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1、第八章 战略管理2学习目标1、解释战略管理的重要性2、描述战略管理过程的步骤3、解释SWOT分析4、区分公司层、事业层和职能层的战略5、区分各种大战略6、解释什么是竞争优势，以及他们为什么对组织是重要的7、描述五种竞争力量8、识别各种竞争战略“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”组织战略41、什么是战略管理？Strategic Management：一组管理决策和行为，它决定组织的长期绩效。战略管理几乎包括所有的基本管理职能，即：组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。52、战略管理的目的组织的长期绩效提高是战略执行的主要目的。战略管理在几天已经超出营利性组织的范围，进

2、入到政府机构、医院以及其他非营利性机构中。企业管理基本框架及主要元素企业管理以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划市场渗透现在产品开发将来目前将来目前客户多样化 产 品企业管理基本框架及主要元素提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)过去。现在营运流程的设计直接影响企业竞争力企业管理基本框架及主要元素营运流程的设计直接影响企业竞争力企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来

3、全面减少企业的经营风险。竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组

4、合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业管理基本框架及主要元素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统电子商务技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：企业管理基本框架及主要元素设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步

5、了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标企业管理基本框架及主要元素组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：组织架构必须配合执行企业发展战略的需要使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售

6、后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来123、战略管理过程 战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略SWOT分析过程13组织未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行组织战略战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估

7、理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估15（1）问题的提出和目标的确定我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?我们应当进入什么市场? . 162）战略分析通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。1) 市场细分 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。常用的分类标准有:收入水平，年龄范围，地理位置所处行业，消费心理，购买习惯外部环境分析孙子曰：

8、知彼知己，百战不殆。2.外部环境分析主要成功因素风险评估3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴18识别组织的机会确定目标组织的机会组织的资源和能力环境的机会192）战略分析2) 行业组织分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析行业集中度分析行业内产品差别分析行业壁垒分析202）战略分析3) 竞争对手分析分析竞争对手的长期目标和战略技术经济实力和能力经营状况和财务状况领导者和管理状况如何获取关于竞争对手的信息？公开的出版物,展销会,用户调查.21战略分析方法 公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位

9、可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs)22DCBA 高份额 High Share 低份额 Low Share高成长High Growth低成长Slow GrowthStarQuestion markCash cowDog?BCG矩阵: 成长和市场占有率产业结构分析与竞争战略采用不同策略象限A：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。象限B：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。象限C：不必再进行不

10、必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。象限D：加速回收，早一点收摊产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。25对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤

11、出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。 26BCG矩阵的局限性业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。27道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境

12、，组织的内部结构和管理过程相适应。28SWOT分析内容长处(Strengthes )处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇(Opportunities)打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 弱点(Weaknesses)设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁(Threats)低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 29（3）战略选择战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能

13、够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略：回答我们应当从事什么样的事业。战略类型:稳定性战略(stability strategy)表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定30例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。31增长战略(Growth strategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和

14、更大的市场份额。通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛我国：华为、中兴、海尔、春兰.多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。32收缩战略(Retrenchment strategy)表现：减小经营规模或多元化经营范围例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。33组合战略(Combination Strategy)同时实行前述的两种和多

15、种战略，在不同的事业领域。34（2）事业层战略我们在某一事业领域该如何竞争？波特的竞争战略框架认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。三种战略类型:总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品35产业分析：认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。36迈克 波特的五力模型任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则： 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。

16、进入障碍替代威胁购买者的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争行业及市场竞争分析行业五大驱动力潜在的加入竞争者供应者买方替代品新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力买方的替代产品或服务对产业带来的威胁企业组织产业竞争者产业现有企业间的竞争行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大行业及市场竞争分析供应者的讨价能力产生供应者讨价能力的因素包括：供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业

17、务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中行业及市场竞争分析买方的讨价能力产生买方讨价能力的因素包括：买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分行业及市场竞争分析入侵威胁入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。六种行业进入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道最佳策略是领先进入一个产业，

18、然后迅速建立进入障碍。行业及市场竞争分析替代品带来的压力替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品产业结构分析与竞争战略进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括：置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。预测影响竞争力量

19、大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略产业结构分析与竞争战略产业生命周期图解产 品 的 销 售 额推出期成长期成熟期衰退期产业结构分析与竞争战略产业生命周期推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。产业结构分析与竞争战略单一产品策略推出阶段：大力加强教育与宣导工

20、作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔衰退阶段：考虑是否退出。47战略优势的获得选择竞争优势： 认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。48竞争战略的类型总成本领先战略差别化战略专一化战略保持竞争优势：认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。业务使命内部审视外部扫描确定建立竞争优势的内部关键要素对

21、竞争定位的总体评估过去业绩和未来预测确定构成行业吸引力的外部关键要素对行业吸引力的总体评估过去业绩和未来预测定义业务范畴:产品 市场 地域确定独特竞争力找出内部的强势和弱势找出外部机遇和威胁一套跨越数年的行动计划定义和评估具体行动计划(通常覆盖6-18个月)战略投资和运营预算制定业务战略战略规划预算战略规划制定过程50（3）职能层战略寻求如何支持事业层战略可以从平衡计分卡的设计和运行来体现514、战略实施与反馈无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。 战略与组织结构战略与人力资源管理战略与管理当局的领导能力战略实施的控制 .52如何评价战略的优劣定位:评价竞争优势的独特性持久

22、性:评价竞争优势的可持续性估值: 评价战略带来的财务价值灵活性: 评价战略的适应能力53文化战略结构流程绩效规划流程信息和沟通流程业务流程控制和激励流程 技术 全球化 新的组织形态 流程 活动 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡战略实施管理框架54战略实施沟通自上而下自下而上 战略规划的意义公司战略与绩效评估指标的关系56BSC/KPI与传统绩效测评的区别围绕短期的财务指标设立的测评系统围绕长期战略设立的测评系统战略与目标计划与资源调配员工激励体系考评与调整预算战略与目标的转化业务计划沟通与联系反馈与学习BSC从管理控制系统到战略管理系统传统的：以预算为导向的BSC/KPI：以长期战略为导向

23、的57平衡记分卡举例说明- 国际电信运营商业务收入增长率利润增长率净资产收益率资产负债率净利润率资产周转率EBITDA收入率ARPURPM 研发投入占业务收入比重新产品市场推出速度财务客户流程成长提供全程解决方案的客户比例网络接通率等管理者的素质创新意识社会责任感及国际化经验预算及计划完成情况人工成本不良资产比例 用户欠费率管理的信息化程度每线收入每线话务量 按业务分类市场份额客户满意率、市场占有率、客户流失率；业务收入结构，境外电信业务收入促销费用占总收入的比重等。障碍修复时限业务受理时限装移机时限员工满意度新培训内容的增加新业务收入占业务收入比重品牌价值增长幅度人均业务收入人均利润人均维护

24、主线数58测评结果与工资奖金挂钩建立合理机制，使绩效测评结果与工资、奖金挂钩总绩效测评结果绩效评估系数工资奖金部门的主要业及指标建立岗位和员工测评指标/平衡计分卡部门KPI： 根据部门主要业及指标和员工个人发展需求，建立每位员工平衡计分卡建立公正、合理、透明的评估方法和程序全面的绩效管理体系的建立步骤与任务59部门绩效指标 部门KPI岗位描述岗位名称、编号岗位说明岗位职责岗位用人要求审批：时间：员工平衡计分卡员工背景：岗位目标要求：个人提高要求： 评分评分建立员工个人平衡计分卡的步骤与任务60绩效考核必须与激励体系挂钩员工指标销售额销售利润客户沟通新客户客户满意度指标评分体系指标完成情况评分权

25、重120%90%100%80%105%52.53.524.5.30.10.20.15.35总 KPI 评分： 4.325当期工资收入 基本工资 + 职务工资 + （浮动工资 KPI 系数）KPI 系数 = KPI 评分2/3.52举例示意61薪酬体系与公司战略企业战略目标经营战略企业文化人力资源管理战略薪酬策略提出企业的人力资源与技能需求共同的价值观构成员工协同行动的基础决定企业的价值取向与企业战略目标相一致的人力资源发展规划保证经营各环节的人力资源与技能的匹配鼓励有利于实现公司战略目标的行为保证个人的价值取向与公司的价值取向相一致62全面激励体系框架项目奖励制度长期激励体系员工福利体系员工薪酬体系员工感情激励员工参与激励员工荣誉激励培训教育体系激励体系精神激励物资激励与职业生涯设计和能力发展相关与员工能力级别和个人贡献相联系鼓励员工为管理和研发工作献计献策加