《提升基层沟通力,塑造团队凝聚力》(下)

1、提升基层沟通力 塑造团队凝聚力11、你听到员工平时抱怨最频繁的10句话2、你听到上级批评下属最频繁的10句话3、你听到同事之间推诿最频繁的10句话互动讨论：最频繁的10句话2基层综合管理能力提升：3+1模型角色认知目标管理能力沟通能力团队建设能力3第一章：角色认知角色转变职业生涯正确立场关键职责核心技能4思考：成为班组长后，我们发生了哪些变化？做员工时独立地完成任务要清楚自己的工作标准解决自己的工作困难努力使自己成长和员工在一起时间多活动范围常在小组内做班组长时；5思考：成为班组长后，我们发生了哪些变化？（参考答案）做班组长时1.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质按量的完成车间下达的任

2、务。2.督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备安全操作规程。监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制。3.解决整个班组的的问题和员工个人问题。4.努力是自己成长的同时接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程。5.除了和员工一起的时间，另外接受上级主管的工作指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实。6.活动范围除班组外，与车间沟通较多。6班组长：职位不高，决策不少 权力不大，责任不小7一、班组长要树立正确立场面对上司时，代表下属面对下属时，代表上司面对同事时，代表部门面对外界时，代表公司为上司，为下属！为部门 ，为公司 ！辅

3、助 承担责任表率做好桥梁8二、班组长要明确关键职责稳定员工队伍保证产品质量提高工作效率降低制造成本有效贯彻（执行）公司的决策9四、班组长要掌握核心技能能教能评善查善管反思反悟可战可谋10第二章：沟通技巧沟通的认识与理解沟通定义、方式沟通渠道与关键沟通6大干扰与3大障碍沟通法则和技巧11我们为什么要沟通？沟通是为了 高效完成工作！12沟通的定义：为了设定的目标，把信息、情感和思想在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。13常见的沟通渠道无声书面图表手势邮件表情14常见的沟通渠道有声口 头语音设备电 话15有声沟通的三个基本行为 说 听 问16说发送信息发送信息应该注意：用哪种方法：电话？面对面

4、？开会？确定信息内容：要达成什么目的何处发送信息：正确的地点何时发送： 正确的时间谁该接受信息：正确的人17听接收信息听的原则：适应讲话人的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己18问确认信息 接收人确认 发送人确认19是不是做到以上几点，就可以保证沟通的效果呢？20沟通过程中还容易遇到：干扰 与 障碍21我们在沟通中存在的干扰 表达能力的差异 沟通环节的多少 沟通时间的长短 沟通环境的不同 沟通方式的区别22三个层次的沟通障碍 接收障碍 理解障碍 认同障碍23接收障碍根本没有听 听其他的去了被干扰字面的、语音的24理解障碍专业知识层面性格爱好差异工作生活经历思考问题方式参考标

5、准尺度25认同障碍人生价值观职业道德观念宗教信仰的差异亲和力不够缺乏领导魅力双方利益冲突沟通内容的公正性集体关心程度管理制度环境企业文化差异26班组长与上司沟通相处尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础27班组长与同事沟通相处尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套不讲同事的坏话不可自吹自擂多沟通、多协调、多合作多站在对方的角度想问题，少

6、站在自己的角度想问题别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作281、倾听的艺术少讲多听，不可打断对方讲话，轻松点，不要让对方有压力认真听，不可不耐烦，站在对方立场想控制情绪，保持冷静不争论，不批评多发问，表示认真在听班组长与下级沟通相处2、如何责“骂”责骂什么事情要明确指出把事情搞清楚后再责骂不可当众人之面责骂人只就事论事，不搞人身攻击不可骂粗话，不可伤人自尊心暴怒时最好不要责骂下属29第三章 团队建设与管理30五星团队图31一、团队的定义 团队是为了实现共同的目标，而相互承担责任，共同努力的群体。 32群体的两种结果三个臭皮匠 当个诸葛亮优秀的团队三个和尚没水喝糟糕的组合33团队与普通群

7、体的区别 在简单组成的一群人中每个人本身是独立的，他们的目标各不相同，有着不同的活动。1、独立的完成任务。2、内部没有统一的衡量标准3、没有最终的责任人。普通群体团 队 团队的人是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担最后结果1、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。2、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖，共同承担最终的对产品或服务的责任。34团队与工作组的区别工 作 组团 队强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用团队成员分担领导

8、作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩团队成员共同讨论，共同决策，也共同做实事35团队与工作组的区别团队工作组队员队员队员队员队长队员队员队员队员队员队员队长队员队员36二、团队形成过程前阶段阶段2激荡阶段3规范化阶段4执行阶段5修整阶段1形成37激荡期规范期形成期修整期执行期谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性38激荡期规范期形成期修整期执行期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左个人

9、和团队的需求调整统一39激荡期规范期形成期修整期执行期共同的愿景和目标开始产生沟通较开放，成员之间相互了解，会潜意识一起面对问题逐步形成制度，信任在建立40激荡期规范期形成期修整期执行期团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性41激荡期规范期形成期修整期执行期在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习不断相互检讨并作出积极调整，使团队成员产生高度的归宿感和荣誉感42三、衡量团队的“三把尺”凝聚力；执行力； 品格力；43四、阻碍团队成功的因素组织因素目标不明确权责不清楚工作流程不完善沟通机制不健全考核体系

10、不公平个人因素一切以自己为中心怀疑不信任缺乏责任心价值观差异不善于沟通44五、打造卓越团队的步骤与方法打造卓越团队三字经选人才、重、巧 ；设目标、分、强；常宣导、勤 、求；讲人性、树、建；品德培养 阶段 成长学习 能力模范机制 45第四章 目标管理46班组长的困惑每天要深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能想要的结果员工总是犯重复性错误，工作质量、效率低下员工提供的信息太少，总是隐瞒问题，以致问题发现太晚而无法弥补；累烦恼怒为什么？47员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么做得好坏无所谓权力/决策/资源为什么离我那么远？茫然无措

11、郁闷消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平为什么？48管理工作上的困惑为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动力缺乏适时的反馈员工知识/技能实践力不够！49企业所面临的问题及一般决策思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题目标管理问题50一、什么是目标管理 是为实现组织成员一起参与制定的目标，并由此决定上下级的责权分工和分目标，并在目标实施中实行自我控制的现代管理方法。（1）共同商定目标（参与）;（2）目标分解 (目标体系);（3）自我控制 (授权管理和自我评价)定义要点51二、为什么需要目标管理？成功就等于目标，其他的

12、一切都是这句话的注解。-美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不是由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！同样，今天目标会成为我们未来的生活！52目标管理的威力：舵、钟、镜、梅对个人而言，目标就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的

13、信心、热情与动力。对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”；目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果；目标管理使“解决问题”成为可能；目标管理能培养能干的人；目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结。53三、目标管理三阶段成果评价的阶段目标实现过程阶段目标设定阶段541、目标设定心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限SMART原则55目标设定前的SWOT分析str

14、ength优势weakness劣势Opportunity机会 threats威胁56、目标实现过程阶段目标管理过程四大工具：目标分解工具工作计划工具过程控制工具问题分析与解决工具57工具一：目标分解目标分解体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 58工具二：制定工作计划如果我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：一上班，不太清楚今天要什么哪些事情？目标不明确 正当你忙得不可开交的时候，新任务一个以一个全来了？ 没有进行工作归类的习惯 忙了1天，到了下班的时候才发现还有最重要的事情没完成，导致加班？ 缺乏做事轻重缓急的顺序没有时间分配的原则 经

15、常忘记要跟进无法回顾总结59做工作计划的方法列出任务(A)第二天想要完成和必须完成的估计工作需要的时间(L)预留机动时间给意外事情(6：4规划)(P)决定优先、删减和授权(E)事后检查将未完成的事情转移(N)既紧急 又重要重要 不紧急紧急 不重要既不紧急也不重要60工具二：制定工作计划做好工作计划要点：熟悉工作内容熟悉员工的能力/特长/性格坚持工作原则提前收集信息保持信息的准确多用数据反应问题格式统一标准化设置点检项目/跟进人员合理安排时间61工具三：过程控制一、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则二、目标管理追踪的注意重点定期追踪信息反馈系统的建

16、立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录62工具四：问题分析与解决问题分析与解决要点：锁定解决问题的目标寻找出核心问题/问题的核心判断信息的真伪追查问题/事件的原因分析问题的严重性控制问题的扩大化制定针对性改善对策学会预防问题的发生63、目标管理的绩效评估一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考二、由谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）64三、评估什么达成结果的评价（ 绩效高低

17、？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ ）执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）65人对目标的期望强度1、期望强度为0：相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2、期望强度为20%-30%：表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。3、期望强度为50%：表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！4、期望强度为70%-80%：确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成