项目管理_10项目组织与人力资源管理ppt课件

1、蒋翠清二零一零年工程组织与人力资源管理1 内容提纲1.工程组织2.工程经理3.人力资源管理的概念4.PMBOK人力资源管理内容 4.1 组织方案编制 4.2 人员获得 4.3 团队建立21.1 工程管理的组织一. 工程组织 工程需求资源才干完成，资源需求合理的组织。统计阐明：在工程失败缘由中，首先是由于组织不当，占33%；其次是目的不清，占21%。31.1 工程管理的组织一. 工程组织1. 组织构造根本类型 工程实施组织是指工程团队所处的组织环境，他会直接影响到工程团队的组织管理和组织绩效。 工程实施的组织构造，按面向功能和面向活动情况分为：1以日常运营为导向的组织构造 职能型组织构造2以工程

2、为导向的组织构造 工程型组织构造扁平化、柔性化3矩阵型组织构造4组合型组织构造 4总 经 理建筑专业职能经理暖通专业职能经理工艺专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工程协调1职能型组织构造一. 工程组织是一个金字塔形的层次构造，高层管理者位于顶部，每个员工都有一个明确的上级。51职能型组织构造总经理营销部消费部研讨与开发部财务部人事部制造业公司典型的职能型组织构造一. 工程组织副总经理副总经理61职能型组织构造职能型组织构造的优点预算简单，便于控制本钱。能实现更好的技术控制，专业化程度高职能具有稳定性，政策、任务程序和职责规范明确并容易了解每个职员都有而且只需一个上级沟通渠道是垂直

3、型的，而且非常畅通具有快速反响才干，但能够取决于职能经理自主权的大小。技术专家可以被不同工程采用。一. 工程组织7职能型组织构造的缺陷职能部门任务通常面向本部门日常活动，而工程任务方式必需面向问题，工程利益往往得不到优先思索。没有专门的机构来协调整个工程组织，并经常会出现没有一个人承当工程全部责任的景象。对客户的呼应缓慢，由于工程和客户间存在多个管理层次。调配给工程的人员，其积极性往往不是很高。只是注重组织垂直方向上的职能沟通，跨部门之间的交流沟通较困难。不易于培育“总经理型的高管。 职能分割添加了各职能间的冲突。一. 工程组织要处理跨职能部门之间沟通妨碍8职能型组织构造的适用范围 适宜于消费

4、、销售规范产品的企业。 采用职能型组织构造的公司有时也进展工程任务，但主要是公司内部工程，而不是为外部客户效力，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。 一. 工程组织92工程型组织构造雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理工程经理职能部门工程经理工程经理工程协调层次雇 员雇 员雇 员一. 工程组织按工程来划分一切资源，每个工程实施组织有明确的工程经理，担任本工程资源的组织与运用。10总 经 理XX大桥工程经理XX车间工程经理XX地铁工程经理职员职员职员职员职员职员建筑暖通工艺工程协调一. 工程组织2工程型组织构造11总经理

5、营销部消费部财务部人事部研讨与开发部工程办公室A工程经理B工程经理研讨与开发消费营销财务人事研讨与开发消费营销财务人事一. 工程组织2工程型组织构造12工程型组织潜在优势工程经理的角色很强，可以充分调用工程内资源全职的管理人员，职责清楚同地办公，便于沟通重点突出费用和执行情况的跟踪：构造简单，易于操作，在进度、本钱、质量等方面的控制比较有效决策：权益的集中使决策的速度得以加快高层意图客户关系：可以对客户的需求做出更快的呼应工程成员可以明确了解并集中努力于工程目的，团队精神得以充分发扬一. 工程组织13工程型组织的缺乏当有多个工程时，会呵斥人员、设备、技术及设备等的反复配置，维持这样的组织方式要

6、破费很高本钱，资源低效运用。工程经理往往会将关键资源预先贮藏，呵斥浪费。或者工程管理团队成员义务完成后依然能够束缚在工程中。易呵斥在公司规章制度上的不一致性。不利于工程与外界的沟通，工程之间往往技术交流缺乏，不同的工程组很难共享知识和阅历。对工程成员来说，缺乏一种事业的延续性和保证。注重管理任务，功能忽视技术任务一. 工程组织14工程型组织构造的适用范围适宜于运营业务是工程，不消费规范产品的企业。 广泛运用于建筑业、航空航天业、IT业等价值高、周期长的大型工程。一. 工程组织15 矩阵型组织是为最大限制地运用组织的资源而开展起来的，它兼有职能型组织和工程型组织的特征。既能最大限制地汲取两种组织

7、的优势，又在一定程度上，防止两者的缺陷。特点 ：保管各专业职能部门，又建立一系列的工程团队。矩阵型组织的分类：弱矩阵型组织构造平衡矩阵型组织构造强矩阵型组织构造一. 工程组织3矩阵型组织构造16总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员 工员 工员 工联络员员 工员 工员 工工程员 工员 工工程协调矩阵型组织构造之一：弱矩阵型组织一. 工程组织17工程经理的职责：进度、本钱的协调和监视行政职能经理的职能：范围的界定，质量保证技术总 裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理员 工员 工工程经理员 工员 工员 工员 工员 工员 工矩阵型组织构造之二：平衡矩阵型组织一. 工程组织18工程协调总 裁职

8、能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理员 工员 工员 工职能部门经理工程经理工程经理工程经理矩阵型组织构造之三：强矩阵型组织一. 工程组织19矩阵型组织优点工程经理担任工程行政事务，职能经理担任工程的技术问题，发扬各自的优势。资源反复减至最少，减少人员冗余。工程组成员在工程完成后依然在职能部门，不用担忧被解雇矩阵型组织的缺乏每个工程组成员有两个指点，责任不清多个工程共享资源时，容易引起工程经理间的冲突中心：工程管理部门与职能管理部门互置信任关系的建立一. 工程组织20矩阵型组织构造的适用范围适宜于有多个规模及复杂程度不同的工程的公司。矩阵型组织构造的修正之一设立

9、工程管理总监、工程经理的经理(MPM 适宜于运营业务是工程，不消费规范产品的企业。 MPM更注重工程的整体情况，工程经理关注工程本身的绩效而不论能否与整个组织相顺应。 MPM既是多工程经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM担任多工程的总体管理，保证各工程经理努力于工程管理，并规划组织的变动。 MPM还是工程管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。一. 工程组织21矩阵型组织构造的修正之二工程经理能否应该对一个工程负全部责任，能否应思索设立一个工程技术副经理，并控制和管理一切的技术活动？ 工程经理担任思索时间和本钱问题，技术副经理思索技术运作问题。管理大型工

10、程所经常采用的修正方案。一. 工程组织22具有上述三种组织构造的特点一. 工程组织4组合型组织构造职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部工程职能部门经理雇员P雇员P雇员P工程办公室工程主管工程经理P工程经理P工程经理P23组织环境呵斥的工程管理特征一. 工程组织 组织结构特征职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经

11、理的称谓项目协调人项目协调人/项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职241.2 工程组织构造构建的根本原那么一. 工程组织必需反响目的和方案；必需根据任务需求设计组织构造；必需保证决策指挥的一致；必需发明人尽其才的环境；必需有利于全过程及全局的控制。252.1 工程经理的位置工程团队的中心工程经理与部门经理 工程经理：通才，促成者、方案者和组织者做什么、如何做、获取资源和运用，运用系统方法。 部门经理：领域专家，直接技术监视，运用分析方法。工程经理与公司经理 工程经理：由高层任命，权益由高层授予；需求获取支持。二. 工程经理工程经理工程担任人工程团

12、队的中心，担任工程的方案、实施和收尾全过程，保证工程目的的胜利实现，是工程团队的灵魂。26根本角色：整个工程的主管根本职责：全面完成工程目的，以满足或超出工程干系人的要求和期望。详细地说： 1工程指点者/决策者 2工程方案者/分析师 业主是工程方案的同意者 3工程组织者/协作者 组织和建立工程团队 4工程控制者/预测者 5工程利益协调人/促进者 价值最大化2.2工程经理的角色与职责二. 工程经理272.3 工程经理与相关利益主体的关系二.工程经理工程经理工程委托人/业主工程团队工程其他相关者工程客户工程团队的组织供应(分包)商282.4 工程经理应具备的才干 1工程经理的概念性技艺 感知发现、

13、分析本质和中心、决策、处理才干 2工程经理的人际关系才干 沟通、鼓励鼓励需求、交际、协调 3工程经理的专业技艺 领域知识和技艺 4学习才干 提炼、综合、概括二.工程经理292.5 影响权益POWER权益的定义：(1)对行为施加影响的一种潜在才干 2让员工做不得不做的事的潜在影响力权益的类型 1、正式权益：职位赋予 2、奖励权益：提高工资；添加福利；提升职务。 3、惩罚权益：很有力，但会对团队气氛呵斥破坏 4、专家权益：由于具有专门知识或者技艺而拥有较高的声望 5、潜示权益：与更有声威的人有联络，如总裁 6、个人魅力：典范、参照系 表达在三个方面：挑选工程成员，决策，分配资源二.工程经理30权益

14、的运用 有三种途径可以提高个人的影响力： 1. 利用职权:正式职位的权益 2. 提高压服力:专家权益和潜示权益。 3. 提高控制力，利用奖励权益和惩罚权益权益的运用应留意： 防止运用：？ 最好的组合：？ 鼓励组合运用：？二.工程经理2.5 影响权益POWER31挑战!技术专家角色的转变工程经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理假设一个工程经理只顾去处理技术问题，谁去管理工程？挑战!2.5 工程经理角色的转换二.工程经理322.7 工程经理的素质要求 1擅长决策并勇于承当 2积极创新精神 3实事求是作风 4任劳任怨积极肯干的作风 5处变不惊二.工程经理2.8 工

15、程经理的辩证法1既要方案，又要变化2既要见林，又要见木3既要冷静分析，又要置信直觉4既要有原那么性又要有灵敏性6绵里藏针333.1 人力是本钱还是资本人力资源管理来自于传统的人事管理 人事管理：源于产业革命；以事为中心，将人力视为本钱 人力资源管理：知识经济；以人为本，将人力视为资源。并将视为重要的战略资源之一。人力资源的定义 人力资源Human Resource是可以推进社会和经济开展的膂力和脑力劳动者的才干。对于人力资源的了解在学术界存在不同的认识和看法。三.人力资源管理根本概念 如何有效地进展人力资源管理是工程经理面临的最困难的挑战之一，特别在难以开掘和留住优秀人才的特定领域。343.1

16、 人力是本钱还是资本人力资源的根本特点能动性-自我学习、自我鼓励和客观能动再生性-可再消费，知识和思想的分散、复制和非磨损生物智能性-在运用过程中提升智慧、智力和才干 社会性-社会化配置才干价值最大化。 人力资源管理，就是根据组织的目的、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进展获取、合理的培训、组织和调配，使人力物力经常坚持最正确比例，同时对组织成员的思想、心思和行为进展恰当诱导、控制和协调，充分发扬他们的客观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便实现组织的目的。三.人力资源管理根本概念35工程HRM是指对参与或涉及工程的人力资源一切的工程干系人进展

17、管理所开展的一系列过程和任务。其目的：充分发扬各方面人员的自动性和发明性，努力做到人尽其才、事得其人、人事相宜，从而更有效地实现工程目的。工程HRM的特点强调团队建立：工程的一次性、团队的暂时性强调效率快捷：渐进性、开放性、目的导向责任关系相对复杂：应充分注重行政管理的要求，以保证工程一切成员行动的一致性。人力资源管理方法随工程生命周期不同阶段而变化。3.2 工程人力资源管理特点三.人力资源管理根本概念36美国劳工局预测：7个与IS相关的行业将会跻身全球30个最快增长的行业队伍中。中国的产业构造调整，特别是强调大力开展效力业，极大地拓展了IT行业的开展空间，增大了对高端IT人力资源的需求。高端

18、IT人才和工程经理稀缺IT人员职业周期相对较短知识更新快，压力和任务负荷大高端人才易于流动。3.3 IT工程人力资源现状三.人力资源管理根本概念37PHRM包括四个主要过程：工程人力资源规划：组织构造、角色分配、报告关系、人力资源运用方案归档。工程人员的获取与配置组建工程团队：人力资源获取，并将它们分配到相应的岗位上。工程团队的开发：开展个人和团队的技艺，从而提高工程整体绩效。管理工程团队：经过跟踪团队成员的表现、鼓励团队成员、处理矛盾和冲突等一系列措施来提高工程绩效。四. 工程人力资源管理38工程人力资源规划 指对工程进展分析，建立工程组织构造，识别、记录和安排工程组织的各个角色及其职责和报

19、告关系，并将这些结果构成文档组织构造图、人员配置管理方案、责任分配矩阵RAM的过程工程人力资源规划包括两大部分内容：1组织规划 工程组织设计、工程组织岗位分析、工程组织的任务设计2人员配置管理方案对各种人力资源的获取与分开时间进展总体规划与安排。4.1 工程人力资源规划四. 工程人力资源管理39工程人力资源规划的根本原那么主要任务在工程方案阶段进展，但需求不断调整组织构造影响沟通，组织方案应与沟通方案一致组织构造合理，管理层次尽量少，分工合理各部门和全体员工目的明确，步伐一致当组织构造没有效率时，应及时进展修正4.1 工程人力资源规划四. 工程人力资源管理401. 工程人力资源规划的根据工程任

20、务义务 WBS ABS的等，产生OBS工程的各种界面 各种正式或非正式的报告关系组织界面、技术界面、人员界面工程人员需求 岗位；人员；技艺；时段；RAM工程进度方案各种限制条件执行组织的组织构造协议或合同或法规要求工程团队的偏好：根据以往的阅历，习惯采用某种方式的组织构造。人力资源劳动市场 四. 工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划412. 职务/岗位分析 分析、确定工程组织中各业务和管理职务的角色、义务、职责，构成岗位的任务描画和任职要求阐明文件。主要内容根据WBS和工程的组织分解构造，对工程任务进展分析，确定组织中所需的岗位和职务。对岗位和职务的特性、及各岗位间的关系进展分析构成一系列

21、岗位/职务任务描画、任务规范和考核规范确定这些岗位的任职条件与要求技术、知识、才干与职责四. 工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划423. 规划中心人员稳定骨干人员员工与财富发明的80-20原那么员工金字塔中心人员占20%公司产值占80%占员工人数约20%的中心人员能够发明80%的公司产值 中心人员通常采用沟通和协商的方式进展选拔。四. 工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划434. 责任分配矩阵四.工程人力资源管理 责任分配矩阵RAM是工程组织方案编制过程的一个结果或输出，它将工程分解构造中的每一项任务指派给该工程组织构造中的执行人执行组织而构成的一个矩阵。4.1 工程人力资源规划责任

22、内容赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析APPR数据库设计RAPPP编程实现PRAPPPP设备采购APR系统测试APPPRA：担任 P: 参与，R：签署445. 人员管理方案人员管理方案：描画人力资源投入和撤出的时间及方式。 留意: 工程小组成员个人与团体不再为工程所需求时，他们是如何解散的。尽量减少或消除为了填补两次在分配之间的时间空档而“制造任务的趋势来降低本钱。降低或消除未来任务的不确定性，以提高员工的士气四.工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划456. 组织的方案编制过程输入根据.1其他管理过程的输出WBS、ABS等.2工程界面.3人员配备需求.4企业环境要素.5组织过程资产.

23、6约束条件工具与技术.1工程组织分解方法.2模板法(原型法).3人力资源管理惯例.4普通组织管理实际.4工程干系人分析输出.1组织构造图.2义务和责任分配.3人员配置方案.4详细根据四.工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划46 大型信息系统的组织构造例如四.工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划独立测试组系统开发组工程技术总管工程经理质量保证组配置管理组工程付经理子工程经理1子工程经理2子工程经理1团队1团队2团队3团队1团队2团队1团队247 大型信息系统的RAM例如四.工程人力资源管理4.1 工程人力资源规划48 大型信息系统的人力资源柱状图例如四.工程人力资源管理4.1 工程人力资

24、源规划49人员获取与配置 经过招聘或其他的方式，获得工程所需的人力资源，并根据人力资源的情况进展安排和配置，从而构成一个工程团队的过程。人员获取的根本原那么“最正确人选“态度 先知先觉者，可用也； 后知后觉者，也可用也； 不知不觉者，不可用也；4.2 人员获取与配置四.工程人力资源管理50人员获取与配置的根据人员配置管理方案人员库描画 组织目前拥有的人力资源现状类别、数量、专长技艺组织过程资产 例如：招募新员工的步骤、程序招聘惯例；企业文化；企业的薪金体系等。4.2 人员获取与配置四.工程人力资源管理51人员的获取与配置方法 1人员的获取方法谈判事先指派公开招聘2人员的配置工具与方法资源负载

25、在绩效、时间和本钱三者之间找平衡点资源平衡 经过推迟义务来化解资源冲突的一种方法； 目的是创建一个更平稳的资源分配和运用。4.2 人员获取与配置四.工程人力资源管理52输入.1人员配备管理方案.2人员库描画.3组织过程资产工具与技术.1谈判.2事先指定.3公开招聘.4需求与供应预测.5资源负载.6资源平衡输出.1工程人员配置.2资源的有效性信息含工程团队清单.3改良人员配置管理方案四.工程人力资源管理4.2 人员获取与配置53知识地图的绘制方法1.每团队部门绘制团队部门知识地图；2.每团队各派1-2名代表参与讨论团队企业知识点；3.代表将反响意见带回团队，调整组织内知识点；4.各代表再牵头构成

26、组织知识地图；5.知识地图出来后，放到内部网上；6.按照知识点主题的不同，构成假设干个虚拟社区；7.定期，由个人申报、对其他成员打分、主管打分，构成知识点的专家顺序；8.激发个人对知识点的兴趣；9.定期审查知识地图。四.工程人力资源管理4.2 人员获取与配置54Team的定义 由一组为实现一个详细工程的目的而组建的、协同任务的人员队伍；是一种暂时性组织。团队建立 为调动整个团队的积极性，尽能够发明更高的团队绩效而开展的活动。包括两大部分： 1工程团队成员的培训与奖励 2工程团队的整体开发与建立4.3 团队建立开发四.工程人力资源管理55有效的工程团队相互依赖有在一同任务的缘由对一同任务做出承诺

27、以团队为单位进展绩效评价有适度的竞争气氛对工程的目的认识一致无效的工程团队冲突和无序大量没有结果的会议成员对经理缺乏信任四.工程人力资源管理4.3 团队建立开发56输入根据.1工程人员.2工程方案.3人员配备管 理方案.4绩效报告.5组织过程资产工具与技术.1团队建立活动.2普通管理技艺.3奖惩体系.4集中办公.5冲突管理.6培训输出.1绩效改良.2绩效评价的输入四.工程人力资源管理4.3 团队建立开发57团队建立的几个问题：1.有效的授权2.鼓励机制3.团队的生长阶段4.冲突管理四.工程人力资源管理4.3 团队建立开发581. 有效授权的要点授权 责任和权益相顺应发明授权文化 -管理人员的心

28、态的自我调整 -引导各级管理者明白授权的必要性 -发明授权和勇于承当责任、创新的气氛公开授权 -授权的范围是明确的 -授权是正式的、公开的四.工程人力资源管理4.3 团队建立开发59沟通授权 -双方对授权目的有一样了解 -事先确立绩效评价的基准择人授权 -授权者了解授权者的才干 -授权者了解授权者对权益的期望择事授权、择时授权 -哪些是可以授权的，哪些不能授权 -技术类的决策都可以授权吗？如何控制？ -授权过度授权后的支持要有“度 -“眼看着要犯错误，怎样办？四.工程人力资源管理1. 有效授权的要点60鼓励的结果是使参与工程的一切成员组织成一个富有任务效果的工程团队。相关实际 (1)需求层次实

29、际 (2)双要素鼓励实际 (3)X实际 (4)Y实际 (5)期望实际2. 工程团队鼓励四.工程人力资源管理4.3 团队建立开发61自我实现需求尊重需求社会需求安全需求生理需求1马斯洛的需求层次实际四.工程人力资源管理食物、水等人身平安、经济保证等在一个团队中获得接受、维护和一定认可、声威和位置等挑战性工程、创新和发明的时机62该实际假设：鼓励来自没有满足的需求。无论何时，人们都为了满足这些没有被满足的需求斗争。一个曾经得到满足的需求将不再成为一种驱动力低层次需求必需在高层次需求的满足之前得到满足。满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。1马斯洛的需求层次实际四.工程人力资源管理63

30、思索任务鼓励时，关注鼓励要素和保健要素。保健要素用来防止产生不满。保健要素影响每个人。它有些类似于马斯洛的需求层次实际。这些要素能够会破坏鼓励，但不能直接产生鼓励。保健要素包括任务环境条件、薪金、个人生活、任务关系、平安等。鼓励要素属于任务本身和任务内容的要素，它是指能对员工产生称心作用的要素。责任、自我实现、提升、专业开展和认可都会鼓励人们。2赫茨伯格Herzberg的保健要素实际四.工程人力资源管理642赫茨伯格Herzberg的保健要素实际四.工程人力资源管理保健因素激励因素更高的薪水工作成就感更严格的监管工作得到的认可和赞赏更活跃的工作环境工作本身的内容电脑或其他设备工作责任感健康福利

31、工作晋升机会工作培训工作的成长发展Herzberg的保健要素和鼓励要素65它是管理工人的传统方法。该方法假设人们是：不喜欢他们的任务并努力逃避任务。缺乏进取心，没有处理问题和发明的才干。更喜欢经常的指点，防止承当责任、缺乏自动性。只能用马洛斯低层次需求生理与平安进展鼓励。自我中心，对组织需求反映冷淡，反对变卦。3麦格雷戈McGregor的X实际 四.工程人力资源管理66该实际以为大多数人：假设给予适当的鼓励与支持性的任务气氛，会到达很高的绩效预期。具有发明力、想象力、雄心与自信心来实现组织的目的。可以自我约束、自我导向与控制，盼望承当责任，用于承当责任。受马洛斯高层次需求自我与自我实现的鼓励。4McGregor的Y实际 四.工程人力资源管理67期望实际以为人们在以下情况下可以遭到鼓励并出大量成果；人们置信他们的努力很能够会产生胜利的结果这些人也置信他们会因此胜利得到相应的报答5期望实际四.工程人力资源管理68