企业竞争之沃尔玛PK家乐福ppt课件

1、PK一.概述沃尔玛是全球最大的连锁零售业集团它在15个国家分布，有8000家商场，员工210多万人大致分布在美洲家乐福是全球第二大的连锁连锁业集团它在31个国家分布，9225门店，731个广场，2290家超级市场大致分布在欧洲，亚洲对于零售业来说，选择一个好地段，就等于占据市场先机沃尔玛开创人-山姆沃尔顿开场就把沃尔玛的门店开在远离市中心的小镇。地价优势和交通优势是它主要的传统。在中国，沃尔玛选择了深圳的郊区沃尔玛总部也扎根于深圳 家乐福走的却是城市包围乡村道路一开场就设在大城市的繁华地带。法语CARREFOUR就是十字路口的意思。在中国，家乐福在北京繁华的国际博览中心设下了第一家店二.分析运

2、营方式的差别沃尔玛采取的是规范输出把美国胜利的运营方式进展大规模的规范化复制在商品采购上，全球一致安排，全球一致调度家乐福那么是追求外乡化研讨当地风土人情，更贴近消费者因地制宜的改动本人的运营战略两大巨头在中国的战略家乐福以“大卖场打压，沃尔玛那么积极本地化家乐福进入中国后，在商业业态选择上采取的是大型超市的主力业态。以天天低价为明显特征的廉价大卖场是非常适宜中国这样的开展中国家的。另外，家乐福不断地扩张店面，连锁门店的规模性扩张，自行采购的做法。在中国沿海城市根本完成战略规划。沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态 。这种业态应该说是非常适宜深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高

3、，观念新，可是不贴近群众。在业态选择上，沃尔玛也不断进展着外乡化的运营方式的调整，以不断顺应中国的市场。富基旋风市场总监穆健伟以为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺曾经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品构造，还涉及到运营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，根本上构成了以大型超市卖场与会员店为“纲、小而多的社区店为“目的格局。物流系统沃尔玛花了数亿美圆发射了商用卫星，为的是建立起沃尔玛的商务网络。由此它可以在1小时内对4000家门店的各种商品库存，上架进展清点，极其方便。沃尔玛在

4、全球的胜利，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色但在中国却由于遭到政策的限制，这一胜利方式不断无法复制进来。沃尔玛在中国不断没有处理物流的问题，其主要缘由就是由于店面较少，所以物流优势无法发扬出来。另外，由于中国还在高速建立交通设备，网络未完全普及的情况下，沃尔玛的网络信息技术遭到了束缚。相比较而言，在配送系统和信息系统的建立方面，家乐福那么更为滞后。据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的方案，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低本人的营运本钱，又可以配合在不

5、同地域的开店适时地组织商品供应和配送，从而博得了在中国内地市场的开展速度。供货商关系家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛那么让利于供货商近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以阐明家乐福与供应商的关系并不融洽。现实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流本钱的节约依托于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要添加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流本钱添加了 沃尔玛那么总是设法建立与供应商的良好开展关系，以降低供应商的运营本钱。据穆健伟引见，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费，此举立刻博得

6、中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系不断是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到本人的信息优势是建立在供货商根底之上的，所以沃尔玛更情愿把更多的市场利润让利于供货商，并与他们坚持良好的协作关系。两大巨头的战略改动2006年11月，陈耀昌加盟沃尔玛。沃尔玛加速了外乡化的进程。2007年2月收买好又多超市，一下子扩张了门店数量。在天天平价的根底上，更加优惠于消费者。PS在苏州，沃尔玛的价钱照旧偏高，相对欧尚和大润发照旧没有竞争力家乐福把原来各地各店，根据各地特点，自行采购促销，自傲盈亏的单点作战方式，一概回收管理。改良运营方式，以超市为中心，设置快餐店，服饰店等，带动消费。评

7、价无论是沃尔玛还是家乐福，在中国市场上的竞争越来越猛烈谁都想占据这个市场，而企业运营战略的投入和改动也决议了这个企业在竞争中的实力。中国的大型超市已有很多，它们的先进的企业运营战略值得中国企业的学习，我们不能等着他人来教导本人，也要学会迈出步伐，向世界走去。 企业的竞争是人才的竞争 企业如何面对现实，抓住机遇，在激烈的市场竞争中占据自动位置，富有献身精神的员工是企业最为重要的竞争武器。 沃尔玛的胜利阅历 沃尔玛的胜利背后所依托的是人。设备不会有新的主意，不会处理问题，也不会抓住时机。每一家超市的设备、所运营的商品根本上都是一样的，所不同的只是投入其中并不断思索着的人。沃尔玛所拥有的不断思索着的

8、人就是一批富有献身精神的员工。他们忠实于沃尔玛集团，为了企业的生存与开展而不停地思索着，斗争着。因此，如何有效的稳定员工、留住人才，成为每一个企业当前的一个重要课题。 超市人员现状一是流失率过高，如有的企业已高达25%；二是流失人员中有较大部分是这些人具有特有的专长，有管理阅历，是企业的中坚力量 人员流失危害 员工高比例流失，不仅带走了商业、技术，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，添加企业人力重置本钱，影响任务的延续性和任务质量，也影响在职员工的稳定性和忠实度。如不加以控制，最终将影响企业继续开展的潜力和竞争力。 超市人才为何流失一方面在于员工个人的缘由，如发现有更好的任务时机了等；另

9、一方面在于企业。本次主要是讨论关于企业的缘由 有人说企业留不住人才主要是薪水低；也有人说是企业的福利待遇差；或企业开展前景不明朗；或企业没有建立好人力资源管理体系等等 我以为：呵斥今天企业人才大量流失的主要缘由在于企业没有建立起一套规范、科学、合理的运营管理体系 员工流失缘由一、超市缺乏有本企业特征的企业文 化。 1、有些企业刚刚建立，还没有本人的企业文化； 2、有些企业那么是没有留意建立本人的企业文化； 3、有些企业虽然建立了所谓的企业文化，但却存在着误区 员工流失缘由一是许多企业只做外表文章，不能真正表达本企业文化的深沉内涵，没有培育出本人的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目的。二是一

10、提到企业文化的目的是尊重人，让人得以开展，许多企业家就以为本人做得曾经够好了，于是对企业文化流于一种方式，而不能为员工真正发明一个自我开展的空间。“留人先留心，企业文化就是留住全体员工的“心的东西。富有本企业特征的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物所无法比较的，由于它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。心与心的沟通，灵与魂的认同。尊重每个人的个性，会有助于建立一个互置信任且具有发明精神的人所组成的团队，这些人必将会具有高度的发明性、自尊心和自制力。 在中有这样一个故事： “赔了夫人又折兵 留住人才的 十大锦囊留 才 锦 囊 一 从招聘入手，把住源头关 企业在招聘任务中一定要

11、坚持人职匹配，人事相宜，做好应聘者的测评任务，既不进展人才低消费，也不实际人才高消费，只需这样才干保证所招募的人员是符合企业需求的“适宜人才，企业后续的留才战略才干对其行之有效。否那么假设是求职者仅将企业当跳板，充任的只是一名“匆匆过客的角色，那无论有多少留才妙着都只能是“对牛弹琴，毫无价值 留 才 锦 囊 二 去除南郭先生，找出千里马 假设是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。由于南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的气氛予以毁坏 当然，在清理南郭先生出局的同时，也不能忘记搜索企业内部的千里马。由于这不仅能为企业的优

12、秀人才提供了更好的开展平台，也能有效地强化人才的忠实度，进而保证企业的人才流失率一直维持在一个较低的水准。作为一名企业管理者，千万不能犯打着灯笼在外招才，而让企业内部的千里马“骈死于槽枥之间的低级错误。留 才 锦 囊 三 提供具有竞争力的薪酬 对于留才来讲，具有竞争力的薪酬是一个无法逃避的问题。就好像高楼大厦的根基，假设是缺失这个根基的稳定性，那其他的诸多留才战略也只能是空中楼阁，可望而不可及。第一就是与企业同行同类岗位的横向比较，审视企业的薪酬所处的层次；第二是就是在组织内部进展纵向薪酬比较，审视企业关键人才的薪酬能否在企业内部同样处于“关键位置。正所谓好马配好鞍，喂好草才干跑的快，对于关键

13、性人才给予“关键性薪酬，不仅是一种显性的价值报答，更是对其一种隐性的鞭策。留 才 锦 囊 四多赞赏和鼓励员工 员工最注重的五个鼓励要素中，有三个是与赞赏、鼓励有关，即出色完成任务义务后，上司亲身致谢、书面致谢以及个人得到公开表扬。 试想一下，无论员工获得了多么大的成就，其上司总是一言不发，好似事不关己一样，这会带来什么样的问题？结果只需一个恶性循环，员工将会以为这个上司是非常苛刻、冷漠、没人情味，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，上下级的关系步入井水与河水之处的境地，员工的任务绩效、任务热情自然也是每况愈下。 但假设是经常赞赏和鼓励员工，不仅会让员工树立自自信心、充溢成就感，

14、还会唤起员工的任务热情，激发他们的创意。同时这种经常赞赏和鼓励也对建立融洽的上下级关系起到“推波助澜的作用。所以说，在管理中，企业的管理者不要吝啬赞赏和鼓励的言语，正如管理巨匠坎特RosabethMossKanter所说：“薪酬是权益，认可是礼物。在任务中多给一点开口即成的礼物，让员工高兴的同时让本人也高兴，何乐而不为呢！留 才 锦 囊 五向员工画好企业的“大饼 如曹操巧妙运用“望梅止渴的鼓励方法，将早已疲惫不堪的军队调动得快速前进，就是一个很好的例子 在企业管理中，向企业内部的成员描画企业未来的开展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的任务指明了斗争的方向。大量的现实阐

15、明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入、乐于奉献，由于在他们看来此时的任务不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推进着他们为了这个责任的完成而努力斗争。 留 才 锦 囊 六协助员工做职业生涯规划和建立人才培育机制 许多企业的员工对本人的开展和出路往往感到非常迷茫，不知本人的明天该如何去规划，方向在哪里。于是就会产生其他企业的世界能够更精彩，从而萌生去意。执行双请机制：一请内容个人目的、到达目的需求的条件商品知识、任务流程、个人素质、组织协调才干、效力理念三个月一考评二请内容：上级指点修正目的留 才 锦 囊 七感情留人，人都有感情

16、 员任务为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业发明一种让员工有家的觉得 的环境往往会收到事半功倍的效果。 留 才 锦 囊 八 让离任人才敢吃回头草 中国有句俗话叫“好马不吃回头草，但在今天看来，作为企业的一方不仅需求摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎“好马来吃回头草的气氛和机制。在人才竞争日趋猛烈的今天，得人才者得天下，让离任人才再次回到企业重操旧业，不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处 其一，可以大大节省人力本钱，美国杂志研讨发现：一个员工离任后，企业从寻觅新员工到顺利接手所破费的人力本钱，高达原供职员工薪水的1.52.5

17、倍，而关键人才的交换本钱更是不可想象 其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的笼统。其三，此举将会加强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草的人来说，他们将会更加珍惜现有的任务时机，为企业的开展鞠躬尽瘁。除此之外，对内部人才也可以起到一个很好的警示作用，告诫他们，外面的世界很精彩，外面的世界也很无法。 留 才 锦 囊 九 打造个性化的培训企业的开展离不开培训，人才的生长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，本人能否在企业得到提高和生长、企业能否为其提供学习的时机也是他们非常关注的问题。 对人才开展培训，既可以加强企业的中心竞争力，促进企业战略目的的达

18、成，也有利于将员工个体目假设一个人具备市场价值的任务技艺，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，假设他注重协助员工学习与生长，那么他们更能够情愿留在公司，由于他们知道他真心关注他们的最大利益。 同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。个体目的与企业战略目的进展整合和一致，满足员工个体的自我开展的需求，提高员工的组织归属感，加强企业凝聚力和向心力。当然，在为人才提供培训的时机时，一定也要遵照个性化和适用性的原那么，力求将员工的培训要求与企业的开展战略合二为一。留 才 锦 囊 十 守住最后一道关卡做好离任面谈 有些企业以为恳求离任的员工，就是对企业的不忠，是即将要“泼出去的水，再对其做什么