现代企业全面预算管理ppt课件(00002)

1、全面预算管理一、全面预算管理的必要性母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信任委托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理构造委托代理关系信息不对称逆向选择品德风险代理费用委托人监视费用代理人担保费用剩余损失集团公司财务控制的实际根据现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷两权分别所产生的多层委托代理关系信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理本钱投资者的对策母公司作为出资者必需作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理本钱代理关系、控制与约束机制委托代理关系需求设计一套对经理人员行为可以进展有效鼓励与约束的机制。约束机制公司法、公

2、司章程、市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：GAAP、CPA、内部审计代理关系、控制与约束机制鼓励机制斯蒂格里茨以为：将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监视建立一切者与经理人员的长期协作关系集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制运营控制二、确保集团公司战略目的一致性:战略控制、管理控制与运营控制公司战略运营战略产品战略全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目的预 算方案与资源配置员工鼓励评价与顺应管理控制系统全面预算管理的作用公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段业务流程的行为规范绩效管理的根

3、据公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源才干管理队伍行业和外部环境优势机遇要挟优势预算分析反响报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬方案没有预算支撑的公司战略是空洞的战略没有战略引导为根底的公司预算是没有目的的预算，难以提升公司的竞争才干和价值。2. 资源合理配置的手段公司战略战略目的预 算行动方案预算实施战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引

4、和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和坚持更多的客户效力准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略任务舷梯管理战略系统员工安排资源合理配置的手段预算是与整合企业实物流、资金流、

5、信息流和人力资源流要求相一致的运营目的体系 价值目的为主体以目的利润效益为目的、以资金流量为纽带、以本钱费用控制为重点、以责任报告信息为根底，以运营、财务预算目的为根据的企业管理方式。3.业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理构造下委托代理双方之间的“游戏规那么之一。经过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。ZQZL中国最大的资料库下载法人治理构造中的权益分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议同意制定预算组织实施1股东大会第一百零三条股东大会行使以下职权：一决议公司的运营方针和投资方案；二选举和改换董事，决议有关董事的 报酬事项；三选举和改换由股东代表出任的监

6、事， 决议有关监事的报酬事项；四审议同意董事会的报告；五审议同意监事会的报告；1股东大会六审议同意公司的年度财务预算方案、 决算方案；七审议同意公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；八对公司添加或者减少注册资本作出决议；九对发行公司债券作出决议；十对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议；十一修正公司章程。2董事会董事会对股东大会担任，行使以下职权：一担任召集股东大会，并向股东大会报告任务；二执行股东大会的决议；三决议公司的运营方案和投资方案四制定公司的年度财务预算方案、决算方案；五制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；3高层经理人员第一百一十九条股份设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事

7、会担任，行使以下职权：一主持公司的消费运营管理任务，组织实施董 事会决议；二组织实施公司年度运营方案和投资方案；三拟订公司内部管理机构设置方案；四拟订公司的根本管理制度；五制定公司的详细规章；企业中的游戏规那么公司预算董事会下设专门委员会：战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会预算线预警线整改线预警线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管理的根据公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需求在哪些方面做得胜利？我们用什么样的目的来评价？愿景战略关键胜利要素关键胜利驱动力财务维顾客维流程维学习生长维预算管理体系框架 根据商业环境和内部能 力制定公司战略将战略转化BSC根据BSC详

8、细为目的和考核目的为实现战略目的和考核目确实认必需执行的措施，包括业务流程、相应的本钱费用、主要的担任部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核目的作为目的数据，并与前述制定的战略目的和考核目的进展对比修正对预算执行情况按月进展检查，并将目的数据和实际数据进展差别分析，找出问题的缘由从而加以改良。流程改良市场环境 BSC流程与KPI战略目的考核目的执行措施业务流程、本钱、效益、KPI、担任人等业务管理战略业务方案3-5年预算1年战略控制主要流程KPI未来3个季度的滚动预测目的数据差别分析编制预算三、中国企业预算管理中的问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题预算与企业

9、战略相联络预算编制与公司的开展战略目的和公司在各详细方面的根本战略为编制原那么，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的任务流程为根底。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和本钱，并降低对企业正常运营所呵斥的影响。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差别进展分析调整，从而使企业可以更好的对市场的变化作出迅速的反响，如设计多情景预算等，但普通不频繁调整预算，并应解释调整的缘由。协调与绩效考核的关系预算执行情况经过绩效考核体系中的相应目的来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目的并不一定实现企业

10、效益的最大化，以企业绩效考核目的为首选目的，预算目的为第二位的目的。设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可防止的，企业必需设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合本钱控制设计预算准确的本钱信息是预算的根底，大量准确的、容易得到的本钱信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业在一定时期内运营、财务等方面的总体业务管理的预测全球最佳实际预算制定全球最正确实际自创预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要考虑的变化因素四、预算的性质与作用1.预

11、算的性质运营目的的数字化行为指南权限委让明细化中长期方案详细化运营姿态的镜子化预算的意义与功能预算是将未来某一期间的任务方案以数字的方式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。预算的目的在于表达企业的主要目的，以及执行任务方案的各种活动与必需的支出。预算的作用涉及公司一切分、子公司和部门以及各项运营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了详细可行的努力目的，同时也建立了他们必需共同遵守的行为规范；预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监视业务执行情况，及时发现执行中存在的偏向并确定偏向的大小，预算是执行流程中进展管理监控的基准和参照；预算也是分、子公司和

12、部门绩效考核的根底和比较对象。有方案是人在推事，无方案是事在推人预算是“管理之母对影响企业盈亏的重要收支工程做好事前规划五、年度运营方案的重要性规划的种类规划的过程规划的特性战略规划的影响要素战略规划的方式有效的年度运营方案战略方案 全面业务方案的基石战略方案经过一组综合的定性和定量目的来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略方案的制定：将公司长久目的和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目的的过程。定性、定量目的举例：定性的目的：拓宽产品组合、建立战略联盟等目的定量的目的：“自在现金流增长10%、“占有25%的市场份额或“员工流失率减少到到15%等战略方案流程:需求提出4

13、到6个目的:在总部层面可向下追溯的。总部目的必需是根据外部市场驱动的原那么能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下的目的分解法)。战略目的在相当程度上包含业务群提交总部审批的本身的战略目的。业务群运营管理层必需参与总部战略方案任务，获得他们的对总部战略目的的认可，推进总部目的在集团范围内的沟通与目的分解。规划的性质规划Planning)是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的运营成果而应采取的行动方案途径。规划的数字或文字表达式，即为“方案(Plan)。6、运营方案 战略方案和预算的桥梁运营方案目的:战略方案和高层目的转化为可操作的执行方案和运营目的对战略目的的分解和转化，保证业

14、务行为与战略目的可以严密相连。运营方案重点：选择确定战略举措详细化的战术战略，减少当前业绩与目的业绩之间的差距经过建立运营目的(不仅仅是财务目的)，将目的与鼓励机制衔接起来运营方案 战略方案和预算的桥梁运营方案结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理本人业务的指点运营方案的执行必需纳入正式的执行进展审阅与回想，经过关键进度节点(里程碑)、方案假设以及各类风险的比较与分析，评价业务经理执行运营方案的情况。监控和继续性地检查和修正运营方案运营方案的作用：协调各业务群建立总体业务方案，并将业务部门有关的方案义务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务方案完成并同意后，各业务群下属业

15、务单元的详细目的(详细到足以控制更低一层次)只需在总体方案完成后进展。某公司销售目的与方案目标销售（万）利润市场占有率产品123123123ABCDE60705040807590624812011013080721906080120404450阐明：1 公司总目的 1今后5年内，每年销售量添加10 2今后5年内，每年利润额添加122 行销副总经理目的与方案。3 公司销售经理的目的已方案： 依地域或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目的再划分4 各地域经理的目的与方案： 依每一业务代表推销员，将公司销售经理分派到本地域的目的，再行划分。5 各业务代表的目的与方案： 依每一主要客户，将各地域经理

16、分派给本人的产品种类及销售目的，再行划分。5、目的导向的预算制度传统预算的缺失：预算是对未来的收入及费用的方案或预估值(Plan or Estimated Value).以过去的收支为根据，进展酌量提高或降低改良方法：目的管理式的预算编制运用目的自上而下设定，使一切预算内容的编制完全有目的设定的结果而来。目的导向的预算制度目的营运方案预算预算编制程序：制定企业目的各单位根据目的拟定实现目的的任务方案该任务方案必需详细阐明完成任务的一切细节及步骤根据任务方案所列示的一切任务工程与内容编制预算，增减的人员及投入产出的金额效果：预算内的一切金额完全根据行动方案或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目的

17、达成的预算工程及金额排除，防止犯预算浮燥滥编的弊病预算运作方案体系公司战略战略行动方案战略行动方案战略行动方案年度公司运营方案年度部门运营方案年度部门运营方案年度部门运营方案年度预算目的部门预算部门预算部门预算公司预算预算运作方案与预算的割裂预算编制人员的误解：战略由公司指点担任运作方案由部门经理担任我们可不明白指点的想法编制预算只需凭以往的阅历，普通八九不离十吧！现状运作方案与预算处于割裂形状如何弥合运作方案与预算之间的割裂建议在预算启动会议之前公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动方案，提出本年度战略目的和公司运作方案，并在预算启动会议时下达各部门在预算编制时部门经理首先根据下达的公司

18、运作方案编写本部门的部门运作方案，作为预算编制的根据；部门预算编制小组根据部门运作方案编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进展研判，并相应修正部门运作方案；效果确保预算与运作方案协同一致抑制凭阅历编制预算的问题全面预算与制定部门任务方案？价值导向部门年度任务目的行动方案资源配置考核鼓励公司年度目的是什么?怎样做?谁来做？需求什么样的资源？如何奖励和处分？本部门哪几件事是最重要的？本部门需求做哪些事去推进公司目的的实现？财务目的关键要素行动方案部门人力资源需求部门费用预算其它部门支持部门关键要素部门绩效提升部门职责定位财务目的分解关键要素及管理目的分解如何让部门年度任务方案真实可行？确定部门

19、年度任务目的目的制定要遵照SMRT原那么明确的可衡量的可到达的有明确时间限制围绕目的制定行动方案明确的时间表关键控制点里程碑详细的责任人需求什么样的资源匹配？人力资源费用预算其它部门的协作 企业经过改良运营预测的质量、强化开展战略的明晰、提高运营方案与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而一切这些要素中最为重要的要素是必需保证运营方案与预算符合公司的战略。关于预算管理的根本结论回想英国Cranfield大学关于预算管理的调查访问，得出的结论是根据安达信公司“全球最正确实务数据库Global Best Practice中的定义:“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现

20、企业既定的战略目的。企业可以经过预算来监控战略目的的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。七、预算作业流程与管理7.1全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算消费预算直接资料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算估计损益表估计资产负债表长期投资及投资收益预算运营预算资本预算财务预算业务收入预算：战略规划阶段制定单位：公司的股东大会及董事会制定时间：第二、三季度制定内容：根据市场情况对战略行动方案进展修订，确定业务的开展速 度，分布区域等根本方向业务方案阶段制定单位：公司业务部门制定时间：第三季度末、第四季度初制定内容：根据公司总体战略规划

21、制定本部门次年度任务方案，包括各区域 的开展战略，各营业部下年度的客户大中小户比例及买卖量预算编制阶段编制单位：公司各部门编制时间：第四季度编制内容：根据业务方案及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算业务收入预算的编制例如7.2预算编制程序自上而下方式自下而上方式上下结合方式预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公司的预算在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性使员工宜于接受目的将员工的奖惩与业绩更为严密的结合结合预算对员工的影响

22、和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目的。预算编制过程中的品德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构进展充分市场研讨，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原那么运用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用品德教育提高员工素质和专业化程度小案例: GE 公司通用电器在其员工教育手册中这样写道：假设任务与最高品德行为规范发生冲突，在矛盾处理之前，员工的荣誉感来指点他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传送一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断添加，也必需遵守公司的品德和法规行为规范。八、预算审查、检讨与评价董事局预算管理委员会各责任中心预

23、算管理部门制定集团预算方针下达至各级财务部门制定预算组织方案编制责任中心预算草案汇总各责任中心预算草案审核预算草案，提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案，提出调整意见能否经过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：1 企业利润规划；2 消费运营方针；3 部门费用预算编制方针；4 投资与研讨开发方针；5 资本运营方针；6集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N8.1预算审查审查的部门部门主管应对自编预算进展初步审查，特别留意能否遵照公司的运营方针及预算编制准那么来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。审查单位根据企业大小来设置，主要有两种方式：预算委员会预算主办

24、部门审查方式审查预算的编制能否符合预算编制准那么预算编制能否太保守或太夸张能否根据任务方案或专案编制预算一定金额以上的费用预算能否编制用途阐明表能否进展面对面沟通与审查审查与去年比较有艰苦差别的工程审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。8.2预算执行与检讨 预算执行预算检讨8.2.1预算执行组织实施协调运营活动强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算1组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目的层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的本钱控制责任。组织实施将

25、预算目的层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，构成全方位的预算执行责任体系。预算目的层层分解总经理部门1经理部门2经理业务单位1经理业务单位2经理2协调各项运营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目的的实现。12691231月预算2季度预算3季度预算4季度预算3强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进展动态控制。强化现金流量的预算管理利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，严厉控制预算资金的支付，调理资金收

26、付平衡，控制支付风险。3强化现金流量的预算管理预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的工程支出该当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的工程支出不予支付。3强化现金流量的预算管理实行“现金流量监控卡制度，加强现金流量的日常控制按运营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。坚持量入为出原那么，严把资金流出关4按照授权审批程序执行预算，严厉执行各项预算日常控制中：健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，严厉执行消费运营月度方案和本钱费用的定额、定率规范，加强适时的监控。对预算执行中出现的异

27、常情况，企业有关部门应及时查明缘由，提出处理方法。预算执行的全过程管理预算被正式同意以后，各责任中心就可以运用同意的预算了。预算的实践运用应经过一定的程序：立项签署合同支付决算考核立项的原那么 该工程是为完本钱责任中心的任务义务所必需的。 资料采购：看看库存量能否满足要求外部效力工程：论证能否可以由企业内部自行完成设备采购：查证其他责任中心部门能否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适宜任务的需求确认所引荐的实施方式对本企业是最有利的不准将工程化整为零，以绕过必要的审批手续。 立项要求由恳求人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。 普通是由详细工程担任人提出来假设一个

28、工程由多个部门担任，普通是由牵头部门的人或担任协调的人提出立项。对工程各方面的情况最熟习的人最符合提出立项的资历要求。 立项恳求的类型 资料或设备采购恳求单。效力工程采购恳求单。艰苦资本性支出工程恳求单工程预算执行的要求年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业消费运营经济运转所应遵照的根本准那么，在执行过程中要做到：1有效控制权限由总经理掌握，控制月度各预算工程实践发生值与预算控制方案值差额比例在XX之内；年度各预算工程实践发生值与预算控制比例差额比例在XX之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支工程，那么由开支部门提出书面恳求，按程序逐级申报并经有权机构审议经过后实施

29、。预算执行的要求2信息及时反响。建立信息反响系统，对各部门执行预算的情况进展跟踪监控，不断调整执行偏向，确保预算目的的实现。8.2.2预算检查每月进展预算检讨预算执行与检讨的要点按月检讨执行的情况，收入、本钱不论实践数与预算数差别多少，而各项费用实践数比较预算数差别10以上者，均应作差别阐明及改善对策。8.2.2预算检查预算如有缺乏支用，应先以签呈详细阐明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。预算修订的作业流程与预算编制流程一样：预算委员会提议呈报总经理、董事长同意。预算执行与检讨的详细执行关于支出费用预算每月的追踪

30、与检讨，不论是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表普通的控制表指示将当月或累积的预算与实践绩效作一比较，以显示两者之间差别的金额。经过比较能起预警作用。当累计实践支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，防止预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控景象发生。预算控制每半年综合检讨一次，甚至作为修正下半年预算的根据，对全年度预算的控制更具意义。某公司年中预算检讨全年度营业目的1 749 094 000706 705 000575 869 00095 633 000上半年营业目的上半年实践上半年营业费用全年度目的达成32.92%上

31、半年目的达成81.5%上半年营业费用占营业收入16.6%前两年营业费用占营业收入分别为：16.5%、25.6%8.3预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵敏而不失控预算调整的内容 调整恳求文件化 调整审批流程化 调整责任明确化预算的调整1预算调整原那么下达的预算，普通不予调整。预算调整的根本条件：市场环境、运营条件、政策法规等 发生艰苦变化：致使财务预算的编制根底不成立，或者将导致财务预算执行结果产生艰苦偏向的预算的调整2预算内调整内部授权机制对于不影响预算目的的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权同意制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的运营管理对策，保证预算目

32、的的实现。预算的调整3预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告论述预算执行的详细情 况、客观要素变化情况及其对预算执行呵斥的影响程度，提出预算的调整幅度。预算的调整3预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进展审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以致企业董事会或经理办公会审议同意，然后下达执行。预算的调整4预算调整事项该当遵照的原那么：不能偏离企业开展战略和年度预算目的；调整方案该当在经济上可以实现最优化；调整重点该当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差别方面。8.4预算分析与反响报告系统定期召开预算执行分析会议开

33、展预算执行分析定期组织预算审计预算报告制度预算考核8.4 预算分析与反响报告系统1定期召开预算执行分析会议预算委员会担任全面掌握预算的执行情 况，研讨、落实处理预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏向。8.4 预算分析与反响报告系统2开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏向，充分、客观地分析产生的缘由，提出相应的处理 措施或建议，提交董事会或经理办公会研讨决议。8.4预算分析与反响报告系统3定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发扬内部审计监视作 用，维护预算严肃性。构成审计报告，直接提交预算委员会以致董事会或者经理办公会，作为 预算调整、改良内部运营管理和绩效

34、考核的一项重要参考。8.4预算分析与反响报告系统4预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并根据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进展考核。年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台该当一致和规范化流程平台名称性质牵头部门目的时间和频率集团省地市年度目标设定总经理办公会沟通/决策财务部由财务部牵头、所有部门参见，审阅和批准年度预算编制的统一目标和假设：预测结果、战略目标和主要举措、规划目标每年一次YY预算年度预算启动大会沟通财务部预算布置。统一思想，明确本预算年度的工作方向和责任主体，下达年度预算编制指导纲要每年一次YYY年度预算平衡会沟通财务部在预算下达前对预算

35、盘子的沟通每年一次YYY绩效考核全面预算管理委员会会议或董事会的薪酬绩效考核委员会会议沟通/决策财务部主要是指部门绩效考核指标的分解和设定年度每季滚动目标调整YY报告经营分析会沟通/决策财务部主要是指预算执行结果的分析和报告不定期或每月一次YYY8.4预算分析与反响报告系统5预算考核预算的有关数据是关键业绩考核目的的数据来源和根本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系。将预算执行情况与预算执行单位担任 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。预算的组织及关系目的及意义预算组织是基于企业的组织构造而设计的推进企业预算执行的根底组织，也是完成预算目的制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算

36、组织的设立使得预算任务处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目的的贯彻和实现提供了根本保证。构成要素预算决策机构预算组织机构预算编制执行机构预算监控机构预算考评机构全面预算管理的组织保证1企业法定代表人对企业预算的管理任务负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门担任预算管理事宜，并对企业法定代表人担任。2预算委员会预算决策机构预算管理委员会应由企业最高指点亲身挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要指点成员组成。至少，担任财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要指点必需是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可根据任务需求适

37、时增减调整。预算委员会的职责根据董事会确定的年度运营总目确实定预算目的；审议、确定预算目的、预算政策与程序；审定、下达正式预算；根据需求，调整甚至修订预算；搜集、研讨、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突预算管理委员会的活动确定预算周期确定分期预算的周期确定各部门收入和费用工程的内容确定预算分工程的详细内容公布预算指南表格格式和内容设计所运用的假设条件编码预算管理委员会的活动审查部门各项预算数据和内容能否符合公司运营目的；审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；向各部门提出各种问题；计算各种能够出现问题的影响程度，并提出和评价问题的处理方案；汇总并编制

38、公司总预算；协调处理预算汇总中出现的各种问题。预算管理委员会的活动出现艰苦问题时，预算委员会必需立刻给予明确指示，或召集会议讨论研讨详细处理方案；假设问题依然无法得到称心处理，必需立刻修订预算；之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算任务。预算委员会的类型单纯智蘘议事机构有决策权限的机构审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等提出总公司年度预算总目标、总方针和预算编制基本要求，报董事会批准组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测审查总公司资本性投资与项目预算审议通过目标利润、预算编制的方针和程序审议总公司（含子公司）的年度总预算，报董事会批准审查整体预算方

39、案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议提出预算组织、规划、控制工作的改进意见在预算编制和执行过程中，对分厂与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调协调、裁定总公司预算重大冲突将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定审议财务部提交的总公司年度决算对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行协调或仲裁审议预算工作组提出的预算奖惩办法和方案，报董事会批准3企

40、业财务管理部门预算组织机构在预算委员会的指点下，担任综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对一切的调整事项作出书面阐明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进展差别分析，构成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反响报告；对超出预算的支出工程进展初步审核。提出改良管理 的措施和建议。4企业内部职能部门预算编制与执行机构根据预算管理委员会下达的预算目的，将公司整体预算编制要求与本单位的实践情况相结合，详细制定本部门该年度的预算方案，并详细分解年度预算至季度预算和月度

41、预算；对预算根据、测算根底和方案控制措施进展详细阐明在日常运营活动中执行综合平衡后的预算，促进消费运营完成预算义务，加强预算自律，严厉控制预算外行为；定期提供预算实践执行数据；预算冲突上报。其主要担任人参 与企业预算委员会的任务，并对本部门预算执行结果承当责任。5企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指点下，担任本单位现金流量、运营成 果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析任务，接受企业的检查、考核。其主要担任人对本单位预算的执行结果承当 责任。十、预算的编制方法可以根据不同的预算工程，分别采用相应方法进展编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算固定预算是根据

42、预算内正常的、可实现的某一业务量程度编制的预算，普通适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算工程。弹性预算是在按照本钱(费用)习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，普通适用于与预算执 行单位业务量有关的本钱(费用)、利润等预算工程。根据可预见的不同业务活动程度， 分别规定相应目的和义务的预算。弹性预算的根本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动程度确定不同的预算额，或可按其实践业务活动程度调整其预算额；待实践业务量发生后，将实践目的与实践业务量相应的预算额进展对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的根底上，更好地发扬预算控制造用。 滚动预测性质又称 “延续预算(Continuous Budget)，是一种经常稳定坚持一定期限(如一年)的预算。根本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的运营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常坚持十二个月的预算期。 滚动预算图例继续方案与预测建议第一步是实施年度方案与预算：例如，每年回想5年方案第1年成为预算参与更多细节由财务控制流程但是每个领域提供他本人的数据运用电子数据表在开发方案与预算时财务保证不同业