任务高1.9贫乏式管理1.1俱乐部式管理9.1义务式管理中间式管理5.5团队式管理9.9管理方格图 图10-1 管理方格图 .在管理方格图中列出了五种典型的指点方式：1.1，贫乏型管理。指点者对职工和消费极不关怀，效果最差。1.9，乡村俱乐部型

11、管理。指点者充分留意搞好人际关系，增进同事和下级对本人的良好感情，营造调和的组织气氛，但不关怀消费。9.1，义务型管理。指点者只关怀消费，不关怀人。管理人员的权益很大，担任方案、指挥、控制下属的活动。.5.5，中间型管理。对人和消费都有适度的关怀，既不过于偏重人的要素，又不过于偏重消费的要素，在二者之间坚持平衡，这种管理方式缺乏创新精神。9.9，团队型管理。指点者对消费和人都极为关怀。将组织的目的和个人的需求最有效地结合起来，发明出任务环境，使员工了解问题，关怀任务成果。.管理方格实际，对于培育有效的管理这是有用的工具，它提供了一个所处指点形状的方式，是管理者较清楚地认识到本人的指点方式，并指

12、出改良的方向。但是布莱克和穆顿所主张的9.9型的指点方式只能说是一种实际上的理想方式。但他们提出的对人的关怀和对消费的关怀该当结合的观念，在现实任务中有重要的指点意义 .二、指点实际三情境实际指点有效与否不仅与指点者素质和行为有关，而且与其所处的环境相关性更大：与特定情境相适宜的指点方式是有效的；而与特定情境不相适宜的指点方式那么往往是无效的。有效的指点方式因情境而权变。.二、指点实际三权变实际1.费德勒权变实际方式菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)最难共事者模型是指从任务绩效角度思索，指点者最不情愿挑选其来一同任务的下属“LPC分低的指点者是趋向于义务指

13、点型 “LPC分高的趋向于关系导向型. 菲德勒的LPC最难共事者问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不高兴友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善接纳 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 热 情 8 7 6 5 4 3 2 1 不热情 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不协作助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 轻松 8 7 6 5 4 3 2 1 紧张亲密 8 7 6 5 4 3 2 1 疏远 热心

14、8 7 6 5 4 3 2 1 冷漠 有趣 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊 融洽 8 7 6 5 4 3 2 1 好争 开朗 8 7 6 5 4 3 2 1 郁闷.二、指点实际三权变实际1.费德勒权变实际方式费德勒把指点任务所面临的环境情况详细分解为三方面情境要素：1指点者与被指点者关系指指点者遭到下级敬爱、尊崇和信任以及下级情愿跟随指点者的程度； 2任务义务的构造即任务义务的明确程度和部下对义务的担任程度。义务清楚，任务的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的任务职责； 3指点所处职位的权益强弱这是指指点者所处的职位具有的权益和权威的大小。一个具有明确的并且高的职位权益的指点

15、比缺乏这种权益的指点者更容易得到他人的跟随。.菲德勒模型.二、指点实际三权变实际2.途径目的指点实际罗伯特豪斯指点是一种鼓励部下的过程，指点方式只需适用于不同的部下和环境时，才是有效的。协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和协助、支持。四种可供选择的方式：指点型指点方式外控型下属支持型指点方式义务详细明确参与型指点方式内控型、才干强、阅历丰富下属成就导向型指点方式设定挑战目的方式选择取决要素：下属的个性特征；详细环境.二、指点实际三权变实际3. 指点生命周期实际科曼提出，保罗赫西和肯尼斯布兰查德开展也称情景指点实际，这是一个注重下属的权变实际。赫西和布兰查德以为，根据下属的成熟度，选择正确的指点风格，就会获得指点的胜利四种指点行为：当下属低成熟度时，选择命令型，即高定规低关怀当下属较不成熟时，选择压服型，即高定规高关怀当下属比较成熟时，选择参与型，即高关怀低定规当下属高成熟度时