项目计划形式、内容和控制概述

1、项目计划形式、内容和控制概述1.1 项目计划概述1.2 项目计划的形式与内容1.3 项目计划过程1.4 项目控制概述1.5 项目控制的类型1.6 项目控制的过程1.1 项目计划概述1.1.1 计划与项目计划 1.计划 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。 任何计划都是为了解决三个问题：（1）确定组织目标；（2）确定达成目标的行动时序；（3）确定行动所需的资源比例； 2.项目计划 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。 项目计划是项目实施的基础。 在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的，项目计划是龙头，它引导项目各种

2、管理职能的实现，是项目管理工作的首要环节。 项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。1.1.2 项目计划的目的及作用 1.项目计划的目的 制订项目计划是为了方便高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员以及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是有效的沟通工具。 项目计划是方便项目的协商、交流及控制而设计的，而不在于为参与者提供技术指导。 2.项目计划的作用 （1）可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权。 （2）促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通。 （3）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限。 （4）可作为进行分析

3、、协商及记录项目范围变化的基础。项目计划的原则 在项目制订过程中一般应遵循以下6个原则： （1）目的性。在制订计划时，首先必须分析目标，弄清楚任务。因此，项目计划具有目的性。 （2）系统性。项目计划本身就是一个系统，由一系列子系统组成，从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、整体性等基本特征。 （3）经济型。项目计划不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。 （4）动态性。项目计划要随着环境和条件的变换而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性。 （5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，

4、制订项目计划时要充分考虑各子计划间的相关性。 （6）职能性。项目计划的制订和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。1.4.1 项目基准计划与项目基线 1.项目基准计划 项目基准计划是项目在最初启动时制订的计划，即初始拟定的计划。 它可以用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证是项目计划能够得以顺利实施。 项目基准计划一经确定就是不变的。 2.项目基线 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标等。 项目基线将随着项目的进展而变化。1.2 项目计划的形式与内容1.2.1 项目计划的形式

5、 项目计划按照计划制定的过程，可以分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。 1.概念性计划 概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图（WBS），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。通常称为自上而下的计划。 概念性计划的制订规定了项目的战略导向和战略重点。 2.详细计划 详细计划的任务是制定详细的工作分解图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体工作。然后由下而上汇总估计，称为详细计划。 详细计划通常称为由下而上的计划。 3.滚动计划 滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来制订详细计划，随着项目的推进，分阶段重估自上而下计划制订过程中所定的进度和预算。 滚动计划

6、的制订是在已经编制出的项目计划基础上，再经过一阶段（如一周、一月、一季度等），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序逐期向前推进一个滚动期。1月实际完成指标计划与实际差异修订计划滚动计划的优点： （1）它可以使项目组织者始终有一个切合实际的计划作为指导，有助于提供计划的质量，加大准确性。 （2）它可使长期计划、中期计划和短期计划之间紧密衔接，从而保证了即使由于项目环境变化而引起的误差，也能及时进行调节。 （3）它可以增大计划的灵活性、提高项目组织的应变能力。1.2.2 项目计划的种类 1.工作

7、计划 也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。 工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。 工作计划具体包括：工作细则、工作检查及相应措施。 2. 人员组织计划 人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。 人员组织计划表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。 （1）框图式。是用框图及框图间的关系连线来表示组织结构。这种形式直观易懂，关系表达比较清楚。土建组装修组通讯组筹资组组织设计 组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建

8、方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算确定筹资方案筹资1筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同这种表示形式适用于项目组成员做过许多类似项目，且经验均比较多，不必再详细说明就清楚自己的职责范围和相互的关系。 （2）职责分工说明式 通过公布项目成员的职务、职责范围及规章制度来说明各个工作间的关系。 该表达形式是针对用框图加线条不能完整表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。 该表达方式仅用文字说明，不如框图式直观，适用于过去很少做过的新项目。 （3）混合式 有的部分用框图形式表示，有的部分有说明。表达形式在实践中被用得较多，特别适合于过去没有先例的大型特殊项目。 3.

9、 技术计划 包括项目的主要技术特征,通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。 4. 文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成。 5. 应急计划 在制订计划时要保持一定的弹性，在工期和预算方面要留有余地，以备应急需要。 6. 支持计划 （1）软件支持计划。是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟等。 （2）培训支持计划。把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，使学员学会计划、监控及跟踪项目。 （3）行政支持计划。是给项目主管和项目组的职能经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有

10、关信息，确保项目主管有更多的时间用于实施他们的项目。1.2.3 项目计划的内容 项目计划包括以下几个方面的内容： 1.项目范围计划 项目范围计划就是确定项目范围并编写范围说明书的过程。 2.项目进度计划 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。 进度计划是进度控制和管理的依据。 按进度计划所包含的内容不同，可以分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。 进度计划可以分为进度控制计划与状态报告计划 （1）进度控制计划 在项目实施过程中，需要定期检查时间进度与计划进度的差距，并且预测有关工作的发展速度，所以，需要制定进度控制计划。 进度控制计划是为了完成工

11、期、成本和质量目标， 需要修改原来的计划和调整有关工作的速度。 （2）状态报告计划 项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。项目委托人也需要根据项目的进展情况，及时做好使用前的准备。 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息涉及面的大小程度。 3. 项目费用计划 项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。 资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。 费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。 4. 项目质量计划 项

12、目质量计划包括与维护项目质量有关的所有活动。项目质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得到满意的实现。 质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同，规定有谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。 5. 沟通计划 沟通计划就是确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。即谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。 6. 风险应对计划 风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。 7. 项目采购计划 项目采购计划是在考虑了买卖双方之间关系之后，从采购者的角度来进行的。项目采购计划就是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到

13、满足，采购计划应当考虑合同和分包商。 8. 变更控制计划 变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。 在项目实施过程中造成计划与实际不符的情况的原因是： （1）项目开始时预测的不够准确； （2）在项目实施过程中控制不力； （3）在项目实施过程中缺乏必要的信息；1.3 项目计划过程1.3.1 项目计划管理的基本问题 在项目计划制订过程中必须清楚五个基本问题：项目做什么？如何做？谁去做？何时做？需要多少费用？ （1）何事（技术目标） 项目经理和其成员在检查技术目标时必须清楚。 （2）如何（工作分解结构图） 工作分解结构图提供了必须完成的各项工作的一张清单。 （3）何人（人员使

14、用计划） 解决了何人在何时做何事问题。 （4）何时（进度计划） 决定每一项工作在何时实施、需多长时间、每项工作需要哪些资源等问题。 （5）多少（预算） 实施这一项目需要多少经费。1.3.2 项目计划前的准备工作 （1）计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义，即计划是在项目阶段项目目标的细化、技术设计和实施方案的确定后作出的。 （2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告。 （3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析获得项目的静态结构，通过逻辑关系分析获得项目的动态工作流程，即网络。 （4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分析。 （5

15、）详细的实施方案制定。为了完成项目的各项工作，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施，必须对实施方案进行全面研究。1.3.3 项目计划过程的步骤 项目计划过程可以分为九个步骤： （1）定义项目的交付物。 这里的交付物不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。 （2）确定工作。 确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。交付物A交付物B交付物C活动3活动2活动1任务2任务3任务1自上而下的WBS （3）建立逻辑关系图。 建立逻辑关系图是假设资源独立，确定各项工作之间的相互依赖关系。 （4）为任务分配时间。 根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。 （5）确定项目组

16、成员可支配的时间。 可支配时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。 （6）为任务分配资源并进行平衡。 通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。 （7）确定管理支持性任务。 具有指项目管理、项目会议等管理支持性的工作。 （8）重复上述过程直到完成。 （9）准备计划汇总。1.4 项目控制原理 控制是全部管理职能计划、组织、领导和控制中的一个重要职能。 所谓控制就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。系统控制原理框图系统输入输出

17、干扰分析比较a. 系统不稳定失控实际值理想值控制对象时间实际值理想值控制对象时间b. 系统稳定控制有效 系统控制效果示意图对于项目管理来说，项目控制的过程： （1）确定项目目标。即可交付成果的经济、技术目标等。 （2）根据目标和资源的约束制定项目计划。包括进度计划、成本计划和质量计划等。 （3）在项目实施过程中实施领导。即随时解决项目团队的沟通和冲突问题。 （4）在项目执行过程中，连续地跟踪项目进展情况，并与计划比较、发现偏差、分析原因、技术纠偏。项目控制定义： 项目控制就是指项目管理者根据项目进展的情况，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。1.

18、5 项目控制类型 1. 按控制方式分类 前馈控制（事先控制） 过程控制（现场控制） 反馈控制（事后控制） 项目实施过程输入输出前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反馈控制：纠正已经出现的偏差控制信息纠偏措施项目控制类型示意图 2. 按控制内容分类 项目可交付成果的目标描述一般都包括交付期、成本和质量三项指标。 项目控制的基本内容（俗称三大控制）包括进度控制、费用控制和质量控制三项内容。 （1）进度控制 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。 （2）费用控制 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。

19、费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 （3）质量控制 质量控制的目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 在项目控制过程中，三大控制指标通常是相互矛盾和冲突的，例如：加快进度会导致成本上升和质量下降；降低成本也会影响进度和质量；同样过于强调质量也会影响工期和成本。 1.6 项目控制过程 项目控制过程就是： （1）制定项目目标、建立项目绩效考核标准； （2）衡量项目实际工作状况，获取偏差信息； （3）分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。 1. 制定项目目标、建立项目绩效考核标准 项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标，总体目标就是项目的合同目标，阶段性目标就是项目的里程碑事件要达到的目标。 2. 衡量项目实际工作状况，获取偏差信息 通过将各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件与项目合同、计划、技术规范等文件对比或定期召开项目控制会议等方式考查项目的执行情况，及时发现项目执行结果和预期结果的偏差