安徽建工案例分析

1、安徽建工集团组织变革中的心理契约违背和重塑研究安徽建工集团组织变革的背景。安徽建工集团是一家具有50多年历史的国有建筑企业。 1996年经省政府批准成立安徽建工集团有限公司，授权经营集团全部国有资产.2002年获 国家建设部批准的特级房屋建筑工程施工总承包资质，公司注册资本35亿元，目前在册职 工有八千余人。20世纪90年代进入市场经济后.安徽建工集团（以下简称集团）由于企业文 化落后，体制不顺，机制不活，产权不清.管理粗放等原因，集团一度进入低迷时期，市场 竞争力不断下降。自1996年一 2002年，集团连续7年亏损，累计亏损2. 8亿元。2003年 以来。集团进行了变革，通过实施“减员、减

2、债、减负、剥离辅业，调整结构”等各项变革 措施，职工在册人数由2万人降至七千多人，将集团所办学校、公安处及7 000余名退休人 员移交社会管理，妥善处置了内外债务5亿多元。有效地改善了资产质量，企业实现扭亏增 盈。2005年。集团经营业务涉及三十多个国家和地区。完成总产值33. 24亿元，同比增长 40%以上，是2002年的3倍.实现利税超亿元，比上年增长55%，实现利润3 382万元.比 上年增长240%0 2006年公司在建工程达55亿元。2005年.公司在安徽企业50强中名列 第18位；在中国承包商60强中名列48位 2003年以来。集团做了一次大的组织变革，核 心是推进产权制度改革和实

3、施职工身份全员置换，即主辅分离，辅业改制或退出。精干并做 大做强主业；全面建立新型劳动关系：分离企业办社会职能，消化处理历史遗留问题，改善 银、企关系；推进投资主体多元化，资本股份化，经济成分多样化.建立并完善法人治理结 构。变革中。人是最难解决的问题。这些年来，针对职工吃企业“大锅饭”的现实，集团对 3个辅业单位进行了剥离改制的同时，对九百多名职工进行了身份置换：六千多名离退休人 员尽快移交社会化管理：8 600名下岗职工出中心工作基本完成。集团以分配制度为突破口。 实施人事、劳动、用工制度改革，实行企业经营者年薪制、管理层岗位绩效工资制、工程项 目风险抵押承包制、一线工人计件工资制，建立健

4、全以按劳分配为主体、多种分配方式并存 的分配制度，形成激励和约束机制。组织变革对员工心态的影响。伴随着组织变革，安徽建工集团发生了一系列心理契约的 变化及重塑，为了研究在这次变革中员工的心态变化。我们采用问卷调查的方法。针对不同 年龄层的员工，发放了 150份问卷，回收率88% .并针对不同群体的员工进行了深度访谈。 调查结果的统计如表l所示。从表l的统计结果中，可以看到不同的员工群体对各项组织变 革的态度和关注的程度状况非常复杂。总体而言。都是很关注的。但是相对较年轻的群体。 36岁一 45岁的这个员工群体对组织变革的关注和认知更深刻些。在此调查分析以及我们对 集团员工深度访谈的基础上了解到

5、，员工不仅比较关注组织变革，对变革持有不同的态度， 同时组织变革对员工心态也有着较大的影响。经过对访谈的整理.我们得到以下结论：（1）25岁以下的年轻员工，是一个思维活跃的群体，资历尚浅.不担任重要的职务和岗位， 对企业的了解也不是很深刻.加之在企业中只占很小的比例（4%左右）。因此他们对变革影 响并不很大。这个群体对组织变革主要持这样几种态度：借机走人：抓住变革的机会，结 束与企业的终身制合同。另选择一份更有发展或者自己更满意的工作。事不关己：只关注自己的本职工作，对变革根本不关注或者没有任何意见。（萤等待时机： 只是把企业作为一个跳板，等待跳槽的时间和机会。对企业没有很高的忠诚度和感情。也

6、不 关注变革0（2）26岁一 35岁这个员工群体，属于企业的年轻骨干，在员工中所占比例也比较大（30%左 右）。他们对变革较为敏感。组织的不稳定很容易造成他们工作热情的降低，从而影响到变 革的进程和效果。这个群体对组织变革主要持这样几种态度：乐观：对于企业中出类拔萃 的骨干，以及在岗位上恪尽职守的人来说。变革可以给他们提供发展或者升迁的机遇。迷茫：对自己和企业的前途没有信心，或者担心企业变革会影响到自己的 利益。不满：优秀的表现没有得到回报或者才华没有得以施展.就以各种方式宣泄自己的 不满或愤怒。（3）36岁45岁的员工群体，经验丰富，资力深，在组织中担任重职。不但是企业的中流砥柱， 人数比例

7、也最高（44%左右）。对企业的变革方案具有否决权。所以他们对企业变革的认识。 可以在一定程度上决定变革的成败，他们对变革的承受能力，也能影响到组织变革的进程。 这个群体对组织变革主要存在这样几种态度：不稳定：主要是对裁员的担心。他们是企业 中年纪比较大的批，学历、技术都已经不属于前沿。精简员工是他们最大的担忧。危机 感：集团属于国有企业。其员工一直都有终身保障的信念和优越感。改制把这种优越感打破， 员工就陷入了危机和迷茫。（4）46岁一 55岁员工群体，虽然人数少（只占16%左右），但是却对企业的变革有着制约作用， 对变革的决策也有一定的影响。他们接近退休。希望有一个稳定的环境。变革却给他们造

8、成 了不踏实、失落、迷茫的心态。所以他们对变革普遍表现出负面的心理：不踏实：临近退 休。担心组织变革会影响退休后的待遇和生活水平。失落：作为国企的员工.退休之后将 会被移交地方统一管理，失去了原有的保障和待遇。迷茫：贫富悬殊、员工下岗以及企业 倒闭等现实问题，成为他们对组织变革感到困扰和迷茫的主要因素。建工集团心里契约重塑模型的构建。集团的变革中.不可避免的发生了员工心理契约的违背，直接造成了离职率上升、消极怠工、 工作效率低下、反对变革等现象。解决这些问题的关键。就是心理契约的重塑。由此，根据 心理契约违背和重塑理论，结合集团员工对于变革的实际心理特点，建立了心理契约违背、 重塑模型。见图1

9、。该模型简单的体现了员工心理契约违背发生的原因以及影响因素.同时 还表现了违背后心理契约重塑对组织的意义；模型中。企业对员工的承诺，以及员工个人的 期望.使他们产生了理想的心理契约。但是企业对承诺兑现的程度与员工的期望值存在差距。 心理契约的违背出现了。如果不加以调试和重塑.很容易造成员工心理不安和消极怠工。会 直接影响企业的效益。心理契约重塑在企业变革中的意义显而易见。重塑的过程中。有些因素的影响不可忽视，这些影响因素主要包括：员工素质、组织态度和 行为、另寻工作的难易。其中，员工素质决定其理解能力，由于企业对员工的承诺既包括一 些显性的（能够书面化或制度化），还包括一些隐性（主要是心理上）

10、的承诺。这就会由于员工 个体的不同。产生理解上的偏差。因此。企业对待员工的态度和行为。以及员工另寻工作的 难易。不同的员工会有不同的观念。如果企业处理的好。能积极与员工沟通，尽量解除他们 的迷茫和不安。就能使双方都向着有益的方向发展：员工支持变革，同时变革也给员工提供 更多的机会，企业与员工之间会形成一种良性的互动关系.员工对组织更加忠诚，努力投身 于工作，还可能会为企业的变革提出一些具有建设性的意见。反之如果企业处理不当。再加 上员工的不理解。会出现消极怠工、反抗企业变革、离职率上升，以及迷茫、不稳定、不踏 实的心理，将会直接影响企业的效率和效益。集团心理契约重塑的建议。企业变革中的心理契约

11、违背不可避免，同时也是一把“双刃剑”。心理契约重塑是随着违背 应运而生的。变革中的违背和重塑都是动态的过程，根据不同的情况，对不同的员工。在不 同的时期，应该采用不同的方式。参照集团的具体情况和员工特点.对其变革中心理契约的 重塑提出以下几点建议：（1）企业应加强与员工的沟通（特别是担任重要岗位的员工以及非正式组织的领导），来缓解员 工的压力和不安。对变革的政策、目的、措施，企业应全面向员工加以解释。努力让他们明 白，变革会把广大员工的利益放在首位.争取员工更多的理解和支持。（2）允许并鼓励员工参与变革。主要的措施是强化员工在企业变革中的发言权和决策权.让 他们实实在在的参与到变革中来。这样不

12、仅可以增强其归属感和成就感，还可以让他们明白 企业变革的意义，积极主动的支持变革。尽快实施员工的角色定位。变革完成后，尽快定义新的权力、责任和关系.稳定员工的 模糊和迷茫.为他们指明努力方向。调整企业文化，使之最大的适应变革。企业变革必然带来文化的整合.这就需要企业结 合自身特点以及原有文化，重建最适合变革后企业的文化模式。建立客观公正的绩效考评体系。集团规模较大，员工数量较多。而且目前实施的绩效考 评体系也存在一些破坏企业与员工关系的做法，这会削弱员工的归属感和忠诚度，加强变革 的阻力。集团应重新调整考评的频率与方式。注重结果的反馈，奖罚分明。激发员工的工作 积极性。重视企业内部的人群关系。集团做为国企。内部非正式组织的人群关系不容忽视。企业 重视这个关系的融洽，可以促进员工的协作性、主动性和归属感，间接促进企业效益。四、结束语一个企业，从它的建立、发展，到变革，是一个动态的、整体性的过程.心理契约是最能反 映企业发展的因素之一。心理契约的违背与重塑，涉及到企业、员工、环