TPM实务--改善生产管理的利器课件

1、TPM实务改善生产管理的利器 推行改革，就要给每个人换脑，如果不换脑就要换人。 邓小平第1讲TPM的基本概念问题一： 何为TPM？ TPM与5S关系为何？一、TPM的定义和历史1、生产保养的历史事后保养时代（BM） 1951年前预防保养时代（PM） 1951年起改良保养时代（CM） 1957年起保养预防时代（MP） 1960年起全员生产保养时代（TPM） 1971年起2、TPM的定义（广义）：Total Productive Maintenance (全员生产保养）1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标；2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗 （灾害、不良、故障等）发

2、生的机制；3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门；4）通过公司上层到第一线员工的全员参与；5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的TPM的定义（狭义）以达到设备的最高效率为目标，建立以保养预防、预防保养、改良保养之设备生涯为对象的全面生产保养制度。规划设备的人（计划部门）、使用者（制造部门）和保养的人（保养部门）等，所有关系者共同参与；从高阶主管到第一线全员参加；以自主的小集团活动来推动TPM。1971年版TPM1989年版TPM活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门/保全部门企业的所有部门参与人员相关部

3、门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合二、TPM展开的八大重点设备效率化的个别改善 *自主保养体制的确立（生产部门）*计划保养体制的确立（设备部门）*保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发部门）建立品质保养体制ISO9000（全体员工）教育训练（HR部门）和提案改善（全体员工） *管理间接部门的效率化（间接部门）*安全、卫生和环境的管理ISO14000（基础的基础） TPM活动的有形效果：生产（人和设备）效率的提高不良品率的降低生产及管理周期缩短库存量减少，资金积压减少各类损耗降低，浪费减少生产成本减少，顾客满意度上升员工提案和发明创造力提升其他有形

4、效果TPM的无形效果：员工的改善意识、参与意识增强员工的技能水平提高积极进取的企业文化形成员工精神面貌改观，自信心增强企业凝聚力增强区分项目TQM活动TPM活动活动的目的企业管理体质改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善的对象质量从产出和结果的不良解析着眼设备及工厂全部从投入和原因的对策方面着手达成目的的手段管理的体系化和标准化软件指向现场、现物的理想状态的实现硬件指向人才培养分析手法QC手法固有技术保全技能等小集团活动自发式的小集团活动职务活动和自发活动相结合活动的目标质量提高PPM值的降低追求零损耗损耗的彻底整理 整顿 清洁 清扫素养5SPDACTPM TQM5S和PDCA循环是TPM的

5、基础！第2讲 TPM的推行准备问题二： 推行TPM的主要障碍为何？一、推行TPM的困难活动的内容太多，常涉面过广，难以突出 重点活动体系复杂，推进时间长，很难看到 效果若不将活动简化，难以让企业和员工接受困难的解决： 简化后的TPM活动提案改善活动自主保养活动生产效率化改善活动计划保养活动TPM：追求企业管理体质革新3S优秀企业顾客满意、员工满意、社会和公众满意改善提案活动自主保养活动计划保养活动生产效率化改善活动促进全员参与营造改善氛围 激发员工积极性改善管理水平建设优秀工厂提高员工技能降低经营成本强化企业竞争力培养员工能力5S活动二、TPM活动的宣传与培训 宣传： 标语制作、内部刊物、宣传

6、版报 培训 目的主要有两个，一个是让员工理解TPM活动的基本内容和推进程序（方法的学习），另一个是让员工充分理解开展这项活动的重要性（观念的改变） 骨干员工：外派培训、学习资料 一般员工：内训、小组讨论三、TPM活动推进委员会的建立TPM活动推进委员会TPM推进事务局提案改善活动组织自主保养活动组织效率改善活动组织计划保养活动组织推进委员会由企业的高层组成，主要应该包括公司的最高负责人（董事长或总经理）和各部门负责人，董事长或总经理一般就是推进委员会的委员长。推进委员会主要负责活动方针的制定、年度TPM大会的召集以及对推进事务局提出的重要推进事项的审议和决策。TPM推行事务局推进事务局（或推进

7、室）是为活动推进而设立的一个常设机构。较大规模的企业，可以任命数名专人负责推进事务局或推进室的工作，而较小的企业可以任命兼职人员来负责这项工作。推进事务局负责全公司TPM活动的计划、目标制定、员工培训、各种活动任务的布置、活动的运营管理以及各种与活动推进相关事项的协调和处理等等。四、TPM活动推展步骤STEP1 经营层的决定导入STEP2 幕僚人员的设置STEP3 TPM的导入教育STEP4 基本方针与目标的设定STEP5 建立TPM专责机构STEP6 展开TPM的基本计划拟订STEP7 TPM正式启动STEP8 彻底的5S活动STEP9 提案改善活动展开STEP10 效率化的个别改善STEP

8、11 建立自主养护体制STEP12 建立保养部门的计划保养体制STEP13 提升操作、保养技能STEP14 设备初期管理体制的建立STEP15 生产效率化活动推升STEP16 活动成果总结STEP17 自主管理体制的建立STEP18 持续不断的改善五、5S基础的建立有人比喻5S活动就象奥林匹克选取手的基本训练动作一般，每位选手都知道跑步及蛙跳是一种基本的训练，但是，到底应该跑多少步或蛙跳几下，才能奥林匹克比赛中获胜？这种判断是很困难而且是无益的。5S活动是TPM活动的基础。第3讲提案改善活动问题三： 何为提案改善活动？ 它有何用处？一、提案改善活动基本概念1、提案改善的定义 鼓励公司内员工，发

9、挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。提案改善之目的：1）提高员工士气；2）促进品质更向上；3）促使成本更降低；4）促使效率更提高；5）促使安全更向上；6）促使环境更改善二、提案改善活动组织和制度 1、提案改善委员会提案改善委员会召集人事务局（干事）委员委员委员委员委员提案改善流程体系（例）提案者提案部门主管事务局审查委员会TOP被提案部门提 案受 奖 受 理初 审 登 记奖励准备成果整理奖励准备检 讨改 进 复 审 审 查 方 针 核 准 颁 奖 核 准 颁 奖 实 施受 奖实施办法 1、 提案改善之范

10、围经营管理制度之改善 操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善工厂布置之改善 治具、模具、工具等之改善设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善产品品质、服务品质或设计之改善物料、零件、产品等搬运方法之改善原料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改善工作环境之改善安全卫生之改善其他有利于公司经营等事项 不受理之提案：非建设性之批评或意见人身攻击个人薪津及人事异动已提过或已（正）实施的提案其他经审查委员会认定不属提案范围者 不受理之提案不予评级，亦不给基本奖，但必须回覆提案者，说明不受理之理由。并希望继续提出宝贵的改善案。提案改善报告表（例）提案名称提出理由目前作法提出办法预期

11、效果所属单位提出日期提案人共同提案人审查结果得 分奖励别评 语提案改善审查要点（例）审查标准提案人4分一般员工3分领班、班长1分组长以上人员创意性3分极富创意2分经相当研究1分普通具体性3分很具体即可实施2分稍加修正即可实施1分无具体方案可行性3分可实施2分不容易1分无法实施范围3分可应用于全公司2分只适用数个部门1分只适用于一个部门效益6-5分极大元/月4-3分大元/月1-0分小评级20分以上19-1716-1212分以下改进奖A改进奖B创见奖提案奖三、提案改善推动推行要点1、提案改善之主要目标： 当月提案总件数 每人提案件数率= 有提案资格 之总人数 本月有提案之人数 提案参加率= 100

12、% 有提案资格之总人数提案改善低潮的原因员工满足现状是提案改善之大敌体系不合理，使员工失去信心执行不力，提案久无回音各单位本位太强，消极阻挠审查不公，太严或太松退件处理不当，伤人自尊颁奖处理不当，损人自尊得奖案件久不实施上司不关心，不鼓励宣传不够，教育训练缺乏怕被取笑员工士气低，不愿提案不当语言 4、如何使提案改善落实活泼化举办教育训练驱逐三不（视而不见、听而不闻、 言而不语）做好宣传，海报及刊物公布提案改善荣誉榜举办提案改善发表会实施标语、漫画、壁报、短文竞赛请专家来厂演讲、授课做好审查及表扬TOP要重视事务局要不断转动PDCA采用案要确实实施 如何使提案落实活泼化1、举办教育训练2、传播员

13、工方法： 利用IE基本原则（排除、合并、重排、简化）排除正与反正常与例外结合与分离集合与分散放大与缩小附加与删除顺序改变平行与直列 共通与差异代替与补充5WIH审核表何人（Who） 谁做的谁该做为何要他做 还有谁能做？何事（What） 要做什么？已经做了什么？应该完成什么？还该完成什么？何地(Where) 要在那里做？ 在那里完成的还可以在那里完成？还该在那里做？ 何时(When)什么时候做？ 什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？ 为什么那个时候做？为何（Why) 为什么是他做？为什么要做？ 为什么在这里做？为什么那样做？如何(How)要如何做？是如何完成的？ 该如何完成？ 这方法还可用在别

14、处吗？4M检核表人员(Man)他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？ 他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？设备(Machine) 所生产的产品合格吗？ 产能够吗？有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？材料(Material)品级对吗？数量对吗？ 品牌对吗？ 有杂质吗？ 存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？方法(Method)标准适当吗？标准有修订吗？ 安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调良好吗？第4讲 TPM之一自主保养问题四：何为自主保养？它有何用途？一、自主保养的基本概念1、定义：自主保养活

15、动就是自己的工厂（企业）自己维护，即由企业员工自主对工厂（企业）实施全面的管理和维护。 由于操作者与自己所使用的设备朝夕相处，在对设备性能及运转状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。自主保养1、防止劣化 基本条件整备(清扫、给油、锁紧） 正确操作正确运转、交替 记录不适当资料 排除人为的强制劣化2、发现劣化 测试劣化 日常点检 以五感检测 发现潜在缺陷早期发现不正常与迅速处置发现异常的原因主源3、改善劣化 处理不正常 小整备（简

16、单零件替换及应急处置） 援助突发性修理 防止问题于未然自主保养活动5步骤活动要点1、初期清扫5S活动修理、修复2、发生源与难点问题对策难点问题对策计划对策实施3、总点检点检项目的识别点检标准制作和实施4、提高点检效率 （目视管理）点检项目等重新评估目视管理活动推进5、自主管理体制建立管理标准化改善活动的自主实施二、自主保养的范围 自主保养的基本范围可以区分成五种：1）整理、整顿 、清扫延续5S活动进行2）基本条件的整备包括机械的清扫、给 油、锁紧重点螺丝3）目视管理使判断更容易、使远处的管理 近处化4）点检作业前点检、作业中点检、作业后 点检5）小修理简单零件的换修、小故障修护与 排除 1、开

17、机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件2、运行中点检是确认运行的状态、参数是否良好3、周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作 点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。 点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电视机的运行电流范围、液压油油压范围等。 步骤一：清扫就是点检目的以设备为主体，将其垃圾、灰尘、 油污、切削屑等，一并扫除干净透过清扫将潜在缺陷找出并处理拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化 透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在

18、本步骤中一一解决。 步骤二：发生源、困难部位对策 消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、 锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习改善设备的思考方法，以提高实质上的效果。步骤二的进行方法：1）废弃物、尘埃、污垢的发生源的现状分析2）废弃物、尘埃、污垢的发生源的对策（目标、计划、对策内容）3）效果确认4）清扫、给油、点检、作业困难场所的现状分析5）对策（目标、计划、对策内容）6）效果确认 步骤三：制作自主保养暂定基准 改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓之困难部位，谋求缩短点检时间； 学习改善设备的想法，以提高实质上的效果。 步骤四：

19、总点检 依照点检手册实施点检技能教育， 提升技术水准 由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备回复到原有的状态。 把设备改善成容易点检，同时彻底实施目视管理。总点检的项目（例）1）螺丝、螺帽 2）油压 3）空压 4）润滑 5）驱动 6）电气7）治具、模具 8）暂定基准的修订 步骤五：自主点检 透过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，培养精于制程的操作人员，以提高操作信赖度。 把机械别的清扫点检暂行基准并入以制程、区域为单位的定期点检，更换基准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检时间。 目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。步骤六：整理、整顿 确实实施自

20、主保养，明订系统流程以确保品质水准及安全； 改善制程转换之准备时间及半成品库存量； 确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等之自主管理体制。自主保养的三大法宝 活动看板 小组会议 重点教育步骤七：自主管理的彻底化 配合公司工厂的目标推展活动，以求改善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低成本活动； 确实记录保养记录，并加以分析，以求更进一步改善设备。自主保养活动的首要事项：安全第5讲 TPM之二 计划保养问题五： 怎样才能减少设备机器故障，使设备机器正常运转？一、计划保养的目的： 计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的

21、技术力提升，也是一个非常重要的目的。 计划保养的内容：1、对应现场自主保养的活动；2、及早发现异常的活动3、让故障不再发生的活动4、缩短修理时间的活动 5、其他如图面管理、润滑管理、保 养资讯系统的建立等活动。二、计划保养五步推行要点：步骤一：保养情报的整理步骤二：计划保养的导入步骤三：故障解析及改良保养步骤四：计划保养的扩大步骤五：计划保养质的提升保养记录的收集方法故障的定义保养DATA的收集及分析平均故障时间分析保养月报保养目标设定保养DATA的电脑化 70%未实施预防措施保养比例已实施预防保养30%保养步骤一：保养情报的整理突发故障 故障就是伴随着功能得停止或降低，以及为了使功能恢复和复

22、原需要实施零件交换和修理得过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下得情况除外。 有些故障使突发性得，发生得原因易于查找也便于后续得对策。另外一些故障却是慢性得，它频繁发生，但又很难找到根治得办法，这类故障被长期搁置的现象很多。 故障是可以避免的。 平均故障时间主要的目的有： 1）零件寿命周期的推估 2）最适修理计划的订定依据 3）点检项目、基准的设定依据 4）修理备品的库存基准 5）提供设备信赖性、保养性设计的技术资料重点设备的计划保养 重点设备选定 保养基准作成 保养方式决定 保养计划表作成以劣化复元为中心的计划保养 保养检讨会 月别保养计划表的作成及实施 重点设备 其他计划件数计划保养比

23、例 步骤二：计划保养的导入故障解析信赖性提升的研究 故障对策 分析 对象 多发故障重大故障（设备别、部品别）* 故障分析手法学习* 再发防止 实施步骤 1）彻底分析及复原 2）保养暂订基准 3）弱点的改善 4）维持管理改良保养步骤三：故障解析及改良保养*保养性提升的研究*保养的效率化 生产历程表及保养历程表 保养的同期化 整备期间的短缩*预备品管理 突发及计划部品的区分 布置化、分组化*计划保养的扩大 横向展开 实施率的提升件数及实施率步骤四：计划保养的扩大*信赖性的极限维持*保养基准修订及标准化*预知保养诊断状态监视体制目视管理向0故障挑战保养费步骤五：计划保养质的提升 “目视管理”项目主要

24、有以下各项内容：安全注意事项明示复杂、重要操作的明示点检项目位置的标识仪表正常范围的标识液体正常范围的标识阀门开闭状态的标识第6讲 TPM之三 生产效率化改善问题六：何为损失？工厂中如何消除损失？一、工厂中常见的损失 所谓损失，即指现况与达成理想状态之间的差距，这种差距也算是一种问题，当然，改善的空间也在此。 损失的种类很多，例如，故障是一种损失，小停止也是一种损失，其它如空转、变换工程、速度低减、性能低下、不良、交货延迟、人员过剩、灾害等，这些都是一个企业可以去加以改善的。一般损失可区分为：1）作业LOSS（操作度LOSS）： 无负荷时间、朝会、清扫时间2）停止 LOSS：计划保养的时间3）

25、工程变换LOSS：工程变换、调整时间4）刃具LOSS：刃具交换时间5）量产开始LOSS：开始生产至良品产生之时间6）故障LOSS： 10分钟以上的故障停止时间，小停止7）空转LOSS：未满10分钟之停止时间8）速度低下LOSS：设定与实绩的工数差9）工程不良及修整LOSS：不良品修整时间10）管理LOSS：等待指示、等待材料之时间11）动作LOSS：步行动作的浪费、SKILL差12）编成LOSS：LINE平衡、手持物等待操作13）测定调整LOSS：测定调整时间14）自动化置换LOSS：自动化计划未实施之 部分15)能源LOSS: 省能源计划未实施部分16）成品率LOSS：制品量与投入量之差17

26、）半成品在库LOSS：半成品在库维持 费用18）制品在库LOSS：制品在库维持费用19）市场抱怨LOSS：市场抱怨费二、设备效率化的改善方向1、设备7大损失是指：1）故障损失（故障是可以避免的）2）工程变换、调整损失 （换模，试模，生产线切换）3）刀具、工具交换损失 4）量产开始损失 （维修/停止后的使用） 5）小停止、空转损失 （5分钟以内） 6）速度损失 （实际速度小于设计速度）7）工程不良、修整损失三、生产效率化的改善方向1、提高生产量和减少投入量的活动 设备效率化活动 提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。 人的效率化活动 通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数

27、或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。计划及管理效率化活动为了保证生产活动的顺利进行，要进行最合理的生产计划、调度以及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。材料、能源投入效率化活动减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。2、提高产品品质活动通过提高品质稳定性减少生产过程中不良的产生，减少由于不良造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。改善的着眼点改善的效果体现1减少设备效率损耗提高设备利用率效率提高和成本降低2减少人工损耗提高劳动生产率3减少管理损耗改善生产管理4减少不良的产出提高产品质量的稳定性5减少由于不良修理造成的损耗提高生产直行

28、率6减少不良废弃的损耗生产及制造成本降低7减少材料工具能源损耗降低生产成本影响生产效率的16大损耗损耗分类损耗项目1设备方面的7大损耗1、故障损耗2、安排及调整损耗3、刀具、刃具损耗4、投入或起动损耗5、点点停和空转损耗6、速度低下损耗7、不良及不良修理损耗2管理及计划方面的损耗8、计划安排上的损耗 3人员方面的5大损耗9、管理损耗10、动作损耗11、生产组织损耗12、自动化置换损耗13、测量及调整损耗4材料投入等的损耗14、材料投入损耗15、工、夹具损耗16、能源损耗 管理损耗 所谓管理损耗就是指诸如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）以及故障修理等待等等。即由于管理上

29、的原因和要求造成人员效率的损耗。 动作损耗 动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗以及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等等。 诸如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等等都是动作损耗。 生产组织损耗 生产组织损耗是指多工序之 间、多作业之间的等待消耗以 及流水线生产中的工序作业时 间不平衡所造成的损耗。自动化置换不足损耗 可以很轻易地利用自动化（斜坡或重力的运用等）来达到目的，但又没有实施时所造成的损耗，如零件或成品的搬送等。 检查、测量及调整损耗 为了防止不良的产生和不良 流出到下一道工序或客户手中， 在生产过程中频繁地对零件或 产品进行检查

30、、测量和调整， 造成了作业时间的浪费。材料等投入损耗 材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。 工具、夹具损耗 在生产活动的过程中，伴随 着工具、夹具等等的制作、维 护、损坏甚至丢失而产生的各 种费用就是工具、夹具损耗。能源损耗 能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。第7讲 间接部门实施TPM问题七：能在间接部门实施TPM吗？怎样在间接部门实施TPM？一、将TPM实施至事务间接部门减少分类、去除不要之东西，消除脏乱重新考虑事务所内摆置的方式 30秒拿取之标准固定摆置场所

31、避免每个人各自COPY一份保存间接部门实施TPM的基本观念 事务部门 事务工厂（发挥最大效率化）以如何有效支援、满足顾客的需求为前提来推动TPM事务工厂的想法 将TPM适用到事务间接部门时，就应把该部门当作是收集、加工、提供情报的事务工厂的作法。推行事务改善时，必须把事务视为工厂来进行二、如何将TPM适用于事务间接部门 站在事务工厂的观点上，就会发觉原来事务也和制造工厂一样有阻挠事务效率的损失存在。事务工厂的代表性损失有： 时间损失品质损失物量损失时间损失对策事务处理的时间延迟损失提高处理速度 臂如月底所做的事务处理与结果报告要到下个月的哪一天才会送到经营阶层和管理阶层的手上？如果时间拉长，当然会造成必要行动的延迟。也就是说必须提高事务处理的速度。 寻找文件和档案的时间损失 共同资料流通 寻找文件和档案的时间是最典型的时间损失。 自己手上的文件还比较容易找，要是想找别人手上的东西就得花上一段时间。而且如果刚好这个人不在，就更麻烦。于是便酝酿出彻底作到无个人文件及档案，完全以共同资料流通的想法。 情报信息提供的延迟损失 适时、适切、适量(JIT) 制造现场所进行的适时（Just In Time）意即需要的东西在需要的时间刚好有需要的量），也可以适用到事务部门。 会议时间的损失 减少会