第七章组织设计ppt课件

1、第七章组 织 设 计什么是组织？目的：表达为组织的目的人员：2人，组织借助人员完成任务，实现目的精细的构造：明确组织成员的任务关系，以便其从事任务方案人力资源管理组织构造设计组织的特征 组织职能组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织构造：组织目确实定后，要使目的得以实现。必需对组织内部的义务进展分工，再按照一定的协作关系使它们结合起来构成框架构造。这种框架构造通常被称之为组织构造。组织设计：是指管理者将组织内各要素进展合理组合，建立和实施一种特定组织构造的过程。 专业化分工原那么目 标 原 那么 权责对等原那么控制幅度原那么 协 调 原 那么一致指挥原那么组织设计原那么构造服从

2、战略，战略变化导致构造变化战略分析的纬度与构造选择进攻型战略有机式构造，提供灵敏性和自由流动的信息防守型战略机械式构造，提供高效率、稳定性和严密的控制分析型战略 同时运用两种构造，利用机械式构造坚持和控制低本钱，利用有机式构造寻求创新方向 影响组织设计的要素战略与构造规模与构造技术与构造环境不确定性与构造组织的生命周期与构造大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和分权化，规那么也更多规模对构造的影响逐渐减弱，是非线性的战略与构造规模与构造技术与构造环境不确定性与构造组织的生命周期与构造技术越常规化，构造越显示出机械式特征技术越非常规化，越有能够运用有机式构造单件生产大批量生产连续

3、生产结构特征低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化有效结构有机式机械式有机式伍德沃德有关技术、构造和绩效的发现战略与构造规模与构造技术与构造环境不确定性与构造组织的生命周期与构造环境越不确定，越需求有机式设计 提供灵敏性环境越稳定、简单，机械式越有效战略与构造规模与构造技术与构造环境不确定性与构造组织的生命周期与构造战略与构造规模与构造技术与构造环境不确定性与构造组织的生命周期与构造构造服从组织的生命周期，组织处于不同阶段会导致组织构造的变化。 组织设计的程序明确组织目的确定根本职能分析职能设置机构分解目的确定职务确定岗位甄选人员

4、结果：组织构造图结果：职务阐明书组织设计的内容组织职位设计组织横向设计部门划分组织纵向设计层级划分组织职权设计组织职位设计职位岗位称号职衔职位专业化职位扩展化职位轮换职位丰富化任务团队职位设计的方法部门划分一、部门的含义二、部门划分的原那么三、部门划分的方法1.按职能划分：如教务处、学生处、总务处等；2.按产品划分：冰箱、洗衣机、电视、手机等3.按地域划分：东北市场、西北市场、欧洲市场等4.按效力对象划分：儿童用品、中老年人用品等5.按时间划分：早班、中班、晚班等组织横向设计设计职能部门化总经理法务部财务经理总经理办公室采购经理营销经理消费经理产品部门化总经理法务部人事部A产品经理D产品经理C

5、产品经理B产品经理研发部总经理办公室财务部地域部门化总经理法务部人事部西北市场欧洲市场东北市场华东市场研发部总经理办公室财务部一、管理幅度一名主管人员可直接有效的管理下属的人数，称为管理幅度。影响管理幅度的要素：1.主管人员与下属的素质与才干2.面对问题的类型3.授权的程度4.方案的完善程度5.组织沟通渠道的情况组织纵向设计管理幅度确实定方法格拉丘纳斯的上下级关系实际主要观念：当管理幅度算术级术添加时，主管人员和下属间存在的交往将以几何级术添加。C = n2 (n - 1)n - 1C关系数n下属人数不同下属人员的能够关系数 n（下属人数）C（关系数） 123456789 10 11 12 1

6、3 1 61844 100 222 490 1080 2376 5210 11374 24708 2359602罗马教会权益等级构造二、管理层次组织中从制定方案的最高管理人员到执行方案的操作者所经过的纵向管理环节。战略规划战术计划运行管理上层中层基层主要关心问题是否开工、何时开工怎样开工怎样开工时间幅度35年半年2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主、内部为辅内部为主、外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低运营管理层次划分层次工程管理幅度与管理层次之间的关系管理层次与管理幅度的关系反方向开展管理幅度加大，管理层次相应减少扁平型构造管理幅度减少，管理层次相应添加挺拔型

7、构造管理幅度管理层次组织规模职权设计的义务：1.职权的纵向构造设计：运营决策权、专业管理权 作业管理权2.职权的横向构造设计：同一管理层次各部门的职权配 置构成的相互关系职权设计的根本原那么：1.保证一致指挥2.实行责权一致；3.职权规定要明确全面详细规定职权用科学准确的言语表述职权以书面方式确认职权组织的职权配置 直 线 职 权 参 谋 职 权 职 能 职 权 职权类型直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权益。顾问职权是指顾问人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。部门主管人员所拥有的原属于直线主管的部分权益。普通由业务部门担任人行使。 直线与顾问的关系：直线部门：对组

8、织目的的实现起直接奉献作用的部门；顾问部门：对组织目的的实现起间接奉献作用的部门；直线职权：可以对他下达指令，他人必需服从的权益；顾问职权：能对他人提意见和建议，供他人参考的权益；直线人员：拥有直线职权的管理人员；顾问人员：拥有顾问职权的管理人员；集权与分权 1.决策的重要性； 2.组织规模； 3.组织历史； 4.高层管理者的偏好； 5.高层管理者的素质与才干 ； 6.权益分散化的绩效影响集权与分权的要素授权一、授权的含义二、授权应遵守的原那么三、授权的过程义务的分派权益的委任责任确实定按照义务的性质与要求进展分解授权人将权益委任给被授权人监控权确认 授权人拥有的检查监视权明确被授权人应承当的

9、责任他的权益倾向如何？观点极不基本不两可基本极为赞同赞同赞同赞同1.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话；2.当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由；3.完全信任他人的人，只会自找麻烦；4如果不找到捷径，就很难走在前面；5.所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来；6.一个人只能采取合乎道义的行动7.大多数人本质是好的，善良的；8.对撒谎绝对不能原谅.9.大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却10.一般而言，人们不受强迫是不会卖力做事的.12345543211234512345123455432154321543211234512345这项

10、测试是用来计算他的权益倾向分数。合计一切他本人的选项分数。分数越高，权益倾向越大。美国的国民意见研讨中心采用此法对美国成年人进展测试，发现国民的平均得分为25分。采用这一测试的研讨结果阐明，男人普通比女人更具有权益倾向，老年人普通低于年轻人。权益倾向分数高的职业大多是管理者、律师、精神病科医生、行为科学家，这些职业大都是强调控制和支配人的。常见的组织构造方式厂长车间主任2车间主任1车间主任3班组长2班组长1班组长3工人工人工人直线制构造直线制组织构造的利弊分析 优点权益集中、指挥一致、职责清楚、联络简捷 缺点 刚性强； 需全能管理者； 部门间协调较差 特点各级行政指点按垂直系统执行一致指挥 适

11、用范围:1.小型组织或是现场的作业管理2.所处环境简单，并且易变指示卡片管理员时间和本钱管理员任务流程顺序管理员纪 律管理员班组领班速度领班修缮领班检查员工人执行方案泰罗的职能制厂长方案科平安科质管科财务科一车间主任一班长五班长四班长二班长三班长工人A工人E工人D工人B工人C特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理优点：发扬专家作用，提高管理专业化程度缺陷：多头指点；权责不易划分适用范围:消费技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织直线职能制车间 A车间 B车间 C优点：既能坚持指挥的一致，又能发扬顾问人员的作用；分工巧密，职责清楚，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不

12、大的情况下，易于发扬组织的集团效率缺陷：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门间目的不易一致，矛盾较多，上层主管的协调任务量大；难以从组织内部培育全面的管理人才；系统刚性大，顺应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反响分适用范围:环境简单稳定，用规范化技术进展常规性大批量消费的组织总 裁A地域事业部C地域事业部甲产品工厂乙产品工厂财务部人事部消费部方案部市场部财务部人事部消费部方案部市场部B地域事业部事业部制组织构造事业部的根本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性事业部专业化运营，提高效率和顺应性权责明

13、确，运营绩效易考核利于培育高级管理人才缺陷:机构反复，添加管理本钱本位主义思想需求熟习业务和具备全面管理知识的事业部经理适用范围：产品多样化和从事多元化运营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业消费部技术部市场部质管部A工程经理B工程经理C工程经理总经理矩阵制组织构造优点：利于加强各部门的横向联络具有较大灵敏性和顺应性有利于人才培育缺陷:双重指挥需大量协调任务稳定性差适用范围：科研、设计、规划工程等创新性义务较多、消费运营复杂多变的组织跨国公司里普遍运用 海华公司运营的主要业务有：保健品开发、房地产开发、计算机软件开发。为了更好地顺应市场开辟与公司的开展，董事会决议对公司的组织机构进展