地产设计部流程进度管理.-共68页课件

1、有效管理下的地产产品创新 管理篇 总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析专业团队建设与能力提升一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设

2、计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定义一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、成本控制设计管理三大目标二：房地产企业不同发

3、展阶段的管控模式与设计管理模式1.1 企业管控模式的分类1.2 设计管理模式的分类1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4 设计管理资源配置基准1.1 企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化总部与下属分公司的关系管理目标财务控制法律企业并购总部的核心职能战略型管控以战略规划进行管理和考核公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效率的培养总部与下属分公司的关系管理目标财务控制战略规划与控制人力资源技术管理战略与平台建设总部的核

4、心职能操作型管控(运营型)通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部与下属分公司的关系管理目标财务控制/战略营销/销售项目策划总部的核心职能设计开发工程管理人力资源1.2 设计管理模式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应1.2 设计管理模式的分类职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明职能型管控职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段

5、分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责1.2 设计管理模式的分类公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目公司型(项目制型)管控项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责1.2 设计管理模式的分类矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式矩阵型管控在这种组织

6、结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多项目区域总部多项目跨区域整合多项目 跨区域多项目 单区域集群式复合职能型项目制型(大、小)职能型1.4 设计管理资源配置基准合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资

7、源成熟度企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.1 建立规范化管理体系的意义规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力3.2 体系建立的组成要素与核心内容 负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计) 材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开

8、始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)3.2.1 设计管理职责3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责3.2 体系建立的组成要素与核心内容 项目开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作 其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标；随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； 负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交

9、各设计阶段所需资料条件； 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容3.2 体系建立的组成要素与核心内容 3.2.2 组织与架构优化案例分析一：北京金地2019设计部组织架构图 3.2 体系建立的组成要素与核心内容 案例分析二：0607深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N 结构组 设备组 景观组 室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组 材料组部门副经理 行政秘书3.2 体系建立的组成要素

10、与核心内容 3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.1 设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制Diagram主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部 2.3.2 业务流程总的房地产运营框架图说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的

11、工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙

12、事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算设计流程阶段设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案 方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单 部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程项目设计管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程

13、设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则计变更管理细则3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.3 管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设计总监管理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书等3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目

14、设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.1 设计管理业务流程的意义梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期目标案例分析：某大型地产公司关键把控节点反思未有效地实现工作前置和并行开展；项目投资决策报告达不到

15、市场、设计、成本等 各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)：拿地后, 市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的 变化，降低投资决策的严肃性；市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业 职能评审缺位；反思Diagram流程方向12345关键把控节点反思集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合项目 经营、成本的要求目标由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施 方案2/3这一时间点，在实际工作中把控时间不明确， 造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时 此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营 方案进行风险把控；部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰， 例如：实施方案评

16、审时,成本专业成果是未经过子公 司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；反思3.2 体系建立的组成要素与核心内容 流程关键绩效反省经营责任书作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目经营责任书签署的严肃性降低目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市

17、场一旦疲软，可能导致收益下降。经营责任书中二级指标反省:项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距。3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.4 计划管理 目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。 2.4.1 设计周期基准地产项目设计周期参考基准值简图Block Diagram项目计划2.4.2.1各级计划的制定方式与监控办法2.4.2 项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理 公司一级计划部门二级计划部门月度计划项目组周计划3.2 体系建立的组成要素与核心内容 各级计划的制定方式缩短计

18、划督查期，在重要节点提前核对督促通过项目组周例会检查周工作计划，部门例会检查月计划，跨部门项目协调会协调解决项目计划实施中的不定因素和困难等，同时检查和修订二级计划和一级计划公司客观制订一级计划设计部制定项目设计计划部门经理与各项目设计经理分解计划各项目设计经理与组员再分解计划 监控办法3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.4.2.2考核制度与风险防范设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划 )考核评价设计部门月份绩效计划/考核评价 各人月度计划考核评价项目紧张时，周计划考核评价设计巡检制度设计部年度KPI(关键业绩指标及年度计划 )考核评价表设计部月绩效考核评价表员工月绩效考评表3.2

19、体系建立的组成要素与核心内容 2.5 规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分 专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示 阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、 施工图设计、部品设计2.5.1 建立标准的基础3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.2 设计文件的管理与模板建立概念规划设计任务书方案设计任务书住宅施工图设计任务书景观概念规划设计任务书景观方案设计任务书景观施工图设计任务书室内设计任务书2.5.2.1 设计文件的内容2.5.2.1.1任务书类3.2 体系建立的组成要素与核心内容 概念设计咨询合同建筑方案/扩初设计合同建筑施工图设计合同景观方案设计合同

20、景观施工图设计合同室内设计合同销售示范区包装设计合同2.5.2.1.2合同类2.5.2.2 模板标准化3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.2 设计文件的管理与模板建立概念规划设计任务书方案设计任务书住宅施工图设计任务书景观概念规划设计任务书景观方案设计任务书景观施工图设计任务书室内设计任务书2.5.2.1 设计文件的内容2.5.2.1.1任务书类3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.2 设计文件的管理与模板建立产品配置标准建议书方案设计指引及施工图设计指引统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要

21、求新技术应用2.5.3.1 技术标准的内容2.5.3.2 模板3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.5.4 产品标准的建立对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法) 成果标准 外，同时根据企业的技术战略,建立相关的评价标准，使设 计管理质量保证工作有章可循。 2.5.5 评审或评估标准项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表设计巡检评价表三个评价表项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见技术成果达标成果内容符合性满足投资决策评审阶段设计成果标准（编号SJ201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性经济技术指标符合政府规划要

22、点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住

23、品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 产品实现产品符合性设计成果满足市场定位要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足金地集团项目经

24、营方案评审阶段设计成果标准要求（编号SJ202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致

25、关键节点设计进度偏差的设计原因结论设计巡检评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性 示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表评价纬度关键要素评价标准评价意见 产品

26、实现产品符合性设计成果满足市场定位要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准要求（编号SJ202）技术指标符合性各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期

27、销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期设计进度导致关键节点设计进度偏差的设计原因结论3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.6 设计策划管理2.6.1.2 方法：成功的相似工程经验，是筛选入围单位的手段，也是考察的重点（是否是原班人 马参与本项目）。设计单位在项目设计组织方面：管理模式、人员配备、职责划分、审核和审批制 度、进度保证体系及大体水平、利益分配，如何调动设计人员的积极性，设计人 员的流动情况。与甲方的配合情况。

28、项目主要设计人员情况，包括：设计负责人，主要建筑师、结构负责人、机电各 专业负责人。主要考察：业务能力，责任心、改进意识。本项目的设计费及进度情况，能否满足公司要求。方案、扩初、施工图深度及质量考察（在基本确定两到三家时进行）；了解各阶 段的图纸的细致全面程度、各阶段发现问题及落实问题能力、设计修改及变更情况。到甲方考察（与考察其施工图纸同一项目），了解甲方对设计的满意度，施工 过程的主要问题，设计问题的配合情况，设计人员的变动情况。2.6.1 设计单位的比选与组合优化2.6.1.1 目的：规范项目设计单位的考察及确定程序，促进 设计工作的顺利进行。3.2 体系建立的组成要素与核心内容 3.2

29、 体系建立的组成要素与核心内容 2.6.2 设计费用成本目标模板案例：3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.6.3 合同管理2.6.3.1 合同技术管理2.6.3.1.1 设计人员2.6.3.1.2 设计周期2.6.3.1.3 设计费用2.6.3.1.4 设计配合内容：目的：使设计合同的签订、履行规范化，并最大限度的 避免风险，促进设计工作的顺利进行。景观配合营销配合室内设计配合及户型室内咨询灯光设计配合2.6.3.1.5 成果标准说明月度付款计划付款动态监控表2.6.3.2 合同付款管理3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.7.1 建立成本管理目标及节点 2.7 设计管理过程中的成本

30、管理项目关键节点辅助节点管理目标案例项目初判成本估算表项目决策项目成本测算方案阶段成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收成本结算3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.7.2 建立相关部品信息库2.7.2 .1 项目信息库模板2.7.2 .2 项目信息库建立的要点(工程)材料分判标杆企业主流材料部品品牌及成本基准借鉴战略供应商合作及集团采购建立信息库共享平台3.2 体系建立的组成要素与核心内容 2.7.3 .1 典型结构指标复核2.7.3 .2 主要材料设备选型定板及价格控制设备:电梯、中央空调.材料:外墙砖、内外涂料、门窗

31、、栏杆. 2.7.3 成本管理监控 主体结构比选基础形式比选 2.7.4 精细化成本分配及动态调整3.2 体系建立的组成要素与核心内容 价值工程应用介绍:价值工程发展至今已将近半个世纪，但直到近年来，国内的房地产业、建筑业，由于成本控制及产品品质的相互平衡等因素，才开始对它产生兴趣，引为谈论话题。事实上，在其它高科技产业如电子业等，早就将该技术应用于研究发展，且成效卓越。 2.8 设计管理过程中的客户价值工程3.2 体系建立的组成要素与核心内容 “任何设计都可能有不必要的成本“以及“任何设计都可能再加以改善“是价值工程的基本立论。实施价值工程的好处：降低成本，强化经营能力：价值工程提供一套在不

32、降低品质前题下，有系统地寻找替代方案，以降低成本的管理技术，同时藉助此程序化的运作，加强研究发展领域的开拓，间接地提升经营绩效，改善企业能力，提高获利空间。经由价值工程工作计划程序所产生创新的替代方案，可在成本小幅上升的情况下，大幅度提升产品性能，使得楼盘的素质有了质的飞跃，支撑较高价格。在成本、性能、价值间寻得最佳平衡点；经由价值工程研究，透彻地分析成本、性能、价值之关系，进而得出特定性能/价值所需的真实预算，以增加决策依据。2.9 设计总结制度 通过经验提炼和积累,建立自己的产品体系和标准避免后续项目重复错误，提高品质和效益知识和经验通过沉淀而达到共享目的提高业务能力2.10 案例法与关键

33、节点管理 案例:苏州亿城新天地7#地:日照测算决策日照-关键点决策方法案例:北京金地国际花园地下车库南北区:四、设计管理效率指标1. 人工效能指标指标类别指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司公司开发规模深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目北京：3个项目天津：1个项目苏州：1个项目整体运营人均利润率250万元/人140万元/人61.5万元/人人均开发面积4200平米/人3520平米/人6324.79平米/人人均效能（净利润/人力总成本）8.553.11（4583万）开发效率（从拿地到开盘）低、多层：9个月高层：12个月项目1（多层）：18个月项目1（高层）：21个月项目1（高层）：31个月苏州项目1-1.5年目标成本变动率3%以内