04模块三供应商战略管理

1、供应商战略管理质量总监/经理在战略采购中的角色和作用Supplier Strategic Management主讲人: 克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级顾问师0纲 要课程目的供应商认证管理供应商管理的零缺陷标准化系统的重新审视战略采购实务有效优化供应商综合成本与供应商协同改进提升绩效1A. 课程目的 了解零缺陷管理对供应商管理的意义 了解供应商战略管理的内涵 了解战略采购的整体思路与操作流程 了解供应商开发管理的流程 了解供应商综合能力评估以及IQC基本技能 建立高效的供应商评价系统 了解供应商联盟的基本内涵，与供应商共享改进收益2B. 供应商管理的零缺陷 从概念到内涵 “供应伤”

2、管理现状实例 案例背景介绍 集团是一家集团化发展、多元化经营的大型现代企业集团，1994年成立至今，集团一直处于高速发展阶段，先后通过兼并收购等形式进行快速扩张，形成目前数字机械、数字通信机以及汽车零部件三大支柱产业，公司的主打产品主要是仿制国外同类设备，运营上采用低成本的现代哑铃型组织架构，重研发与销售，制造以装配为主。由于产业覆盖较宽，相互之间缺乏互补，供应商的数量经过几年的膨胀已达到800多家，大部分为外协加工。 今年由于原材料上涨，在供应商普遍提出提价未果的情况下，供货质量产生了很大的波动，而公司随即的质量罚款以及更换供应商的措施并没有达到效果，反而使这种情况愈演愈烈，公司已接到客户的

3、多起严重质量投诉，销售受到了很大影响，如果不能找到扭转这个局面的方法，公司将很快陷入困境。3零部件（包括主关键件）质量差零部件（包括主关键件）交货时间长寻找高品质供应商困难原材料涨价与整机降价的矛盾供应商数量较多供应商满意度低供应商脚踏几只船的现象.供应商很难管理！来自企业的抱怨4 贴息（有时是贴息后不能及时开具发票） 由于设计变更给供应商带来的损失 由于计划变更给供应商带来的损失 部分条款（如质量保证金等）应在计划书中列明 原材料上涨20%面临亏损 设计精度有过高现象，使供应商成本增加 质量罚款有不合理现象 对优质优价的供应商优惠政策不突出 与企业共渡难关的供应商没有优惠政策 图纸更改有未及

4、时通知现象 采购部门有不公正现象.来自供应商的委屈5思考：作为新上任的你，该怎么办？小组讨论：15分钟 什么是该案例的关键问题？ 如何解决核心问题（员工、 客户、 供应商）？ 您认为什么是预防措施？6局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优7从零缺陷管理视角的供应商管理内涵 “质”与“量”的和谐与对立 海湾战争的启示 供应链条上的竞争力 从质量管理到质量经营 世界是平的观念上的进化8有效提升供应商管理的途径零缺陷管理哲学战

5、略采购精益六西格玛管理与供应商协同降低总成本，提高效率，提升品质的改进工具集开发供应商的途径，供应商管理的骨架改变供应商管理观念，供应商管理的灵魂9 优化设计（尽可能的零部件标准化、公差设计） 战略采购（管干分离，将供应商分级，制定有针对性的采购策略） 供应商认证（结合战略采购的分级管理进行质量、成本、交付能力综合评估） 供应商动态考核（制定行之有效的供应商激励与约束机制） 协同改进（与供应商协同改进）解决方案10C. 战略采购实务 战略性采购定义透过跨部门行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本；并经由系统化的流程建立

6、，达到持续改善的目的。战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，提出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使业绩可以持续不断得到改进从战略的视角进行系统分析11战略采购流程商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理成本分析商机分析采购物资价值确定商业机会和资源需求产品机会矩阵战略采购商业计划产品管理总成本分析模式采购行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求不同类别物料采购策略招标书询价分析供应商综合能力评估报告合格供应商明录交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案

7、例，一般计划等） 培训协同改进流程供应商动态绩效管理业务要点交付成果选择和培训战略采购小组确定策略性和战略性机会比较历史价格访谈内部专家确定目前和新的供应商设计供应商调查表并发送给供应商评估供应商的反馈资料初步拟订采购策略与利益相关者讨论并确定发展战略制定最终策略制订招标书 发送招标书评估反馈决定供应商入围名单供应商能力评估谈判小规模试用实施计划和关键绩效指标(KPI)监控草拟合同文本流程优化执行合同开展培训和沟通选择战略联盟经理培训协同改进技能与供应商进行协同改进评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况12资料来源：A.T.Kearney13商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定

8、供应商认证战略实施战略联盟管理14短期利润优先级低优先级高长期利润 高高低低$ 潜在节约成本实施复杂度产品 A产品y B电力机械电子管材产品组合商机评估目标产品组合举例产品机会矩阵15J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 单位供应商B10,000100200 商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位实际单位供应商A单位单位厂厂12单位品质交货期附加价值直径：10cm长度：20cm材料铜核心聚氯乙烯外包特定数量与期限公式产品及服务范围假设合约示例 初步选择供应商16案例:拓展全球市场,全球采购比

9、重逐年增加小组讨论（10分钟）某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。怎么办？背景说明17物料管理(Material Management)杠杆高供应风险高低协同管理(co-operation Management)战略采购管理(Purchasing Management)一般取得管理(Sourcing Management)瓶颈利润影响商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理18采购重

10、点关键绩效指标来源期间长短采购项目供应来源一般数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理全球范围1-3 年通用产品标准产品工艺简单的外协产品3-5家非关键性产品（如，劳动用品、杂品等）系统采购成本节约当地已有的供应商1 年通用产品标准产品许多杠杆象限最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈产品（如，特殊产品、特殊委外服务等）关系管理及可靠的采购交付较少，互相依赖数年：长期策略性主要时指定供应商2-3家且依存长期供应品质能力单一，短期无可替代性变动视是否有货VS.短期弹性作法工艺/技术复杂外协/外购产品单一瓶颈战略策略性采购结合确保供应战略产品（如，生产上关键的组件等）应对之道19采购策

11、略管理矩阵用量很大的标准化产品高科技含量的高价值产品杠杆采购寻求最优成本全球寻求供应源列入第二位的资源政策安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员战略采购技术合作型与供应商保持紧密关系长期合同实现标准化和技术转让集中于制造过程的质量保证程序低价值的标准化产品高技术含量的低价值产品交易采购保证高效通过电子系统减少采购成本准时制采购努力减少供应商数目风险采购保证供应预警系统的安全库存计划在供应商处寄售存货特别强调与供应商保持良好的关系高价值影响低高采购风险20采购商与供应商力量关系对比采购商处于优势地位第二象限选择优势供应商进行培育辅导追求持续改善供求双方势均力敌相互依存度较高第一象限（

12、Win-Win）供求双方对彼此无轻重关系极不稳定第三象限灵活策略缩减供应商数量实施集中采购供应商处于优势地位第四象限处理好双方关系发展为情势相当高采购商相对供应商的谈判力量低高供应商相对采购商的谈判力量21资料来源：A. T. Kearney分散采购22资料来源：A.T.Kearney23供应链上各个环节0.9%0.9%2.5%营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7协同改进高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后实行前全面供应链协作带来的总成本降低潜力+供应链成本的25%=生产商供应商强化供应

13、链总成本，弱化材料成本！销售价的百分比全面供应链总成本24职位技能管理职责采购中心总经理采购经理采购人员供应商管理委员会成员（供应商管理小组）供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程商务谈判能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程专业分析能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理（基础）战略性计划（基础）制定成本/收益目标项目管理最终谈判管理项目的产品组合确保目标实现谈判与SCM小组紧密合作协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析供应商认证供应商管理小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的一致理

14、解，并具有较好的综合分析能力，从而确保该小组的参与得到业务人员的认可25 组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开）战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购流程对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制组织架构改革26把主要的精力放在优化供方的工作上：优选供应商(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应

15、商)降低供应商的数量与供应商协同改进与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证原料的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战略采购传统：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象供应商优化的工作无法系统地开展容易陷入

16、日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节配置管理资源27由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开部长 / 副部长数据组操作采购组质量工程师重点项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 示例过渡期目标方案28计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库管理信息系统产品技术状态BOM表代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估

17、年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)示例采购信息传递29市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理30产业动态供应商成本结构分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Exampl

18、e: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DSource:Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 1

19、6%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%价值链The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skil

20、l, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Set up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of

21、 stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release quantity Order pattern市场/需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech instrumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexib

22、le suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to kee

23、p abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment供应商组合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segme

24、ntsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emotionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressVolume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-

25、PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bindery Volume Average run sizeSupplier View 供应商能力The supplier capabilities span a broad spect

26、rum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Experience/Capabilities市场分析的维度31采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs（生产代理商

27、）贸易杂志互联网专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业互联网整合供应商突破性科技特殊标准供应商其他机会目前供应商新传统供应商创新供应商供应商名单32供应商筛选流程 潜在供应商 RFP候选人 通过初审的供应商 谈判 所有潜在供应商选定的供应商 最初的供应商选择 RFI RFP 现场观察跟踪33战略采购方法数量集中全球性技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建关系采购策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本 对最终产品利润的影响低高供应风险产品地位组合大量采购（杠杆）策略（战略）非关键性（一般）瓶颈低高利润影响商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供

28、应商认证战略实施战略联盟管理34通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对性的采购策略数量集中全球化技术创新最佳价格评估共同进行流程改进重建关系采购策略整合供应商数目将各单位数量集中将不同商品项目数量合并比较总成本考虑相关成本重新议价将定价与关系分开扩充供应商来源开发新供应商从供需不平衡中获利进行产品价值分析和工程替换材料寻找代替性方法采购寻求总成本最优流程改进分享生产力提升收益整合储运与供应商信息 协同建立/开发重要供应商运用策略联盟评估策略性：购/制决策建立整合性供应链知己知彼采购策略创造优势35详细内容在 E 部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施

29、战略联盟管理36B类产品根据价值和风险可以把生产性物料分成ABC三大类，四种类型的产品瓶颈产品一般产品A类产品战略产品杠杆产品C类产品示例一般产品ABC产品分类商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理37 根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理说明流程步骤适合的产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程方案一 需求分解核算物料需求计划 询 价 谈判 选择供应商 下 订 单 运 输结算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程方案三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家

30、)通过管理库存安排供应长期供货合同(如:1年) 供应 安排 运 输结算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程方案二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家) 物料 需求 计划签订标准合同 下 订 单 运 输定期结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品 (B类)部分C类产品1) 可以通过战略联盟实现示例差异化的采购流程38标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同供应商1供应商2供应商3供应商4全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：- 运输方式- 包

31、装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议示例39通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认 需求 分解 核算调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认目前未来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天生产计划2323723341620 需求 分解 核算调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认生产计划

32、232346示例天40对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式现状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标 (“供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票提供仓库(以有竞争力的价格)给供应商或供应商提供仓库供应商管理库存41“供应商管理库存

33、” 实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货供应商库房生产线“供应商管理库存”的运作模式一领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由计划员统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线 II生产线 IIIIIIIII IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVIJIT(Just-in-time)和零库存的目标42“交叉站台”的物流

34、模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货 - 持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与生产线的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线 IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线 IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIIIIIIIII生产线IIIIII“供应商管理库存” 实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JIT Just-In-Time)和零库存的目标“供应商管理库存”的运作模式

35、二43详细内容在 G 部分展开描述商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定供应商认证战略实施战略联盟管理44D. 标准化系统的重新审视 迈出关键的一步思考：1. 目前如何进行供应商IQC评价？ 2. 评价标准在实施中有哪些问题？ 3. 目前的测量系统可以信赖吗？45 某咨询师H应邀到一五金加工厂M进行咨询。在咨询过程中，M厂的品质经理W先生提出一个问题：我们厂为了控制加工零件的弹力，专门购置了硬度计来控制来料铜片的硬度。我们每一卷铜片来料都经过了IQC硬度检测，但是在加工过程中还是发现铜片硬度出现问题，我们开始认为可能是一卷中铜片的硬度不均匀造成的，但经我们多次分析，一卷铜片的硬度并没有明

36、显的差异,W先生又补充说：不过，铜片硬度异常出现的次数并不多，很难捕捉到出现的规律。 案例分析问题背景46案例分析 咨询师H开始了分析，他先查看了工厂历史异常铜片的一些相关数据，没有发现什么明显的问题。他又要来了IQC的来料检查记录，当他看了IQC的来料检查记录，心里就明白了一半了。咨询师H就此问题询问了IQC主管： 你们是如何测试铜片的来料硬度的？ IQC主管王先生说：我们从每一卷来料中任意的位置剪下一块进行硬度测量，每片测量一次，硬度测量结果如果在我们定的规格内就接受，如果不在规格内我们就再测量两次进行确认，如果合格就接受，不合格就拒收。 咨询师H发现问题的原因正如他看到来料检查记录时感觉

37、的一样。 情况调查47 咨询师H对品质经理W先生分析了一下问题的原因：铜片的问题正是来源于来料检查上，由于你们对每一个样本只测量一次，所以当测量出现问题时就是很难发现。测量有几种情况：1，你们测量能够得到正确的结果,这种情况下不会有什么问题 2，你们的测量不能够得出正确的结果 a,当来料是合格的，如果你们的测量结果判定是不合格，你们就会重新确认，这样也能及时发现误判情况. b，当来料不合格，如果测量结果判定是合格，就会发生误判情况。 H对W经理说：你们所发生的异常就是b种情况造成的。 品质经理W先生听了后一下明白：没错，就是这个问题，以前一直没有注意到，我们每个样本只测量一次是错误的做法，很容

38、易导致误判，正确的做法应该每个样本最少测量3次以上，这样可以大大减少测量误判的机率。案例分析原因分析48解决方案案例分析 咨询师H说：“没错，这样就可以有效避免类似问题出现。不过，我还有一个更好的控制来料铜片硬度的方案告诉你，” 咨询师H接着说：“为什么不用SPC来控制质量关键点？ 如果按你们以前的记录表的方式记录数据，只要数据不超出规格就行了，就无法从数据中得到更多有效信息，对供应提供的铜片的质量的波动无法进行有效的监控。” 咨询师H系统的对W先生介绍了运用SPC的方法： 根据目前的情况我们可以选择SPC控制图中的X平均值与极差R控制图。根据不同的供应商分别制作控制图，每份样本测量三次，当作

39、一组数据。首先我们可以根据最近的30次来料的数据计算出供应商的工序能力（CPK），如果，工序能力小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。49解决方案案例分析如果工序能力大于1.33我们就认为供应商的制造铜片品质良好，可以选为长期供应商。然后我们通过连续的25组数据计算控制图的上下控制界线，X平均值代表每一次来料的硬度，如果X控制图出现超出控制界线或与控制图异常判定规则相符的情况，应及时进行分析，如果数据测量没有问题，则有可能供应商的产品品质与以前比较发生了变异，应及时通知供应商对来料进行改善，并要求供应商提供相应的原因分析，对策报告。R控制图代表了三次测量的最小差异

40、，如果R控制图出现异常，表明测量系统有问题，应立即进行测量系统分析，找出原因，并进行改善。50咨询师H最后又提醒品质经理W先生： 现在用SPC的控制线来取代以前的用规格来要求供应商，实际上要求是加严了， 但又是合理的，因为SPC是根据历史数据计算控制线的，以前能够做到，现在也应该做到，不过你们必须通知供应商你们现在应用的控制方法，提醒供应商进行配合。2. SPC不仅仅是作图，最重要的是对图表上的异常点进行及时的分析，及时解决问题，否则SPC会流于行式，起不到作用。3. SPC必须在过程稳定,工序能力足够的情况下才可以用，否则SPC无法应用。4. 必须注意培训，确保SPC能被正确理解和运用。 未

41、来改进建议案例分析51废弃水平 (%)20002001晚会时间3212000年 4月 公司晚会现场工厂的废品率达到年度的降低1.5%总经理给全厂颁奖 仪式在餐厅进行：为所有的人准备了各种点心和饮料总经理讲演：“每个人都应为你们取得的成就感到骄傲！”1 2 3 4 5 6 7 过程稳定性原理案例52过程稳定性原理案例经理想收回奖励.3212000年7月连续3个月废品率上升 总经理想要收回他的奖励 不但没有保持已有的成绩, 废品率却直线倒退总经理反思： “奖励适得其反。这群人需要加强管理!”20002001 1 2 3 4 5 6 7 废弃水平 (%)53不再 “温和的管理”3212000年11月

42、到11月, 废品率上升到2.6% 年度最高点，总经理决定采取措施 召集一次“特别会议”，要一次性并永久性解决这个问题在作完一个关于质量重要性的生动报告后，总经理走了。 员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。 所以他们什么也没做。 20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 废弃水平 (%)过程稳定性原理案例54总经理断定：“粗暴的爱产生了奇迹”3212001年6月总经理看到自从去年底以来，废品率降低了。“柳暗花明了！” (记住: 实际上从来没采取任何措施来改进系统)他得出结论: “强硬的管理方式获得成功！”废弃水平 (%)20002001 1 2 3 4 5 6

43、 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 过程稳定性原理案例55UCLLCL321废弃水平 (%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 “粗暴的爱”仍在演绎过程稳定性原理案例56 总经理“ 嗨, 我是按照数据作出结论的我怎么会错呢？” 专家“你的结论是把高、低点作为信号观察而得出的。实际上，那都是噪声（偶然原因散布）。看这数据，在工程中没有过明显的变化 ”管理者下了强硬的管理方式获得成功的结论UCLLCL321废弃水平 (%)20002001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

44、 6 7 8 举办晚会管理者想收回奖励.中断温和的管理方式原因分析过程稳定性原理案例57局部问题的系统化解决方案供应商管理原则一：基于事实（数据分析结果）的管理供应商管理原则二：供应商要根据不同的权重区别管理供应商管理原则三：提高核心供应商的满意度供应商管理原则四：不是材料成本越低越好，而是总成本最优E. 供应商认证管理58案例:供应商实地考察计划某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求每季度对所有100多家供应商进行实地考察这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商采购人员花费了大量时间，感觉力不从心背景说明小组讨论（10分钟）59改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的

45、供应商认证管理方式传统供方管理思路：“合格供方”供应商认证的管理方式：ABC供方管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素综合能力评估和比较对供应商进行排序，选择最佳供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以控制 缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 实际供货不一定是最优的供方优点：保证实际供货的是最佳的供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：实际供货商合格供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供应市场ABC

46、类供方量化的指标体系综合能力评估和比较供方类型描述供货比例IIIIIIABC最佳的供方合适的供方某种条件下合适的供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应商分类权重管理策略60需求申请供应商认证管理流程部长/副部长战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门/使用部门战略采购经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商综合能力评估表，各部门一起参与调查给供应商打分(汇总综合能力评估结果)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是供应商认证管理流程

47、61供应商管理流程与新品开发流程并行进行优点供应商认证管理部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用供应商认证经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(供应商管理部门应负的责任)有利于供方的优化(如：可以降低供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品开发流程供应商管理部门的功能 原理 样机设计方案 初样 正样 设计批 工艺批 批量供应商初选/索取样品 供应商考察、评估和优选关键物料的规格说明或要求样品审核报告供应商管理与研发

48、的协同62八大因素拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力报告结果，一起开研讨会确定评估的结果为ABC类供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系供应商综合能力评估示例63评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术

49、开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务供应商综合能力评估示例（续）权重和细化指标64评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务供应商综合能力评估示例（续）65计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)供应商等级划分85100

50、：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种物料的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会的形式公开

51、进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明供应商综合能力评估示例（续）66季度和年度提出数据准备数据输入业绩打分总体业绩回顾更新供应商级别评出前10位供应商相关人员/部门主要流程步骤部长/副部长组长操作业务经理质量部门战略采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效动态评估供应商业绩评估流程67供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对

52、供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差10=1-实际交货期与

53、合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)68降低供应商数量所能产生的效果提高在供应各个环节的讨价还价能力，并降低综合成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上合作参与开发新产品生产制造上合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增

54、加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想20%80%降低供应商数量的意义69方法降低供应商数量的主要方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，选择采购风险越小的、可控性越强的产品供应商，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商淘汰出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级动态考核，表现差的供应商淘汰出局1234降低供应商数量的方法70F. 有效优化供应商综合成本 价格（取得成本）作业及行政成本（所有权成本）使用成本