掌握分销渠道主动权(分享无价共同学习严禁商用)课件

1、吹响软件渠道集结号吹响渠道集结号掌 握分销渠道主动权-基于品牌竞争力的渠道建设与分销高绩效突破 两天课程分享议题和关键要点新竞争环境下渠道管理角色转型 企业的全渠道时代的市场营销新思维 企业的渠道布局与结构规划 有效的渠道发展与渠道商开发 渠道商高绩效管理渠道的高绩效控制 如何建立渠道分销商忠诚度渠道管理的观念突破 市场挑战:客户有更大的势力推拉势力转移制造厂商分销商客户供应商零售商市场游戏规则变化什么最好？多少钱合适？质量更好价格更低改变 唯一不变的是变基于品牌的渠道建设新竞争环境下渠道管理角色转型 口碑忠诚度满意度购买信任认知度 精准营销与竞争力提升 市场营销的起点是 市场营销的核心是 市

2、场营销的内容是 市场营销的目标是 市场营销的关键是 市场营销的本质 案例1：比亚迪F3的营销新思维 案例2：王永庆卖米的营销新思维9 王永庆早年在台湾嘉义开米店卖米，做出了一些看似很“傻”甚至不可思议的动作: 由被动营销-向主动营销的转变 由客户负责-向市场负责的转变 由单向负责-向多向负责的转变 由封闭管理-向开放管理的转变 由定性管理-向定量管理的转变 现代渠道管理角色的五项转变 营销体系的六大转变深化关系（由与顾客的简单交易关系转向维持、深化、发展关系）做 市 场（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场）职 业 化（营销队伍由业余选手到职业选手）培训团队（由单枪匹马的猎手到团队作战）个 性

3、 化（由重视需求共性转向重视需求个性）多 元 化（由传统营销转向重视网络营销，如:电子商务）渠道趋势：“大营销，小区域，精益化”基于品牌的渠道建设企业全渠道时代的市场营销新思维 对于企业而言，它的渠道都有两条。一条是铺在市场上，一条是铺在消费者|用户的心中。 是为铭记 市场营销的“推拉模型” 目标经营活动助攻线（市场推广模 块与服务模块）经营活动支持线（计划、信息、 财务职能模块）经营活动主攻线（区域经理 业务主管业务员） 营销工作的主要内容 脑力激荡-案例讨论任经理的经营绩效究竟如何？ 广东某一企业在2005年度实施各区域经营单位绩效考核制，对经营单位的效益贡献、组织成长和建设、经理人专业能

4、力和素质、市场管理、客户满意等指标进行了平衡计分考核法。任小二是企业在深圳市场的销售经理，在2004年12月20日他被从广州市场调往深圳市场，在接手深圳市场之前公司给了他一份2004年度的深圳市场的经营收益报告，关键数据为：年度销售额为1亿元，营业净利为300万，经营资本为3000万元。任经理依据这份报告，制定了年度营销计划，同时对当前的渠道作了系统的规划，并提出目标一定要超出去年的销售和利润指标。功夫不负有心人！2005年度经过分公司全体员工的努力，在年底经过业绩考核组统计，深圳分公司的经营业绩为：销售额增长了20%，营业净利增长了10%，经营投入资本增长了50%（资金投入），比去年的收益增

5、长了。 请讨论以下问题： 1、任经理的经营绩效如何？ 2、他的问题出在何处？ 3、您如何改善他的问题？提升绩效？ 案例略解分析： 2004年度 2005年度销售额 经营资本 营业净利 资本收益率 资本周转率 营业净利率 我们是通过 销售，而不是销售给 。基于品牌的渠道建设渠道布局与结构规划 渠道概论一般概念：营销网络和渠道就是使产品或服务从生产者 到消费者|用户 一通到底的完整通道。 渠道活动：流程化制造商批发商零售商最终消费者及用户实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货流付款流市场信息流实物流所有权流促销流谈判流资金流风险流订货

6、流付款流市场信息流 渠道渠道的层级结构二级渠道（MWRC）三级渠道（MWJRC）零级渠道（M-C）一级渠道（MRC）企业企业企业企业消费者|用户消费者|用户消费者|用户消费者|用户批发商批发商零售商零售商零售商专业渠道商多渠道营销系统例：IBMIBM直销公司最终客户IBM大客户渠道公司计算机专营店代理商中间渠道商邮销电话订购向大中型企业客户销售各种零售店特许专卖店需求量较小的渠道商及企业客户某些行业批量较大的客户 提问:为什么企业要通过渠道来销售? 渠道的功能价值渠道规划的具体原则 海尔的渠道体系构成图海尔批发专卖店专营店大商场个体家电经营者消费者|用户25%10%58%5%4%52.2%1%

7、24.3%17.5%7.5%6%5.8%1%超市1%1%1%3% 企业渠道体系？小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者|用户拿到？ （10分钟，简要画出企业渠道网络图） 以渠道为核心的销售管控体系设计策略一个中心：两个基本点：三项原则：1、四个目标：案例分析: 宝洁基于品牌的渠道管控模式 基于品牌的渠道建设有效的渠道发展与渠道商开发 中国乳品渠道现状液态奶的销售渠道消费者|用户有店铺无店铺零售渠道特殊渠道批发渠道传统零售现代零售连锁便利店卖场、超市百货商店C/D类店专卖店/奶点送奶入户电子商务自动贩卖机学生奶医院餐饮酒店团购国营批发商集体批发商个人批发商批发市场 取妻 结婚 蜜月

8、过日子 渠道商开发的道路我们为什么缺乏有效的渠道？ 1、开发时较为随意 2、选择时较为大意 3、运作时缺乏主意 4、维护时没有创意 为什么要选择和管理渠道？ 优秀的渠道商是： 什么是好的渠道商渠道质量：A、优秀下级经销商占有率 B、零售商合理覆盖率C、优秀零售商覆盖率D、终端主推和专推比例率渠道弹性：A、渠道张力和深入能力B、备选代理商、物流商C、零售结构变化的可能渠道可控性：A、价格保护 B、窜货控制C、行为协同经销商开发流程 渠道商发展小组讨论：渠道商需要你做什么？你最需要渠道商做什么？ （10分钟，请写出68个要点）客户最想从你这得到什么？你最想从客户那得到什么？ 渠道商管理 现场提问开

9、发渠道经销商时要考虑的最重要的关键要素是什么？ 对企业来讲最关键的因素是什么？经销商的调查 基本情况（性质、历史、实力、规模、信用、人员素质和仓储配送能力等） 经营状况（销量份额、盈亏水平、财务状况、管理水平和与上游关系等）市场区域和客户构成（区域面积、竞争地位、客户数量结构、客情关系、变化趋势等） 经营策略（促销服务、经营品种、价格、销售方式等）经销商调查方法正面访谈 取得信任，良好的气氛，合适的分寸侧面了解 多渠道（亲朋好友、同行或其供应商、客户），综合评价充分沟通 对其负责人访谈中，注意沟通，分析其思维方式和理念，为下一步谈判作准备细心观察 观测其仓库、货物进出、现场氛围、日常业务等方面

10、的情况，以证所调查结果客户选择（选择优质客户）1、经营理念：有做市场意识和行为，对企业了解、对企业政策理解。2、合作性：能配合企业做好渠道规划、市场推广、人力配置、以及长期发展策略。3、资金实力：资金雄厚/对额度支持依赖性小（额度占比例低于30%） 。 4、商誉情况：合法经营、声誉良好、无不良恶性欠款或坏帐，零售店口碑好。5、区域性网络； 客户选择（流程）1、前期调研： 全面调研（10天左右）：零售店普查、渠道层面调查、资料汇总。2、初步合作： 接触、洽谈、培训，试合作（签订普通渠道协议书）对基本符合我司条件，则与其沟通并提供资料；3、集中评定： 通试合作过1-2个月的销售、运作，对客户有了一

11、个深入的了解后，分公司填写核心渠道商评定表。 区域总经销传统通路现代化通路特珠通路批发小户批发大户直供乡镇二批城市分销二批城市小店乡村小店城镇小店量贩、生鲜、超市、平价、购物中心百货业态便利店、连锁店、折扣店中小超学校点风景点特供点HBR点车站、机场、军队、厂矿娱乐业、餐饮业、酒店业首先要确定分销链的层次1、经销商原有信誉如何？2、经营者的能力如何？3、经营者的财力如何？4、经销商目前的获利力如何？5、现有人员的素质如何？6、经销商的组织结构是否恰当？7、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品冲突？8、经销商现有的产品（线）是否与本公司产品有搭配效果？9、经销商是否常举办推销训练？10、经销商

12、业务员有无行销观念？11、经销商是否能涵盖经销区域内所有客户？12、经销商是否有自己编制业务员，能否承担业绩任务？13、经销商能否接受本公司规定的配额？14、经销商能否配合本公司的行销政策及方案？15、经销商是否愿意提供服务，以确保本公司产品形象？16、如果碰到经济不景气，经销商是否愿意削减毛利？17、如果本公司产品很少，经销商是否愿意刻意去推动它？18、如果本公司举办讲习，经销商是否愿意派员参加？19、经营者有无嫖赌等不良嗜好？20、经销商有无足够的储运设备？选择经销商时之评估表客户选择（客户评定程序）1、分公司评选小组：销售代表及客户代表、销售经理及高级市场主任、财务经理、分公司负责人组成

13、评选小组，集中对备选核心渠道商、直控店进行初评，确定初步名单并填写核心渠道商评定表。2、总公司审定小组：以大区为主体、由大区渠道经理、大区财审、大区市场推广主任等组成，联合对各分公司推荐的渠道方案进行认定。3、评定通过后：正式签定核心渠道商协议书，相关的销售、财务政策要及时跟进，做好核心渠道商、直控店的全面支持与服务工作。经销商名产权性质注册地址经营地点TELTEL产权人姓名经营方式TEL负责人姓名经营品种职务TEL销售收入资产成立日期流动资金员工人数经营能力门店数量经营者素质地域分布库存能力员工素质下属网络合作意向合作品牌合作方式配送能力当地市场地位实力排名第 名信誉排名第 名促销方式计划目

14、标促销投入合作时间业内评价支持条件综合评价 经销商调查表 四、客户选择核心渠道商评定表项目评分项评分（最高值）1经营理念30%2合作性20%3资金实力20%4商誉情况12%5区域性网络8%6核心业务5%7管理水平3%8其他更优条件2%合计100% 厂家对经销商的期望条件（设计权数） 期望素质和条件A区域权B区域C区域D区域1信誉：能信守合同，及时回款，维护厂家利益。2代理动机：与厂家不冲突。3现有产品是否与代现产品相竞争？4销售网络：畅通与否，5代理同类产品的经验。6仓储能力。7经营场所的区位优势。8社会影响力。9资金动员能力。10消费者|用户、同行的评价。厂家对经销商的期望条件（设计权数）

15、期望素质和条件A区域权B区域C区域D区域1信誉：能信守合同，及时回款，维护厂家利益。142代理动机：与厂家不冲突。 2 13现有产品是否与代现产品相竞争？ 3 34销售网络：畅通与否， 4 2 35代理同类产品的经验。 5 5 26仓储能力。 6 77经营场所的区位优势。 7 68社会影响力。 8 8 9资金动员能力。 9 10 110消费者|用户、同行的评价。 10 11小组讨论:请学员列出我们公司理想的经销商的条件并将其按重要性的先后秩序列出?设计理想经销商选择的权数2（根据区域市场的特征或分销战略要求） 项目权数100-9090-8080-7070-60资金实力0.20网络覆盖0.15经

16、销经验0.15行业口碑0.10合作意愿0.15产品结构0.05货款结算0.20总分1.00注：还可以加项目：员工素质、企业文化、经营管理水平、员工精神状态、企业成长性等根据分值差距描述各项内容的详细值，形成制度，以备全国区域经理和员工参考和解决实际问题。根据区域市场的特征或分销战略要求 经销商实战甑选强制打分法（企业采用2）评价因素重要性 系数（权数） 准经销商1 准经销商2 准经销商3 打分加权分 打分加权分 打分加权分资金实力0.20网络完善0.15经销经验0.15行业口碑0.10合作意愿0.15产品结构0.05货款结算0.20总分1.00 经销商实战评估方法和确定技巧（企业采用1）打分评

17、估，划出准经销商群：85-100分 首选群60-85分 候选群60分以下 暂不考虑/预备群Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:15 湰屃5.确认评估4.亲自面谈3.暗中访查2.实地考察 1 .规划与确定目标6.上报审批 7.制定发展计划8.签约合作经销商开发步骤:开发经销商的天龙八部 为什么要对客户进行考核？要考核哪些方面？什么样的考核可行？ 渠道经销商的考核 渠道考核为什么要考核：考核是策略达成的保证，没有考核就没有管理。考核步骤： 1、制定渠道计划（分公司制定，上报市场部） 2、每一个周，统计销量（市场部） 3、渠道考核（市场部）考核指标： 目标达成得分,渠道商均衡

18、度、市场占有率、直控销量比，渠道建设规范性；渠道考核管理系统内容： -销量，利润 -物流：库存，客户服务水平 -渠道管理和分销覆盖 -人员方法： -年度计划 -季度/月度回顾62渠道商不定期考核标准Criterions比重Weighted等级Rating渠道商Wholsaler优秀Excel较好A.Ave一般Ave较差B.Ave差PoorABC555555510108855555其他4总计100评估考核经销商之评量表评估标准得分权数甲乙销售力销售实绩10销售成长率8配额达成率8客户数5本公司毛利率15安全性货款回收比率(呆帐率)5货款担保比率5财力或融资能力3发展性新客户数及比率5新市场数量3

19、旧客户停止往来数3市场涵盖度5合作性缺货比率5退货减价实绩5订单大小3产品损坏及陈旧率3客户抱怨数3其他纠纷数3合计得分100提问：我们是如何做中间 商等级评估的？66渠道商的KPI评估标准Criterions比重Weighted等级Rating渠道商加权分优秀5较好4一般3较差2差1定性分析5555555定量分析101088555554100孙子兵法。谋攻篇中说：知彼知己者，百战不殆；不知彼，而知己者，一胜一负；不知彼、不知己，每战必殆。基于品牌的渠道建设渠道商高绩效管理 小组讨论为什么要对渠道商进行管理？ （10分钟，请写出1015个要点） 经销商管理中我们应该扮演的角色辅导员灌输公司产品

20、性能知识，尤其是新产品知识培训销售技能；生动化陈列的标准促销活动的事前培训，过程指导督导员检查必备SKU铺货进度检查、督导促销活动，及时纠正问题检查、公司重点推广产品的推进要求计划员销售总结、回顾，拟订年月季度度销售计划协助制定、分解和落实渠道拓展计划拟定合理的终端表现提升计划管理员规划销售区域定期检查库存，做到“先进先出”了解销售去向，避免跨区窜货信息员收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见经销商及其客户对公司产品的意见和建议竞争对手的信息起步阶段成熟阶段快速增长起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货支持成熟阶段需求：进一步增

21、长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润 经销商成长的不同阶段和需求认知经销商1、利益管理2、激励管理3、客情管理4、风险管理5、资訊管理6、约束管理7、培训管理8、渠道模式管理 渠道成员的管理 计算练习1、利益管理阶段1我在业务上投资了100,000 我以50,000买进货，并以60,000卖出.我的投资是多少?我的营业额是多少?我的利润是多少?我的投资回报率是多少?阶段 2费用原100000投资额不变以80,000买进货物，并以95,000卖出运输花费了 8,000 我的投资是多少?我的营业额是多少?我的利润是多少?我的投资回报率是多少?阶段 3固定资产原投资额之外，

22、额外投资30,000买进 2辆卡车（折旧期5年)以 85,000进货; 以113,000卖出费用12,000我的投资回报率是多少?阶段 4运营资金原投资额，及追加投资额参考阶段3用现金100,000进货，30,000赊帐; 销售额 40,000现金, 90,000应收帐款剩余库存 40,000库存其他费用支出 18,000我的投资回报率是多少? 阶段 5练习此前投资额参加阶段4额外投资 18,000 用于购买仓库设备 (3年折旧)库存40,000, 补货，120,000现金、 50,000 赊帐销售额，现金80,000， 放帐160,000剩余库存30,000费用, 不计价值35,000的折旧

23、我的投资回报率是多少? 管理渠道商 正确的工作作风和态度 清晰的方向感 成功的客户管理 市场管理 正确的态度 言必行，行必果 坚持原则 丰富的专业知识 良好的个人形象 如何赢得渠道商的尊重尊重敬畏佩服信任欣赏感激 渠道商管理（1） 传达公司政策，建立客户信任和初步客情 上传下达 处理客户投诉 友情沟通 定期拜访 渠道商管理（2） 管理渠道商的网络 了解渠道商的网络与产品的销售去向，建立客户档案 帮助其开发新的渠道，新的客户 制订终端门店的产品生动化政策 管理渠道商（3） 帮助渠道商策划市场，发展市场与渠道商共商工作计划，指明工作方向 年度计划 月计划 渠道发展目标及行动计划 促销发展计划 管理

24、渠道商（4） 有效调动渠道商的资源 培训渠道商及其销售人员 帮助渠道商改进内部销售管理系统 向渠道商销售人员提供销售奖励计划 设立渠道商奖项 渠道商管理的模式渠道商管理系统的建立此举在于通过策略上的分析以及决策流程有效地运用公司及渠道商资源去扩大市场的入侵度,从而取得有利地位.整体系统建立的流程分为三个阶段进行: 渠道商管理模式 成功的三阶段方向关系专长方案任务评估能力执行咨询一二三策略层 战术层操作层执行评估筛选渠道商管理系统的建立第一阶段决定业绩指标决定与渠道商在目标区域的合作认清/分析及筛选渠道商除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要决定产品/服务/应用范围以及合作方式建立方案模式(商务

25、细节)由谁负责执行?应具备的能力? 对象方案能力 渠道商管理系统的建立第二阶段关系建立上的考虑工作流程及组织结构上的配合运行任务及权力的明确性厂家及渠道商的任务分配问题/挑战由谁来处理内部人员的协作关系任务执行 渠道商管理系统的建立第三阶段业务咨询的提供发展双方的关系审评系统的有效性建立目标以衡量成功率有效的内部沟通建立资料档案专长评估资讯小组讨论： 管理运作支持1、新渠道商最需要什么？2、怎样才能保证与渠道商的长久合作关系？管理运作支持帮助规划远景目标给予管理、业务技能培训加大业务人员走访频率、帮助销售老总间交流沟通（管理、经营心得）销售中直接支持（店面形象、布置， 宣传物品提供等）努力降低

26、其经营风险（指导）新渠道助长工程1、新签约渠道商最需要什么？ 管理运作支持2、怎样才能保证与渠道商的长久合作关系？保持对其业务的指导能力展示与企业的紧密合作关系制定合理的政策并予以兑现保持组织生活（关系管理）明确公司发展远景以德服人、以情动人选好苗子 管理运作支持渠道激励层次模型需求对个人对公司自我实现业务之星渠道之星尊重需要社会地位、登门拜访、感情投入合作奖社会需要销售协会公司形象、企业社会认同安全需要导购作为企业编制价格保护、按时供货、技术支持、销售协会生理需要销售技巧培训、产品、商务培训、（销售人员直接奖励）销售奖励（台阶折扣、培训折扣、市场活动、规范）、合作红利 为什么要对渠道商进行激

27、励? 为什么要对渠道商/渠道商进行激励： 管理地区渠道商商的四字真经 渠道商有效管理销售计划数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好 销售预估。计划分解 将公司的销售目标分解后分配给渠道商，在此之前必 须了解渠道商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初或月初与渠道商讨论上年度的 销售状况，找出与本年度或月度计划的差距，拟定解决办法。计划落实和追踪 将销售计划传达给渠道商的每一个相关人员； 让渠道商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升 销售业绩。定期与渠道商就上述计划工作进行检讨， 找出差距，拟定解决措施。 管理渠道商（销售）评估销量通常是重要的指标，但

28、若把它作为唯一指标则并不全面和可靠对销售额的贡献对利润的贡献客户满意程度对市场稳定的贡献综合营销能力渠道商在一年内销量目标的完成情况实际销售网络和区域内的渠道情况公司对渠道商的投入花费与渠道商销量之比是否合理渠道商为客户提供的服务质量。渠道商对价格和销售区域规定的遵守程度渠道商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况渠道商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力 管理渠道商（销售）评估必须要经常保持最新的渠道商的资料：销售所涵盖的地区经销的产品有否经销哪些企业的产品经销产品与公司产品的冲突性营业人员数量关联品牌 服务、管理的基本工作内容设立与取消准入和退出客户资料计划

29、与供应铺货及销售销售服务依据公司制定的选择标准进行取舍年度计划的分解落实、月销售预估、订单基本情况及信息管理售点数量、铺货情况调查、销售进展产品介绍、业务培训、随同拜访合同的订立、变更、解除 服务、管理的基本工作培训协助资源配置规划区域检查督促库存管理售点广告促销活动规范管理收集信息灌输商品知识、提供销售技巧训练组织销售队伍，建立立体管理与服务规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置定期检查产品库存；选择和确认售点广告指导、督促和检查所进行的公司产品的促销活动政策执行及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法 服务、管理的基本工具客户

30、资料卡销售计划销售预估渠道商评估自我评估 服务、管理的基本途径定期拜访渠道商协同、随同渠道商营业人员进行产品推荐参加渠道商的店头销售营业会议定期与渠道商进行业务检讨 拜访和协同拜访只有保持与渠道商的良好关系，才能得到他的承诺倾听需求注意改进提供帮助坚持目标明确承诺监控销售道谢确定你已经了解了对方的需求强化销售中的机会点，强调需要改进的地方提供实际的、明确的帮助明确并坚持你的销售计划不要许下无法达成的诺言始终注意其销售；道谢并约定下次拜访时间 拜访和协同拜访的步骤 检查户外广告 向客户打招呼 检查户内广告 检查产品陈列 清点台面存货 明确相关重要事项 向所有人员致谢 拜访和协同拜访的行程计划下周

31、工作计划日期：拜访路线特例说明星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日主管指令： 签字： 服务、管理树立你的专业形象制定合理的销售计划。帮助渠道商建立进销存报表。台面陈列效果改进。网络维护，包括客情维持、开发客户，建立客户档案，销售分析等。理念引导，如售点推广对销售的促进，专业管理对经营的改善，建立客户档案的好处，与下线客户沟通的技巧，建立管理制度提高效率等。设计市场营销方案，了解市场提供市场数据和市场分析，把握市场趋势，打击竞争品牌等。 管理经销商的禁忌永远不要以为关系够铁了客大欺店或店大欺客不要用货品作赠品不要让经销商对厂家过分依赖只有直接努力去帮助渠道商达到他们的业务目标，才能实现自己

32、在渠道商的业务目标。基于品牌的渠道建设渠道的高绩效控制 可控渠道渠道的结构 主要职责渠道结构公司总部(营销副总/营销部)省级管理平台（销售分公司）E级D级C级B级A级人员销售散户渠道商散户大客户品牌建设、品质保证、技术创新产品开发、营销策划、价格指导市场监控、管理协调、销售服务方案支持、渠道发展、实施培训产品渠道、市场推广、终端服务渠道管理、通道开发产品销售、售后服务、信息收集现场展示、客户档案、售点促销货款渠道商地区渠道商或地区渠道商 渠道控制要素客户资源可控渠道资源可控业务决策可控 物流配送可控人员配置可控渠道控制力的力量源泉经济力专家力奖赏力产权力（全法力）品牌力（追随力）信息力（关系力

33、）渠道竞争力公式=资源+能力+品牌+技术+策略 企业控制渠道渠道的主要手段创新、独特的、有竞争力的产品；数量折扣（减少竞争对手的销售量）；产品系列化（品种齐全）；品牌忠诚（知名度）；培训渠道，售后服务；纵向（前向）一体化；业务重叠（允许大客户直供）；特许经营；未位淘汰，威胁（引入竞争）。基于品牌的渠道建设如何建立渠道商忠诚度小组讨论：良好的客情是如何与建立的？ （10分钟，请写出要点）如何建立良好的客情提升渠道商客户关系（客户忠诚度）? 共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合 专家式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心 密切的个人关系销售人员的正直、信任感、稳定性 建立良好客情要诀

34、 以损失一方利益为基础的合作基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法满足对方要求的时候 迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪 不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳 建立良好客情的禁忌问题：什么情况下要调整经销商？（5分钟）1、经销商无可挽回的财务危机；2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施；3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意经销商调整案例分析 陈强是公司新上任不到一个月的东莞地区销售经理，他是一位敢做敢为的、坚定不拔的有冲劲的年轻人。他上任后第一件事是要把东莞地区的销售业绩提上去，因为在这两个季度以来，该地区的销量一直不理想。怎样做才好呢？他发现，现在的唯一经销商“金泰”公司在近一年里，其销售增长很缓慢。“金泰”公司是已经合作了超过10年的经销商，因一直以经销湘江公司的产品为主而带来极大的利润收益，而且还得到公司的长期支持与重视。它的缓慢增长，究其原因，主要体现于：不思进取、满足现状、不能很好地配合公司的政策与发展要求。另外，该经销商只重视好销的品类产品规格，对其他系列与规格则不愿意投入精力和资金进行拓展，从而使产品系列不能得到全面的发展。 经过多番磋商和不断施加压力后，