策略销售角色直击高层

1、直击- 红袖刀原文于商界评论几期的策略销售中曾经谈到过一个重要的人物：EB，学名：经济决策者，俗称：。他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，着重谈一下如何与这个角色交流。见也许是销售最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：“他不见我”“我不知道谁主事”“测试部的人说他们说了算，可以完全做主”“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找自负”“我见到就紧张”“都没意见，都不做决定”“他所有的都通过”“我不知道对他说什么好”类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于 50%。一、大项目销售中，一定要见

2、到 EB 吗？还是那句话，销售中没东西是一定的。没见到客户 EB 也拿下了的情况确实发生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到，拿下单子的概率回远低于猜硬币的概率。为什么非要见到？除了他利决策项目给谁以外，还有很多的好处：1、无论你见了多少人，如果 EB 不同意，都是白扯。2、和 EB 见面，其实是一种组织约定，因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种紧张感，其他的角色不得不把项目向前推进了。3、你解决谁的问题，你就值。解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两

3、万，解决的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。4、和 EB 见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，面有人。5、你从 EB 那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。这倒不是 EB 不说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在 EB 眼里也许就是。6、EB 是成功标准的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。当然，好处还有很多，不一一列举了。总结一句话：你是非见不可啊！二、销售中，谁是 EB？这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售的判断标准就两条：1、谁官大，谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。可惜事情远比复杂。管理大

4、师明茨曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是。比如下面的例子：一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业 CEO提出来的，他要借此收拢权力。具体负责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘，王处长与刘有一个共同的孙副，孙副总也是 CEO 的贴心人。而企业里有位，王处长着年底升迁的生死关头。是他升迁的最重要的决策者。以上案例，谁是 EB？很多人第一反应就是 CEO，但 CEO 在这里只是个 UB，他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道 CEO 说了不算？当

5、然算，但是有个前提，他需要把真正的 EB 的权利再拿回来才能说了算。也不是 EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成 Coach。王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者 UB 而已。现在就只剩一个嫌疑人了，孙副！是怎样判断他是 EB 的？有两个理由：一是 Coach 告知的，这是非常重要的一环，也是 Coach 的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。在判断 EB 的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是谁的预算，和花这笔预算。企业做费用

6、预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个层级上存在，而不是在公司这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB 就会变得比较清晰。花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副就可以批了，不用上报董事会，EB 就非常清楚了。所以Coach 与预算是判断谁是EB 的两个关键 B 标志。三、如何见到EB？EB 不是你想见就能见，其基本规律是大EB 比小EB 难见、国有企业EB 比民营企业EB 难见、北方企业的EB 比南方企业的EB 难见。没办法，难见也得见，关键是怎么见的问题。统计证

7、明，不同的方法见到EB 的概率有很大差别。销售直接打约见到的概率不超过 20%，公司外部介绍（比如EB 的朋友）不到 36%，在非公司的地点（比如EB 在外开会）堵到EB 的概率不超过 44%。最有效的方式是客户内部主动带你去见EB，见到EB 的概率竟然超过 68%。但是问题又来了，内部凭什么你？那有风险的，一旦你出问题，会直接影响他的职业前途。要想让内部客户你见EB，你就得站在他的角度想问题了：1、如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到EB 对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得带到EB 面前是一件体现他能力的事。这就是一种利益了。2、如

8、果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给 EB谈，这样的项目需要成立项目组、需要配备、需要调某个专业进入项目组等等。这些事内部客户申请了多次了，但是 EB 一直没反应，于是他需要销售去帮他说一说。3、如果他需要EB 帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原因就在于汇报完后，出了事就是 EB 的。但是他自己说某件事有多大风险，EB 往往不认可，而如果销售去说，就完全不一样了，因为销售是专业，容易让EB 的信任。而且提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。4、如果涉及太多，需要EB 协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至部门了，大家都是山头，谁也不服

9、谁。如果能让更高一级的EB 协调，这事就顺理成章了。5、如果涉及到问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见到出纳，我就问财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经理，我就问问题，于是我又见到了大。6、如果销售把自己的EB 搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的 EB 很容易出他的EB。这里的关键是，你要的EB 包装好。说了很多，最关键的一点是，你必须让当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外来的和尚念的经，爱听。只要做到这一点，见到EB 并不是一件很难的事，当然这需要你的专业和经验。四、见EB 之前怎样准备？对很多销售来说，见EB

10、最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个妙招，在敲开EB 门之前，你想像一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和没什么区别。说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什么人，所以见到EB，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁差。当然，也没让你装 NB，就是交流而已，心放平和。第二个要准备的就是，见EB 当然不能空着手去，但是一般EB 又看不上眼，带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的：业案例。所谓业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及

11、取得了什么效益。业就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心，EB 的好奇心尤其大。很多管理者对竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件EB 一般会喜欢。第三个要准备的是了解客户公司的基础信息，。你见了EB，不能张口就问你家里几亩地、地里几头牛。如果你这样问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理你？第四个要准备的是他们公司的，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可能有人问了，我见的不是大，也要这个东西吗？是肯定的。因为每个企业都存在着一个叫痛苦链的东西。西方人都对销售有一种认知：所谓销售就是关注客户的客户。因为企业存在的目的就是帮助他们的客户成功，所以所有的问题都来源于企业自己

12、的客户。推而广之，企业中的每个人都有自己的客户。比如的客户是 EB，EB 的客户是员工，研发的客户是服务，服务的客户是销售，销售的客户当然还是客户了。如果具体到企业流程和岗位，往往下一个节点就是上一个节点的客户。而上一个节点的情况，尤其是问题和不足，下一个节点可能是最清楚的。而，最大的客户其实都是自己的！把这些节点中的问题串起来，就形成了一个链条，俗名：痛苦链。：当然，这还可以画的非常复杂，把项目中的每个人都勾连出来，你手里一旦有了这，就等于抓住了每个角色的痛，沟通起来就容易多了。从图中可以看出，每个人的痛苦其实都是来源于上一级的问题，觉得问题严重了，下一级就会感觉痛苦了。这就是链条的逻辑。你

13、只要找到任何一个人的问题，就可以顺着向上或者向下爬，问题很容易。五、见到EB 怎么办？经过千难万险，终于见到真神了。现在要的问题是：谈什么？不过，在说谈什么之前，先得说说不能谈什么。下面这几条就是不能谈的。1、不要谈技术：EB 是经济决策者，你给他谈技术就像逼着一只狗看甄嬛传，还要求他看懂那些错综复杂的人际关系。EB 会给你急眼的，因为他认为你在笑话他不懂技术。2、不要去基本信息，比如你公司有多少人、生产什么东西，这点前文说过。3、不要没完没了的盘问，你不是，EB 也不是罪犯。虽然销售最重要的技能是提问，但那不是盘问啊。他们之间的区别是：前者是一种交流，后者是一种审讯。好了，接下来，再说说要谈

14、什么，我认识一家著名企业的大，机缘巧合，现场观摩了一次他和一位销售的沟通，这位销售是卖设备的，关键如下：？销售：41 万，是大企业，预计使用五台，最低降到了 36 万/台。：能使几年？销售：三年没有问题。突然不说话了，开始长时间的沉默，销售在煎熬中等待的回复。大约一分钟后，断然的摇了摇头：不买。销售赶忙说：，给个理由先。说：要理由是吗？我告诉你，现在这道工序是 2 个人干，两班倒，一共四个人。每人平均工资是一千，加上保险是一千个人是六千，三年的总共是 216000 元，我花 21 万能干的事，为什么要花 36 万做呢？给个理由先？看明白了吗，他们最关心的是收益。当然最好收益数字化，你想想，大部

15、分情况下，企业买东西的目的就是要赚回的钱。这次投入是否合适，这是要关心的，所以谈钱，他们爱听，不伤感情。除了谈钱，还有一些可以参考的交流内容：1、 给客户找标杆，也就是业样板案例，这是你提前准备的内容。2、 谈未来：EB 是干什么的？一天到晚就是画大饼给员工的，他们最喜欢的谈的就是未来的愿景之类的，你要给 EB 谈清楚，你的东西对 EB 的愿景帮助。3、 谈差异性：往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍，他们在决策的时候，会考虑你和你的对手之间的差异性，然后再做出决策。不过谈差异性时要注意两点，一是这种差异性一定要对他有意义，销售认为的差异性往往对客户是没有意义，这需要与客户确认。二是差异不要摁

16、住产品不放，产品往往不是关心的重点，的东西多了，比如、经验、技术优势(不是技术本身)、机构、服务层次、培训模式等等。4、 承诺目标：这是告别时做的事了，临走之前，一定要和 EB 确认好下步要做的事情，注意，这里说的事，不是你要做的事，而是客户要做的事，至少是你和客户共同要做的事。除了内容，和EB 谈话还有几个与其他人谈话不同的地方：1、突然出现的新情况：与的交流，你会发现会经常出现一些你从前没了解到的情况，比如，新的需求、评定标准等等。这没什么值的惊奇的，大部分中层管理者都不知道想什么，所以，你从前向他们了解的情况有出入也正常。2、学会讲故事：越是大的，越是感性，因为他们没有那么多时间理性决策

17、，而讲故事是最容易让客户产生感性冲动段。当然故事要简短，最好一个故事控制在一分半钟左右，故事要与相连，不是让你去摆龙门阵。3、双向沟通：最好想办法让EB 先说，他说了你就知道谈话的重点在哪。这里要注意，不能持续的让EB 提问，因为这样下去，他会控制住整个谈话进程（他们通常都比销售更有经验）。4、保持简洁：和EB 谈话，别罗嗦，别绕，用简洁有力的话答复他们的提问。同时如果你确实做不到的地方，直接说明。对付高层这些湖，即绕不过去，也骗不过去。5、准备好重新做陈述：与他们交流，你经常会发现，原以为早该知道的事情，他竟然丝毫不知。这也正常，向他汇报的人总会有意无意的筛掉一些内容。所以，准备好重新说一遍

18、就是了。6、不要私事：很多销售喜欢通过私事聊天来增进感情，比如，“你不错啊”，“你的书架上好多书啊”等等。面对，还是别卖弄这种小聪明了，要记住“谈正事永远不早！”7、如果可能，在公司外面见EB 远比在他们公司强。你会发现，一旦离开了主场，EB 们往往会表现的相对平和。再也没有那种在自己家里气势汹汹的样子了。六：谈完之后做什么？和谈完之后，很多销售喜欢发个，表示一下感谢，这是出于礼貌，也没什么大问题。但是如果你做的更专业，你需要给 EB 写封信，当然可以用的形式。信的内容是和你这次谈话相关的，也是对谈话内容的一个总结和确认。一封面向EB 的信可不是随便写的，它应该包括几个方面的内容：1、客户通过

19、这次要实现的目标2、当前客户是什么情况3、他们需要什么样的能力才能实现这些目标4、实现了之后可以给他们带来什么样的价值5、下一步的行动计划具体形式，我举例说明：尊敬的：感谢您对 ABC 的关注与支持。此邮件的目的是总结我对的的理解，供您参考。主要业务目标您谈到您的主要目标是：控制生产成本；降低库存占用；当前情况概述您现在的生产是按订单生产，因为是按单组装，装配件的齐套情况会影响交货率，同时会影响库存和半产品的占用导致公司和利润率降低。因为手工管理齐套情况和分散的库存和物料信息管理，齐套件的到货率在 95%，库存占用 2 亿。您也提到，公司目前的采购和库存管理还有的空间，也在想办法加强对供应商和采购的考核提高齐套件到货率、降低库存占用。所需能力/潜在利益您