健牛公司管理体系绩效大全)

1、健牛集团有限公司绩效考核第一章 总 则第一条 为规范公司基础管理工作， 保障新的组织体系的顺畅运行， 调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据摩高公司实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围公司各单位及各级管理人员、技术人员、业务人员等均属本办法的适用范围。第三条考核目的通过指标体系，将目标逐级分解和考核，促进公司战略目标的实现。通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。通过考核规范工作流程，提高摩高公司的整体管理水平。使绩效管理成为各级管理人员有效的管理手段，提高公司整体的执行力。通过绩效管理，在一定期间内科学、动态地衡量各部门及员工的工作效率和工作效果

2、，激发各部门及员工的积极性，提高工作业绩，从而有效提升摩高公司的整体绩效和员工素质。第四条 考核原则战略导向原则；当期经营业绩与可持续发展相结合原则；以提高部门和员工绩效为导向原则；定性考核与定量考核相结合原则协作单位相互评价原则；多维度考评原则；突出重点，便于操作原则；公平、公正、公开。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配；工资晋升；岗位调整；职务升降；员工培训；员工职业生涯规划。第六条 名词解释（一）绩效考核绩效考核是指公司对员工在一定时期内工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行的全面、客观的评价。摩高公司绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核；（二）考核主体指对他人

3、绩效进行考评的人；（三）被考核人即考核对象，指被考核人考评的人。（四）直接上级指被考核人的直接行政上级领导。（五）直接下级指被考核人的直接行政下级。（六） 计划重大调整特指权重大于 15 的工作任务取消或新增； 现有权重超过15 的任务调整。第二章 考核方法第七条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下月度1 日开始， 10 个工作日内完成；年度考核于次年元月 10 日开始， 20 个工作日完成。公司副总以上领导的考核周期为年度考核， 其余人员的考核分为： 月度考核、 年度考核。第八条 考核组织机构及职责划分薪酬与绩效委员会薪酬与绩效委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事长、总经

4、理、行政人力副总经理、人力资源部经理等组成，必要时可邀请外部专家参加，总经理可视需要指定其他人员参与。组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1）审定考核管理办法及相关制度修订；2）监督考核管理制度的执行；3）负责对公司的绩效考核工作定期进行评估；4）最终处理中、高层管理人员（部门经理及以上）的考核申诉；5）最终综合权衡调节整体考核结果。薪酬与绩效委员会议事规则：会议每半年至少召开一次，根据处理投诉需要可随时召开会议。会议上必须对每个方案提出明确的意见和建议，形成决议。会议纪要报总经理审批。公司高层领导职责摩高公司高层领导是公司部门考核的主体，具体负责对分管部门考核。考核实施时，由考核办公室牵头

5、组织实施考评工作。） 人力资源部职责考核工作具体组织执行机构，主要负责：起草、修改公司考核及相关管理制度，申报审批后组织、监督、协调执行；对各部门考核的各项工作进行组织、协调、培训和指导；对考核过程进行监督与检查；组织收集、统计相关考核数据，汇总统计考核评分结果，形成考核工作总结报告；协调、处理考核申诉工作，最终处理部门经理下人员（不含部门经理）的考核申诉；对月度考核、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。对考核制度提出修改建议

6、。四 ） 企划部的职责负责根据公司发展需要，以目标管理形式，向部门、岗位分解目标；协助各位副总经理进行部门考核指标的数据分析工作。负责考核指标的数据统计、提供；（ 五 ） 各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织实施；负责帮助本直接下级制定工作计划、考核指标和对其的考核评分；负责直接下级的考核结果反馈，并帮助直接下级制定改进计划。第九条考核主体考核主体分为直接上级、同级部门等。不同的考核维度对应不同的考核主体。第十条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括：绩效维度（含：任务绩效、周边绩效、管理绩效） 、态度维度、能力维度等。绩效维度通过指标分解，以工作业绩、部门协作、

7、管理能力和水平等几个考核维度体现；态度维度、能力维度进行单项考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的考核对象、 不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核单位或人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：考核单位或员工本职工作任务完成的结果。员工本职工作任务是指每个岗位的岗位职责任务指标和每个月度计划中的临时约定的工作任务指标 （具体参见 摩高公司职位说明书汇编 ） 。包括：定性考核指标与定量考核指标两大类。周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。详见： 。管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效

8、。详见： 。态度维度：指被考核人员对待工作的态度。详见： 。能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。详见：第十一条 任务绩效指标设立的原则当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业平均业绩水平确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第十二条

9、任务绩效目标的设立年初，公司企划部分解公司发展目标，制定各部责任指标，确定各部门年度工作任务和考核目标。各月度考核周期的期初，根据岗位职责规定的工作任务和本周期内的公司工作重点和部门工作重点， 由上下级之间共同协商， 制定当期工作计划， 确定考核指标， 形成考核表，报双方签字确认后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十三条 考核指标的分值：单个考核指标的分值应根据本项考核维度总分值和系列指标对被考核人相对重要程度确定。具体分值见月度考核、项目考核、年度考核的相关内容。考核权重：被考核人某一维度同时由几个考核者考核时，根据其对被考

10、核者的了解程度和工作相关程度的大小赋以不同的权重，被考核者的该项得分为几个考核者的加权得分。第十四条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标、分值和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。 同时， 考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据， 同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十五条 考核评分考核表中的定性考核指标均按照A、 B、 C、 D 四个等级评分；定量指标，以其实际完成的百分率乘于该项分值计入考核表。21定性指标评分等级系数定义表等级ABCD定义良好较差系数1.00.850.700.4第十六条 部门（含：

11、职能部门、分子公司）考核分值计算：每个部门绩效考核得分作为本部门负责人的考核得分。部门负责人考核不单独设立指 标进行考核。第十七条比例限制在月度考核与年度考核时，规定各类型人员和部门考核优秀的比例不得超过20%第十八条考核程序.月度未，人力资源部启动对月月度工作的考核，同时组织确定下月度部门、个人的 工作计划，明确绩效指标、考核标准、指标权重等内容。.考核周期结束，各考核主体对考核对象进行考核评分，人力资源部统计汇总后形成 考核报告并报送总经理审定、总经理办公会审批后，对各部门的考核结果由人力资源部反馈 给各部门，各部门的员工的考核结果由各部门负责人组织反馈给考核对象，并对考核对象的工作成绩做

12、出肯定或提出改进意见。.人力资源部将考核结果整理归档，并根据个人考核得分与部门考核得分情况计算员工的月度绩效工资和年度奖金第三章部门考核第一节 部门（分子公司）月度考核第十九条考核对象部门月度考核对象：包括公司所有部门、分子公司。分子公司月度考核对象：包括摩高公司所属分子公司所设立的部门， 分子公司参照集团 公司绩效评价体系建立其绩效评价体系。第二十条 部门（分子公司）月度考核内容（一）部门月度考核的内容为绩效维度考核，包括：任务绩效和周边绩效两方面。1）任务绩效：表示在月度中，部门职责的完成情况和月度工作计划的完成情况，能 够根据数据统计结果、有关领导或部门出具的单项评价结果等进行评价。2）

13、周边绩效：表示相关部门之间、分公司与集团之间工作的协作、配合程度，由存在工作协作关系的部门之间、集团有关部门与分子公司之间进行评价。具体的考核内容、考核主体如下表：31部门绩效考核表考核内容考核主体任务绩效直接上级周边绩效有业务联系的相关部门、分子公司（二）分子公司月度考核的绩效维度同样为任务绩效、周边绩效。任务绩效是考核分子公司在月度中职责的完成情况和月度工作计划的完成情况。周边绩效通过集团公司有关部门对分子公司业务执行情况的评价体现。32分子公司绩效考核表考核内容考核主体任务绩效直接上级周边绩效集团公司有关部门条考核流程（一）启动考核：人力资源部在每月度底，启动对当个月度工作的考核，同时要

14、求各部门、各级单位确定下月度考核指标、奖惩标准、权重等，完成备案工作。（二）确定绩效目标1）在距月度底5 个工作日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核单位第一负责人面谈，共同讨论填写中绩效指标、权重、绩效目标等内容，经双方确认后签字，由直接上级保管，作为下月度部门（分子公司）的考核依据。2 ）计划执行过程中，若出现重大计划调整，部门（分子公司）负责人与部门（分子公司）直接上级须进行沟通，重新填写、签订相应的，报上一级领导审批后执行。（三）考核绩效，评价效果每个月度初 10 个工作日以内，企划部、财务审计部、营运部等各有关部门提供考

15、核期间经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源部及有关被考核人的直接上级。1）月度任务绩效的考核与统计部门和分子公司考核由其直接领导根据双方确定的进行考核评分， 签字确认； 考核结果报送人力资源部。2）周边绩效的考核周边绩效的考核对象是公司部门和分子公司， 考核主体是集团有关部门、 分子公司负责人。部门的具体考核关系，详见： 。在每月度初前5 个工作日，由人力资源部组织公司部门第一负责人、分子公司第一负责人对相关部门、分子公司进行周边绩效考核，填写，具体评价标准见，并将考核结果反馈给人力资源部。（四）月度考核结果的汇总、计算、统计1）月度考核结果的汇总、计算人力资源部收集对各部门、各分子公司的

16、评分结果，填写和分子公司月度绩效考核统计表 ，汇总考核结果，计算出各部门的月度综合得分。其中部门月度周边绩效考核得分、绩效考核得分计算方法如下：公式一：部门月度周边绩效考核得分= E （各考核主体对被考核部门的周边绩效评份）/该部门的考核主体个数2）月度考核结果的统计人力资源部根据上述评价结果，起草公司月度绩效考核报告 , 报主管副总经理审核、总经理审定后，提交公司总经理办公会审批。3）核定考核结果总经理办公会对公司月度绩效考核报告进行审批，确定最终考核结果。下发人力资源部落实考核结果。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核部门（分子公司）第一负责人，双方就考核结果 面谈（绩效面

17、谈）。直接上级要明确指出被考核部门（分子公司）的成绩与不足及需要改进 之处，听取被考核部门（分子公司）的意见并详细记录，填写，提出绩效改进建议，并跟踪 改进计划的落实情况。第二十二条部门（分子公司）月度考核结果应用部门月度绩效考核得分，作为计算部门经理的月度绩效考核的依据。分子公司月度绩效考核结果，为计算分子公司总经理的月度绩效考核的计算依据。第二节 部门（分子公司）年度考核第二十三条考核对象同部门（分子公司）月度考核对象。第二十四条部门（分子公司）年度考核内容部门年度绩效考核内容包括：任务绩效、周边绩效两个方面。（1）任务绩效：表示部门在一年中部门职责的完成情况和年度工作计划的完成情况。（2

18、）周边绩效：表示相关部门之间工作的协作、配合程度；分子公司对集团各部门工 作的配合、协作程度。具体考核内容、考核主体如下表：33部门绩效考核表考核内容目标考核主体任务绩效保证公司年度经营计 划的落实1）定量指标由相关部门提供统计数据，人力资源部考核2）其他指标由相关直接领导进行评价周边绩效促进部门间、集团与 分子公司之间相互协 作考核结果为各月度的算数平均值，人力资源部负责计算出具第二十五条 任务绩效考核（一）部门年度任务绩效指标及目标值确定部门年度任务绩效指标，每年的上年末，由公司企划部根据发展战略要求、公司年度经 营计划指标等，制定公司和各部门任务目标，报总经理办公会批准后，设计、编制各部

19、门指 标分解表，纳入部门（分子公司）年度经济责任书 。（二）部门（分子公司）年度任务绩效部门年度任务绩效指标可分为定性和定量指标两大类，定量指标由人力资源部完成考核，各相关部门提供相应统计数据；定性指标由直接领导或相关述职评价小组完成考核。（ 1）定量指标考核：考核指标中有定量指标并且能计算年度统计结果的，以该项指标的年度计划完成率作为考核标准。（ 2）定性指标考核：无法定量的指标，以年终述职评价结果作为考核标准。年终公司召开述职评价会议，部门（分子公司）向公司述职评价小组（由总经理、副总经理等高层领导组成）述职。第二十六条周边绩效考核部门年度周边绩效考核以全年部门 （分子公司） 月度周边绩效

20、考核结果的算术平均为准，由人力资源部完成，形成。公式二：部门（分子公司）的年度周边绩效得分=汇该部门（分子公司）的各月度周边绩效得分 /12第二十七条部门（分子公司）年度考核实施部门（分子公司）年度考核由人力资源部在年度决算后 10 个工作日内组织实施，各相关部门负责提供相应统计数据。人力资源部负责汇总统计考核结果，并在每年年度决算后 20 个工作日完成部门年度考核报告 、 分子公司年度考核报告 ，报主管副总经理审核，总经理审定，总经理办公会 审批，确定最终考核结果，并作为部门年终奖惩、评优等的依据。第四章个人考核第一节 个人月度考核第二十八条个人月度考核范围个人月度考核范围包括除公司总经理、

21、副总经理等高层领导以外的所有人员第二十九条月度考核内容、主体及权重51月度考核内容、主体及权重关系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理（分子公司经理）部门（分子公司）绩效见部门（分子公司）绩效考核80%管理绩效直接卜级20%部门副经理（分子公司副经理）部门（分子公司）绩效见部门（分子公司）绩效考核40%任务绩效直接上级50%管理绩效直接卜级10%一员工任务绩效直接上级80%态度绩效直接上级20%公式三：态度绩效得分=三该岗位直接上级评价态度绩效得分/直接上级人数公式四：管理绩效得分=三该岗位直接下级评价管理绩效得分/直接下级人数第三十条月度考核实施流程人力资源部在每月度底5 个工作日内，

22、 开始启动对本月度工作的考核， 同时确定下月度工作计划。（二）确定绩效目标（ 1）在每月度底5 个工作日以内，考核主体根据分子公司（或部门）工作计划和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与一般员工面谈，共同讨论填写中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由直接上级保管，作为下月度被考核人的考核依据。（ 2）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的，报上一级领导审批后执行。（三）考核绩效，评价效果每个月度结束后， 各有关部门提供考核期间经营、 财务等方面的详细数据资料给人力资源部或被考核人的直接上级。1、个人绩效与单位绩效的结合本着“一级管一级、一

23、级考核一级、一级对一级负责”的原则，具体见员工月度考核内容、考核主体及权重关系表 。2、月度任务绩效的考核与统计一般员工的任务绩效的考核：由各岗位的直接上级根据对该岗位进行考核评分，填写，考核结果按部门汇总，并报送人力资源部。3、工作态度的考核员工工作态度的月度考核由被考核人的直接上级负责。 评分标准详见， 考核时填写作为考核结果。此考核结果，由考核人直接报送人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门领导审核。4、管理绩效的考核管理绩效考核的对象是“直接上级” ，评分标准详见，考核时填写个人月度管理绩效 考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门领导审核，由考评人直接上报人

24、力资源部薪酬绩效管理员（部门人员多时，可在部门设置兼职的绩效管理员，统一收集后，报人力资源部） 。此项工作要求考核办对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。（四）月度考核结果的汇总、计算、统计（ 1）月度考核结果的汇总、计算月度考核结果由人力资源部根据汇总每个人的考核进行计算，得到个人综合得分。公式五：个人综合得分=2（考核指标得分X权重）2）月度考核结果的统计人力资源部根据上述计算结果， 起草公司月度考核报告, 形成 公司个人月度考核报告 ，提交公司主管副总经理审核后，报公司总经理审定。形成报表有、 、 。3）核定考核结果公司总经理办公会对公司个人月度考核

25、报告进行审批，确定最终考核结果。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈） 。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需要改进之处， 听取被考核人的意见并详细记录， 填写，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进计划的落实情况。（六）考核结果与薪酬月度考核结果影响下一月度考核奖金的分配，具体详见其他制度。（七）各考核表单详见。第二节 个人年度考核操作第三十一条个人年度考核范围：同月度考核。第三十二条个人年度考核内容、考核主体和考核权重。5 2 个人年度考核内容、主体、权重关系表考核对象考核内容考核主体考核权重部门经理（分子公司经理）见部门（分子公司

26、）人力资源部70%月度管理绩效考核汇人力资源部20%能力素质直接上级10%部门副经理（分子公司副经理）见部门（分子公司）人力资源部30%月度任务绩效考核汇人力资源部50%月度管理绩效考核汇人力资源部10%能力素质直接上级10%一员工月度任务绩效考核汇人力资源部70%月度工作态度考核汇人力资源部20%能力素质直接上级10%个人年度考核包括：任务绩效、管理绩效、工作态度、能力素质四个方面内容，由人力 资源部年度考核时进行汇总、统计。能力素质的考核由相应直接领导进行评价，每年只进行一次。第三十三条年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月10日启动年度个人考核。（二）能力素质考核：能力素质的年

27、度考核由被考核人的考核主体负责。 评分标准参见, 考核时填写作为考核结果。此考核结果，由考核人直接上报人力资源部，不需要在部门内统 计也不需要部门领导审核。能力素质考核在每年元月15日前完成。（三）年度考核结果的计算1、部门经理、分子公司总经理的考核：以其所管理部门（分子公司）年度考核得分， 结合人力资源部汇总被考核人12个月度的综合得分再除以12即得到员工月度管理绩效考核 得分平均值，再结合能力素质年度考核得分计算年度综合得分，作为部门经理、分子公司总 经理的年度考核最终得分。计算过程为：公式六： 部门经理（分子公司总经理）年度综合得分= 年度部门（分子公司）绩效考核得分X权重+月度个人管理

28、绩效考核平均得分X权重+能力年度考核得分X权重公式七： 部门副经理（分子公司副总经理）年度综合得分= 年度部门（分子公司）考核得分X权重+月度个人任务绩效考核得分平均值X权重 +月度个人管理绩效考核平均 得分X权重+能力年度考核得分X权重公式八：一般员工年度综合得分=月度个人任务绩效考核得分平均值X权重 十月度态 度绩效考核得分平均值*权重+能力素质年度考核得分X权重重权重见个人年度考核内容、主体、权重关系表 。年度决算结束15 个工作日内，人力资源部完成个人年度考核报告编撰工作，报主管副总经理审核后，报总经理审定。（四）总经理审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提交的个人年度考核报告进行

29、审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。（五）考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人， 双方就考核结果面谈。 直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。（六）各考核表单详见： 。第三十四条年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降公司根据强制排名结果， 制定相应的晋升、 后备干部以及行政降级、 辞退等处理的措施。详见摩高公司相关人力资源管理制度。（二）工资等级升降年度考核直接影响员工岗位的等级晋升和降

30、级。详见公司薪酬管理制度在年度分配年终奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直接影响年终奖，详见公 司XXX管理制度。（四）职称聘任：年度考核为“优秀”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由 人力资源部组织对其实施针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 考核申诉及其处理第三十五条 申诉受理机构人力资源部是申诉工作的协调和处理工作机构，公司所有干部员工的考核申诉均先向人力资源部申报。人力资源部最终处理部门经理以下员工的申诉；薪酬与绩效委员会最终裁决部门经理以上中、高层干部的考核申诉。第三十六条提交申诉被考核人如对考核结

31、果持有异议， 可以向考核主体的直接上级进行申诉， 如未得到妥善处理， 可采取书面形式向人力资源部申诉。 申诉书内容包括： 申诉人姓名、 部门、 申诉事项、 申诉理由等。申诉表格式见。第三十七条 申诉受理（一）申诉受理人力资源部在接到申诉后， 应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件， 首先由人力资源部对申诉内容进行调查， 然后与对该申诉人的考核有关负责人或责任人进行协调、沟通，处理。人力资源部对部门经理以下员工的申诉做出最终处理， 并负责协调处理部门经理以上中高层领导的申诉； 对于不能协调、 处理的中、 高层领导的申诉，

32、上报薪酬与绩效委员会处理。（二）申诉处理答复人力资源部应在15 个工作日内以书面形式明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的中、高层申诉，应及时上报薪酬与绩效委员会，并将进展情况告知申诉人。薪酬与绩效委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。具体流程和表格，详见、第七章附则第三十八条本管理制度的修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议批准后执行。第三十九条本管理制度由人力资源部负责解释。第四十条 本管理制度自公布之日起执行。附件一周边绩效指标评分标准表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD分值区间90100808970 7970以下主动性能经

33、常积极主动 询问、协助其他部 门的工作需要有时能主动询问、 协助其他部门的工作需要一般不能主动询 问、协助其他部门 的工作需要几乎不能主动询 问、协助其他部门 的工作需要响应时间经常能及时响应 其它部门/人员提 出的合理工作协 助要求有时能及时响应 其它部门/人员提 出的合理工作协 助要求平常很难及时响 应其它部门/人员 提出的合理工作 协助要求经常故意怠慢其 它部门/人员提出 的合理工作协助 要求解决问题时 效性能急人所急，想人 所想，尽快协助他 人处理事宜、解决 问题一般能急人所急， 想人所想，尽快协 助他人处理事宜、 解决问题很少能急人所急， 想人所想，尽快协 助他人处理事宜、 解决问题

34、几乎不能急人所 急，想人所想，尽 快协助他人处理 事宜、解决问题信息反馈及 时性经常能及时反馈协助工作完成情况一般能及时反馈协助工作完成情况很少能及时反馈 协助工作完成情 况几乎不能及时反 馈协助工作完成 情况服务质量对协助工作结果非常满后对协助工作结果 比较满后对协助工作结果不太满意对协助工作结果很不满意注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公 正的评价打分。评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间9010080 89707970以下沟通效果与下属沟通 顺畅，人际关 系和谐；下属 碰到各种问 题愿意主动 和上级沟通与下属保持良 好的关系，经 常与下

35、属进行 启效的沟通能够与下属 沟通，但是存 在沟通不完 全现象难以和下属 沟通，下属不 愿意和上级 沟通，上级难 以了解下属 的想法工作分配合理分派工 作，充分发挥 下属潜能；对 下属工作中 的重要问题 及时给予指 导根据下属的个 性和能力合理 地分配工作， 并能给予必要 的指导给下属分派 工作基本能 让下属满息， 没有明显因 为分工不合 理造成的忙 闲不均现象； 有时会指导 下属工作给下属分派 工作存在较 大问题，导致 严重下属不 满息；基本不 能指导下属 工作业务指导对下属的绝 大多数问题 都能提供比 较满意的指 导对大部分问题 能够与成员进 行启效讨论对一部分问 题能够提供 一定指导仅有

36、一小部 分问题能够 与成员进行 有效讨论并 指导下属发展帮助全部下 属明确自己 的发展道路， 并且得到下 属认同；随时 指出下属的 改进点关心大部分下 属的个人发 展，并能提出 改进的要求或 建议对下属的自 身发展会提 出一些意见， 也能偶尔提 出改进要求不能让下属 明白自己的 发展方向，并 且基本不能 指出下属的 改进点管理力度下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样能够严格规范 下属行为基本能够规 范下属行为难以规范下 属行为附件三员工态度指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间9010080 89707970以下积极性长期坚持学习 业务知识；对 于额外任务

37、能 主动请求并且 能高质量完 成；工作中善 于发现问题， 并经常提出新 思路和建议。主动学习业务 知识；主动承 担一般的额外 任务；工作中 有时能够提出 新的思路和建 议偶尔主动学习 业务知识；有 时主动元成一 般额外任务； 能提出个别的 新思路和建议基本上不主动 学习业务知 识；很少主动 请求承担额外 任务；不能提 出新思路和建 议协作性主动协助同事 出色的完成工 作能够与同事保 持良好的合作 关系，协助完 成工作根据同事的请 求能够提供一 般协助不能积极响应 同事的请求或 者协作任务的 完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的 责任心工作有一定的 责任心工作责任心不 强纪律性能够长

38、期严格 遵守工作规定 与标准，有非 常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作 的规定和标 准，有较强的 自觉性和纪律 性基本能够遵守 工作规定和标 准，基杆邺 遵守纪律，但 有时出现自我 要求不严的情 况不能遵守工作 规定和标准， 经常发生违规 情况，自觉性 和纪律性差注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观、公正的评价打分附件四员工能力素质指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间90100808970 7970以下人际交往能力关系建立容易与他人 建立可信赖 的积极发展 的长期关系能够与他人 建立可信赖 的长期关系较为自我，不 易与他人建 立长期

39、关系刚愎自用，不 易与他人相 处，自我封闭团队合作善于与他人 合作共事，相 互支持，充分 发挥各自的 优势，保持良 好的团队工 作氛围能够与他人 合作共事，相 互支持，保证 团队任务的 完成团队合作精 神不强，对工 作有影响不能与他人 很好合作，独 断专行解决矛盾巧妙地和建 设性地解决 不同矛盾能够解决已 发生的矛盾， 不致对工作 产生大的负 面影响解决矛盾手 法生硬，影响 工作顺利进 行遇到矛盾不 知如何解决敏感性对他人较关 心，容易感知 别人的想法， 体谅他人，善 于领会他人 的请求，并付 之于适当的 言行能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决有时能关心 他人，体

40、会他 人的苦衷不太关心他 人，对他人的 需求毫无感 觉影响力团队发展易于与他人 沟通，积极促 进团队协作， 在团队中是 自然的核心 人物，并能引 导团队达到 组织目标能够根据公 司要求努力 促进团队的 协作和沟通， 使工作顺利 开展尚能与他人 合作，但协调 不善，影响工 作无法与人协 调说服力能够表述自 己的主张、论 点及理由，比 较容易的说 服他人接受 某一看法与 意见能说服下级、 同事、上级接 受某一看法 与意见说服别人比 较困难无法说服别 人，或咄咄逼 人，或逃避退 让应受能力待人处世很 灵活，善于审 时度势，很容 易适应岗位、 职位或管理 的变化所带 来的冲击，并 能顺应其变 化很快适

41、应 环境，取得主 动待人处世较 灵活，能够根 据公司要求， 认可公司变 化所带来的 冲击，并能顺 利的完成转 变对公司的变 化或角色的 转变不太适 应，工作开展 有困难待人处世刻 板，适应性差影响能力能积极影响 他人的思维 方式和努力 方向能以自己积 极的言行带 领大家努力 工作有时能影响 他人对他人几乎 无影响力领导能力评估能合理评价 他人的技能 和绩效，使卜 属心服口服， 并能使下属 明确努力方 向能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出具不 足能够按公司 要求对他人 作评估无法正确评 估他人反馈和培训善于了解下 属需要，通过 一对一的反 馈和培训以 帮助他人成 长和发展能够根据实 际

42、情况，通过 培训和反馈 帮助他人成 长和发展不能很好的 利用反馈和 培训的手段对下属的工 作无反馈和 培训授权善于分配工 作与权力，并 能积极传授 工作知识，引 导部属完成 任务能够顺利分 配工作与权 力，有效传授 工作知识，完 成任务欠缺分配工 作、权力及指 导部属之方 法，任务进行 偶有困难不善分配工 作与权力，缺 乏指导员工 的方法，内部 时有不服怨 言激励了解他人的 需求，善于引 导下级积极 主动地工作， 用奖励和表 彰等方式提 高积极性，并 使员工积极 努力地工作有制度，能够 利用奖励和 表彰等方式 提高员工积 极性有一定的制 度，但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性 不

43、图工作主要靠 命令与指示建立期望善于与员工 沟通，给下属 订立明确合 理的工作目 标和标准并 建立合理的 期望能够与员工 沟通，给下属 订立明确的 期望目标和 标准能够给下属 订立工作标 准和分配任 务无法给员工 建立期望责任管理能够充分与 下属沟通，督 导员工的工 作进展及时 反馈和培训， 让下属对自 己的工作担 负责任能够与下属 沟通，注重过 程管理，指导 和协助员工 完成任务虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具 有出色的谈 话技巧，易于 理解抓住要点，表 达意图，陈述 意见，不太需 要重复说明语言欠清晰， 但尚能表达 意图，有时需 反复解释含糊

44、其词，意 图不明倾听能够很好的 倾听别人的 倾述，很快明 白倾述人的 想法和要求能够注意倾 听，力求明白能够倾听，有 时一知半解不注意倾听， 常常不知对 方所云书面沟通表达清晰、简 洁，易于理 解，无可挑剔几乎不需修 改补充，比较 准确的表达 意见文章不够通 帆但尚能表 达清楚主要 意图文埋不通，意 图不清，需作 大修改沟通理解能 力表达能力出 色，工作中和 领导及同事 沟通顺畅；能 完全理解领 导的意图；能 完全理解岗 位的职责和 分配的任务表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题；工作中 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题；

45、基本 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务工作中和领 导及同事沟 通困难不太 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象 看本质，把握 组织面临的 挑战和机会， 兼顾短期和 长远目标能够根据现 状，了解组织 面临的挑战 和机会主要忙于事 务性工作，有 时也会注意 公司的前景 和对策等问 题对公司的将 来不太关心， 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战创新能力工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习，注 意规避风险， 锐息求新，在 工作中有较 大创新工作中能够 努力学习，提 出新想法、新 措施与新的 工作方法并 有风险意识按步就班，很 少提

46、出新想 法、新措施与 新的工作方 法因循守旧，墨 守成规解决问题的 能力能迅速理解 并把握复杂 的事物，发现 关键问题、找 到解决办法问题发生后， 能够分辨关 键问题，找到 解决办法，并 设法解决发现问题，能 够想办法解 决，但有时抓 不注关键遇到问题，束 手无策推断评估能 力对所做决策 有良好的权 衡和判断评 估大致能作出 正确的判断 和评估对事物有大 概的判断和 评估，缺乏方 法和手段，结 果不能十分 可信对日常工作 经常判断失 误，耽误工作 进程分析能力能够分析复 杂的涉及多 方面关系的 问题。将多样 的信息数据 综合在一起 以便有一个 解决问题的 框架能够分析产 生问题的多 方面原因。

47、必 要时搜集相 关的、一定时 期的信息，综 合分 析能够透过问 题的表面现 象，发现问题 的根源、发展趋 势、问题各部 分间的联系， 拟定可能的 解决方案能够找出直 接的因果关 系，可以作出 简单的分析 判断，得出可 能的解决方 案决策能力善于确定决 策时机，提出 可行方案，合 理权衡，优化 选择，对困难 的事件处理 果断得当善于确定决 策时机，提出 可行方案，但 在权衡、选择 时偶有适当， 大多数日常 事务处理果 断得当能够确定决 策时机，但很 少提出可行 方案，常求助 于他人遇事优柔寡 断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错能按照计划 执行

48、，比较注 意细节，偶有 差错发生并 能迅速改正能大致按计 划执行，不太 注意细节，偶 有差错发生工作无计划， 随思，常出差 错效率时间和资源 的利用达到 最佳，工作效 率局，完成任 务速度快，质 量高，效益好工作效率尚 可，能分清主 次，能够按时 完成工作，基 本保证质量工作效率较 低，需要别人 帮助才能完 成任务工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务计划和组织具有极强的 制定计划的 能力，能自如 的指挥调度 下属，通过有 效的计划提 高工作效率， 以最佳的结 果为目的能根据公司 的要求，制定 相应程序和 计划，在权限 范围内配置 资源，明确目 标和方针，以 及确保供应 的保障制定计划和

49、组织实施有 难度，需要别 人帮助方能 进行做事无计划， 缺乏组织能 力知识能力综合知识知识面广博， 自然科学和 社会科学知 识都很丰富， 对某些问题 有较深的研 究知识面较广， 对自然科学 和社会科学 知识都有较 多了解知识面一般， 除本行业知 识外，对其他 知识略知一知识面较窄， 除本行业外， 对其他知识 了解甚少:系统全面掌掌握本专业一般地掌握对本专业知握本专业理的理论知识，本专业的知识仅有粗浅论知识，对某具有一定的识，能够满足的了解，影响专业知识些问题有独 立见解，是本 专业内的行 家深度工作要求工作的正常 开展本职工作操具有本职工熟悉本职工对本职工作作和处理关作所需要的作流程，能完不够

50、熟悉，基工#W系娴熟，具有资格证书，工成工作任务，本技能不完各种本职工 作所需要的 资格证书作过程中熟 练处理各类 关系但有些吃力全具备，不能 独立完成工 作任务能够积极的认真学习工能够学习工很少学习工学习各方面作所需的专作中所需的作中所需的的知识，注重业知识和岗专业知识和知识和技能，不断提高自位技能，并在冈位技能，参培训考核成学习能力己的能力，遇工作中能不加公司组织绩较差，工作到问题虚心断总结提高的培训，培训中遇到问题向别人请教，解决实际问的考察能够不能虚心听能不断的积 累经验题的能力通过，但是主 动性不够，涉 猎面不广取别人意见注：您的评价打分将会直接影响被考核部门员工的收入，请认真、客观

51、、公 正的评价打分。附件五绩效改进计划表员工绩效改进计划表姓名：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责要点：所需核心素质：欠缺：改进措施实施者日期成果附件六考核申诉流程附件七考核申诉和申诉处理记录表员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：附件八 部门绩效考核表单（样表）表BJ-1 部门/分子公司月度任务绩效考核表被考核部门考核期间年 月序号工作任务权重(% )考核标准直接上级评价

52、加权得分12345加权总分C=E （评分x权重）评定说明考核成绩在90分以上说明：考核成绩在70分以下说明：考核期初被考核部门签字：年 月日分管领导签字：年月日考核期末分管领导签字：年 月日备注1.评定说明的得分指针对某一项任务的评分说明，而不是对总分说明；2.权重部分的加总=100说明：分子公司考核可参照制作或使用本表。表BJ-2 部门/分子公司月度周边绩效考核表考核部门考核期间年 月序号被考核部门指标(权重)合计主动性(10%)响应时间(10%)解决问题时效性(30%)信息反馈及时性(10%)服务质量(40%)1企划部2财务审计部3营运部4研发部5供应部6制造部7物流部8市场部9人力资源部10行政部11IT部12*分公司评 价 说 明考核成绩在90分以上说明：考核成绩在70分以下说明：签字考核人：年 月日说明1.考核对每项指标的评分米用百分制进行评价；2.评价说明是对某项指标评分在 9