现场绩效KPI提升与执行力.ppt课件

1、提升现场绩效（KPI）与执行力 经培训后，学员能够做到：良好结果：1、制定切实可行的行动计划 2、掌握多层面持续改进与高效能激励体系 3、掌握KPI量化考核体系的设计与搭建 4、掌握如何推进5与建立员工培训体系执行层面：、掌握高效能生产管理者的KPI管理之屋 2、深刻领悟并掌握PDCA循环并使用该循环改善现场问题意识层面：树立正确的KPI意识并了解工厂常见的主要KPI指标 课程目标目录1、 KPI意识及常见的工厂KPI指标2、PDCA循环的使用3、推进5S与建立员工培训体系4、多层面的持续改进与高效能激励体系KPI 的定义： Key Performance Indicator指关键表现指标KP

2、I意识及常见的工厂KPI指标达成工厂卓越KPI的过程：KPI意识及常见的工厂KPI指标意识层面执行层面良好结果良好的KPI意识及结果导向设置量化、清晰的KPI系统KPI状态的及时跟进KPI结果导向KPI意识及常见的工厂KPI指标工厂的主要KPI指标现场管理之屋向上找目的，向下找方法。领导管两头，员工做中间。KPI意识及常见的工厂KPI指标工厂的主要KPI指标Q：质量C：成本D：交付S：安全M：士气P：生产力KPI意识及常见的工厂KPI指标工厂的主要KPI指标 -常见Quality指标操作不良生产报废直通率IQC/PQC/OQC(来料、过程、结果检验)客户投诉KPI意识及常见的工厂KPI指标工厂

3、的主要KPI指标 -常见Cost指标生产效率运营效率停机率/设备稼动率IQC/PQC/OQC(来料、过程、结果检验)客户投诉KPI意识及常见的工厂KPI指标工厂的主要KPI指标 -常见Delivery指标批次准时交付率行订单准时交付率台准时交付率KPI意识及常见的工厂KPI指标高效能现场管理者的特点：高度的责任心，积极主动对本职工作理解深刻，有所为有所不为擅于团队建设工作思路清晰，技巧经验丰富一流的执行力KPI意识及常见的工厂KPI指标PDCA循环的使用案例分析（10分钟）案例一：如何避免漏装附件的问题 某散件配餐生产线近一段时间经常发生漏装部件问题导致的客户抱怨（投诉率达到近9000PPM）

4、，该生产线从操作工艺上来讲操作难度并不高，只是从一侧的立体货架上根据不同的产品配置批次要求，将所需产品附件装入相应包装内，但由于操作及管控不当总是不能通过有效手段对漏装问题予以彻底解决，线长小谢与员工初步讨论后认为可将包装楦体按照散件实际形状留有行迹槽避免漏装，但上级主管与相关部门研究后认为特殊配置批次比例较多，该办法实现起来成本过高，所以要求他另外拿出改进措施，小谢为此一筹莫展，请大家讨论并依据你目前对PDCA的了解拿出对该问题的最优解决方案。PDCA循环的使用案例分析（10分钟） 解决方案： 1、对产品进行整理整顿分类,依据常用重量和非常用重量，对不同类产品采用不同颜色。 2、对所有产品重

5、量进行重量称重。 3、下达计划，对每件产品总重量进行说明。 4、用传送带将包装盒带动。 5、盒子里有便条，每装一个产品拿出一个产品便条。PDCA循环-General PDCA/戴明循环与现实工作的联系：工作改善制定目标作业标准管理标准作业实施保持与固化调 整效果是否良好保 持（正向激励）纠 正（负向激励）是否执行控制记录 培 训P DC APDCA循环-General运用PDCA具体推展工作P：计划D：实施C：检查A：处置PDCA循环-Plan目标的设定：SMART原则S：具体的目标M:可测量的量化A:可实现的R：结果导向的T：有时间限制的PDCA循环-PlanPlan阶段相关工具-鱼骨刺图法

6、分析问题根本原因：定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时。需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图形形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。 制作方法：1、明确决定问题点和期望效果的特性问题点：不良率、返修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。2、组成小组小组成员：以4-10人组成，成员不受级别限制。PDCA循环-PlanPlan阶段相关工具-鱼骨刺图法分析问题根本原因：3、绘制鱼骨图的骨架（大骨）在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。4、将大的原因画于中骨上，并以口圈起，一般可将大

7、原因列为4M1E，分别为人（MEN）、机（MATERIAL）、法（METHOD）和环境（ENVIRONMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60特性特性法机人环料PDCA循环-PlanPlan阶段相关工具-鱼骨刺图法分析问题根本原因：5、探讨原因（脑力激荡）运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3-5个为宜。将各个要因绘制于中骨上逐层展开找到根本原因（小原因一般与中骨成60）.根据根本原因，制定相应改进措施（SMART）原则。产品不良率高环境人机法料灯光太暗配件不足训练不足某作业流程不当交期不稳品质欠佳人员流动率高卫生欠佳噪音高无专人保养技术不高设备老化人员疲劳售后服务不好文件不足作业条件不全PD

8、CA循环-Plan计划的设定： 制定计划包含的要素： W：为什么做？ W：什么时候？ W：什么范围？ W：做什么？ W：谁来做？ H：怎么做？ S：给予什么支持？PDCA循环-Do任务分配： 说明某项任务如何与整体配合及其结果 相互同意可衡量的表现标准 相互认定必须的技能资源及授权 确定优先顺序 检讨及检查对方是否理解及做出承诺 订立量期进度 任务分配最好的时间就是：计划制定后PDCA循环-Do任务分配：Do阶段（任务分配）与执行力的关系：任务分配的清晰程度工作内容的可量化程度/易检查程度工作内容的均衡程度PDCA循环-Do执行六不要： 不减少不增加 量 不折不扣 质 不分心不创新 执行力PD

9、CA循环-Check检查的方式： 检查 督导 汇报 会议PDCA循环-CheckCheck阶段与执行力的关系 没有人主动做你所希望的，但几乎所有人都会主动做你所检查的。 -IBM CEO：郭士纳PDCA循环-Action 改善过程： 改善提议 集中讨论 鼓励创新 及时激励 确定结果 形成制度 对于不同行为或结果给予不同的反馈即为激励PDCA循环-Action案例分析：案例二：如何避免漏装附件的问题 请大家讨论并运用PDCA循环要领如改善目标制定、作业与管理标准、控制记录、检查与激励等等优化Case2的改进措施。PDCA循环-Action工厂KPI管理之屋推进5S与建立员工培训体系世界是由细节构

10、成细节与上帝同在你忽视细节魔鬼就将找上门 -西方谚语“魔鬼藏于细节”推进5S与建立员工培训体系美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美元，原因：一块30元的电池坏了。每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下等小问题导致。从来没有机翼掉落等重大原因造成。每次安全事故，多是疏忽细节造成。推进5S与建立员工培训体系“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。” -香港兆峰集团主席李兆峰先生推进5S与建立员工培训体系请运用5S知识分析下列案

11、例：案例四： 某电子部件制造工厂在线发现产品测试设备异常后，马上将问题通报给维修，但是在维修到达现场排除测试系统故障时却发现由于线路异常混乱无法很快找到异常点，直至停线两个多小时后才找到问题点是一个小小的网线水晶接头虚接了，请运用5S相关知识分析问题到底出在哪呢？又该如何改进呢？推进5S与建立员工培训体系请运用5S知识分析下列案例：案例五： 某电器设备制造工厂在补充生产线所需某种化学气体时，当气瓶上线所有管路都接好时突然发现刚从库房领出的气瓶居然是空的，整条生产线不得不体现数小时等待物料推进5S与建立员工培训体系5S是投资最少、原理最简单的管理活动！ 其最终目的是提升人的品质在实践的不同阶段，

12、认识的深度也不同，随着实践的深入，其革除马虎之心、养成凡事认真的工作态度，最终提升人的品质的作用会越来越凸显出来。推进5S与建立员工培训体系 管理者的产品是？推进5S与建立员工培训体系5S的定义： SEIRI Sort 整理 SEITON Set in order 整顿 SEISO 5S Shine 清扫 SEIKETSU Standardize 清洁 SHITSUKE Sustain 素养推进5S与建立员工培训体系5S的意义对员工：一个更让人舒心的工作环境，更满意的工作，更有意义的过程。对公司：更好的质量，更低的成本，更快捷的交付，更好的客户满意度。推进5S与建立员工培训体系5S与生产管理体

13、系：具有持续发展动力的企业满足顾客满足公司满足员工满足社会低成本，高效率，高品质制造产品满足客户品 质 提 升效 率 提 高成 本 降 低事 业 拓 展打 破 现 状 的 改 善 活 动现场管理基石：整理、整顿、清扫、清洁、素养5S推进5S与建立员工培训体系定义： 区分存废、去芜存菁意义： 把有用的东西和没用的东西区分开，把没用的东西快速处理掉对象： 空间First S:Organization(sort)第一个S：整理推进5S与建立员工培训体系定义： 分门别类、各就各位（目视管理、三定）意义： 追求合乎品质、效率、安全要求的物品放置方法对象： 时间Second S:Orderliness(S

14、tabilize)第二个S：整顿定义： 环境设备、清扫维护意义： 保持设备清洁干净，使设备、工具保持良好的工作 状态对象： 工作环境、自己所使用的工具和工装推进5S与建立员工培训体系Third S:Cleanliness(Shine)第三个S：清扫（闪光的）推进5S与建立员工培训体系定义： 3S彻底、一尘不染意义： 通过标准化、制度化彻底维持以上3S的良好水平对象： 工作现场Fourth S:Adherence(Standardize)第四个S：清洁（标准化）推进5S与建立员工培训体系定义： 4S遵守、养成习惯意义： 将4S要求视为分内工作，养成自动自发实行的习惯对象： 自己Fifth S:S

15、elf-Discipline(sustain)第五个S：素养推进5S与建立员工培训体系 5S管理的五大对象及六大目标推进5S与建立员工培训体系5S管理的五大对象 Man: 人员 Machine: 机器 Mterial: 物料 Method: 方法 Environment: 环境推进5S与建立员工培训体系5S管理的六大目的 Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交付 Safety 安全 Morale 士气 Productivity 生产力推进5S与建立员工培训体系 5S与工厂主要KPI之间的关系推进5S与建立员工培训体系5S 推进工具之定点摄影对问题现场进行_.予以曝光改善后，

16、在同一地点_，予以表扬推进5S与建立员工培训体系 如何建立一线的员工培训体系推进5S与建立员工培训体系制造业生产员工培训体系的六大模块培训矩阵员工培训档案100%上岗认证员工岗位分级岗位划分培训教材的编写推进5S与建立员工培训体系员工培训状况矩阵看板的通常表现手法：ILU法：四分法：八分法：推进5S与建立员工培训体系工厂/生产经理的六项关键策略KPI量化考核体系 质量 成本 交付工厂 KPI 投诉 运营效率 准时交货率 操作不良 生产效率平衡记分卡 小组KPI 个人KPI 持续改善项目小组持续改善项目小组持续改善项目小组小组成员或操作者小组成员或操作者小组成员或操作者 多层面的持续改进与高效能

17、激励体系多层面的持续改进与高效能激励体系多层面的持续改进多层面的持续改进与高效能激励体系个人层面：员工提案团队层面：改善项目小组层面：QC活动品管圈 持续改善工厂KPI的常用方法多层面的持续改进与高效能激励体系现场管理者出色完成KPI常用管理方法运用看板管理日常业务日常生产线巡检早、晚班组会议 日/周/月报的及时跟进 灵活多样的团队建设多层面的持续改进与高效能激励体系 如何运用管理看板多层面的持续改进与高效能激励体系如何运用看板管理1、管理看板放什么？a.公司及本部门的宣贯事项b.工作进度管制c.本部门发生质量异常的金额数量d.顾客投诉/回馈信息e.部门KPI完成情况的追踪f.改善状况的公布g

18、.人员状况（如：出勤、培训、团队建设等）多层面的持续改进与高效能激励体系如何运用看板管理2、管理看板的用途a.班前及班后会议的地点b.及时记录改善对策c.宣达实际与计划差异的弥补对策d.改善工作的过程追踪e.针对顾客抱怨及损失的信息进行质量意识提升f.改善及脑力激荡会议的资料取材g.奖惩事迹说明及安全事例检讨多层面的持续改进与高效能激励体系 如何开高质量的早晚会多层面的持续改进与高效能激励体系如何开高质量的早晚会 早晚会的队形该如何排列？组长多层面的持续改进与高效能激励体系如何开高质量的早晚会1.班前会议要点：a.昨日工作问题点及改进b.公司政令宣达事项c.今日交办业务进度和重点d.安全注意事

19、项个人发表e.人员出勤状况及状态的掌握怎么开会最好：10分钟内以站姿最好 使用模板标准化完成。多层面的持续改进与高效能激励体系如何开高质量的早晚会2、班后会议事项：a.今日工作问题点总结b.交接业务的说明（轮班制）c.当日工作绩效总结怎么开会最好：10分钟内以站姿最好， 使用模板标准化完成。多层面的持续改进与高效能激励体系 高效能的激励你的团队多层面的持续改进与高效能激励体系如何对员工进行绩效反馈 -激励的要点 方向性（正/负向） 确定性 及时性多层面的持续改进与高效能激励体系如何激励员工 -激励的类型方向性确定性及时性效果多层面的持续改进与高效能激励体系 对员工的有效激励方法：双层复合评估法

20、多层面的持续改进与高效能激励体系对员工的有效激励方法:双层复合评估法团队KPI完成结果团队KPI排名团队评估分值比例个人评估最终分值员工团队内排名员工个人葡萄图得分多层面的持续改进与高效能激励体系 团队业绩化评估及考评比例分布多层面的持续改进与高效能激励体系团队评估分之比例.量化各团队的KPI得分.确定各不同排名团队中考评得分比例 考评团队ABCD总计KPI第一名团队35%35%20%10%100%KPI第二名团队25%30%25%20%100%KPI第三名团队20%30%25%25%100%KPI第四名团队10%25%30%35%100%总计35%35%25%22.5%100%多层面的持续改进与高效能激励体系可视化个人业绩（KPI）看板：葡萄园多层面的持续改进与高效能激励体系 团队激励的常用