安索夫矩阵完整版课件

1、 安索夫矩阵是由策略管理之父安索夫博士在 1975 年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。简介-战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业决策划

2、分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。 -战略方向 内 容市场渗透 以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 市场开发 提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市

3、场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 产品延伸 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 多样化经营 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 市场巩固 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战

4、略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。 -安索夫矩阵的核心步骤 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）； 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）； 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）； 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。 -1.市场渗透战略 市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市

5、场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。 一般采用的方式： 做广告和促销； 改善销售和渠道方法以提升服务质量； 对产品或者产品包装加以修改以提升并扩 展产品整体吸引力；在控制成本的基础之上提高产能以使更多产 品流入市场。案例：万科市场渗透战略的成功-2.市场开发战略市场开发通过提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则没有改变。 -采用市场开发战略需要考虑的因素企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的可能；组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转换

6、应用技术将耗费大量的成本； 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有强大的营销能力。 例如，华远为富人盖房子-3.产品延伸战略该战略目标在于在企业现有市场内通过发展新产品以增加销售收入。采用这种战略，企业能够通过尝试现有特性的调整、修改、取代、重新安排、结合等改良方法发展新的产品特性，同时不同的产品质量类型和额外的产品模型和大小能够被创造和发展起来。-4.多样化经营策略该战略注重提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种良好的协同效应，否则多样化经营战略的失败机率很高。多样化经营主要有

7、两种方式即纵向一体化和水平多元化。- 纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化，这种战略有助于确保供给和需求，带来内部控制和协调的经济性，提高企业的差异化能力和该行业的进入壁垒。例如：通用汽车公司兼并费雪车身公司 ；水平多元化则是指发展进入与企业现有生产活动存在直接竞争关系的活动。例如，可口可乐和雪碧。-图书馆案例分析D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。 C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。 B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者