第四章组织文化ppt课件

1、第四章 组织文化组织文化概述组织文化的中心要素组织文化的建立与传播不同国家的企业文化比较认识组织文化组织文化的功能组织文化的构成文化与管理第一节 组织文化概述什么是文化？文化首先是一种复杂的行为方式；其次，文化不是指个他人，或者少数人，而是指某一群体共同的行为方式；再次，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的一切行为领域，但其中心是人们的价值观念。 定义：组织文化是一个组织共有的价值体系，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目的、价值规范、根本信心和行为规范等的总和，及其在组织中的反映。内容：组织的最高目的、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载体。组

2、织文化简言之，组织文化是指组织在长期的实际活动中所构成的并且为组织成员普遍认可和遵照的具有本组织特征的价值观念、团体认识、行为规范和思想方式的总和。 导向功能约束功能辐射功能鼓励功能凝聚功能组织文化功能精神层制度层物质层组织文化的三个层次从文化的表现形状来看，组织文化的构成要素可以分为三个层次：物质层、制度层和精神层，即表层的物化文化、中间层的中介文化以及深层的观念文化。 构成要素表现形状表层文化中介文化深层文化物化文化任务场所办公设备建筑设计外型规划社区环境生活环境1制度文化 规章文化 组织机构2管理文化 管理机制 管理程度3生活文化 教育文化 文娱文化观念文化组织目的组织精神组织愿景组织目

3、的价值规范组织品德组织精神组织愿景组织价值观组织品德组织素质组织行为组织制度组织笼统组织文化 组织文化对管理本钱有显著的影响如内部组织本钱、代理本钱甚至外部买卖本钱。组织文化对管理的影响组织文化对管理职能的影响计划计划可以包含的风险程度；决策的重点是长期的还是短期的；组织授权给下级管理者的程度；设计工作时对员工自由度的考虑；规范化程度的大小；领导运用何种激励术和领导方式；是否要消除一切不一致；控制采用何种控制方式；业绩评估注重什么标准；超过预算时应有怎样的反映第二节组织文化的中心要素在组织文化三层次的构成要素中，组织的观念文化是“根，决议着组织的中介文化和物化文化。在组织的观念文化中，组织精神

4、、愿景以及价值观是中心的三要素，从这三要素出发，才干把握组织文化的精华。战略目标经营理念使命组织精神使命组织在制定战略之前，必需先确定使命Mission，使命是组织的根本性质以及存在的根本理由，是组织文化最根源的构成要素。就企业使命而言，是指企业在社会经济开展中所应担当的角色和责任，阐明企业的运营领域、运营思想，为企业目的确实立与战略的制定提供根据。对组织使命的了解，可以从以下几点入手：1组织的使命实践上就是组织存在的缘由或者理由，也就是说，是组织生存的目的定位。2组织使命是组织生存开展的哲学定位。3组织使命是组织的笼统定位。 国内外杰出的企业无一例外都有本人独具特征的使命。迪斯尼使人们过得快

5、活索尼公司体验开展技术造福群众的高兴惠普公司为人类的幸福与提高提供技术 3M公司发明性地处理疑问问题 玛利特旅馆让离家的人们感到暖和 沃尔玛让老百姓买到有钱人享用的东西 荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资 理财方面的金融效力，进而使荷兰银行成为股东最乐意 投资的标的及员工最正确的生涯开展场所。 微软公司努力于提供使任务、学习、生活更加方便、丰 富的个人电脑软件。 耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的觉得。 IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的 提高。麦肯锡公司协助出色的公司和政府更为胜利。华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的 通讯处理方案和效力，继续为客户

6、发明最大价值。 联想电脑公司为客户利益而努力创新。运营理念运营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原那么,一切的管理都需围绕一个根本的中心思想进展，这个中心思想就是我们这里所说的运营理念theory of business。不论是营利组织还非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需求一套运营理念。 有效的组织运营理念有以下根本要求：1对大环境、使命与中心竞争力的根本认识要正确，绝不能与现实脱节。脱离实践的理念是没有生命力的。2要让全体成员了解运营理念。虽然运营理念本质上就具有浸透性，但要切记运营理念需求宣贯。3运营理念必需经常在接受检验中修正丰富。运营理念不是永

7、久不变的。事物是开展变化和运动的，企业运营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。 麦当劳的经营理念QQuality（品质）SService（服务）CClean（清洁）VValue（价值）战略目的在组织的目的体系中，战略目的是对企业战略运营活动预期获得的主要成果的期望值。战略目的的设定，同时也是使命以及运营理念的展开和详细化，是曾经确认的企业运营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是在既定的战略运营领域展开战略运营活动所要到达的程度的详细规定。 职能战略目的职能战略目的职能战略目的子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标使 命总战略目的运营理念共同愿景所谓共同愿景，是指发自组

8、织成员内心深处的真实愿望和远大景象，是个人愿景与组织愿景的结合，可以让员工在实现共同愿景的同时实现个人愿景。共同愿景用明晰的图像和具有号召力的言语表达一个特定的笼统化的目的，让组织中每一个人为它而努力而执着。马克利普顿明确地表述了共同愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以鼓励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景可以建立起一个命运共同体。 构建共同愿景的根本方式：1从个人愿景到共同愿景。 2把握方向，塑造整体图像。3使命宣言与使命感。4开展中心价值观，融入组织理念。中心价值观组织的中心价值观通常是指组织在生存开展的过程中坚持不懈

9、，努力使全体员工都必需信奉的价值观。中心价值观是组织文化的重要组成部分，它是处理组织在生存开展过程中如何处置内外矛盾的一系列准那么，如企业对市场、对客户、对员工以及其他利益相关者的看法或态度，它是阐明组织如何生存开展的主张，能表达组织对待利益相关者的轻重缓急的态度。 比较好的组织中心价值观应该符合如下规范：1中心价值观应该是组织的中心团队或者是指点者本人发自内心的肺腑之言，是指点者在组织生存开展过程中身膂力行并坚守的行为准那么。 2中心价值观应该是真正影响组织生存开展的精神准那么，要经得起时间的考验；一旦确定下来就不要随便改动。3中心价值观，数量不应该太多，通常是五到六条以内就可以了。 成员的

10、同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险接受度；报酬规范；冲突的宽容度；手段结果倾向性；系统的开放性。组织文化的特征中心价值观的作用 首先，中心价值观影响组织决策的轻重缓急的优先顺序。 其次，中心价值观是组织成员选择、任用的重要规范。 “道不同，不相为谋，组织不应该选择与任用核 心价值观差别太大的成员。 再次，中心价值观还会影响并构成组织成员的重要的行 为特征。 最后，企业的中心价值观，还能够开展成为中心竞争力。 第三节组织文化的建立与传播一、组织文化建立的根本原那么二、组织文化创建的程序三、组织文化建立的详细实际四、与组织文化开展相顺应的环境建立五、组织文化的传播组织文化建

11、立的根本原那么： 每个组织在建立本人的组织文化时，不可忽视具 体的原那么。组织文化建立要注重组织价值观的引导与规范作用。注重组织人的培育与鼓励。承继组织优秀的文化传统。注重组织民主建立。组织文化创建的程序普通说来，创建组织文化需求经过一定的程序，才能够逐渐实现。综合调查组织文化创建的过程，普通分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评价调整阶段、稳定开展阶段。这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后承继的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化开展的继续。每一阶段的任务并不独立存在，它能够与其他阶段的任务交叉进展，在空间上并存。同时，在这些阶段

12、都存在着信息反响，根据反响信息，不断地修正本人，使整个文化创建任务处在良性循环之中。调查分析阶段总体规划阶段论证实验阶段传播执行阶段评价调整阶段稳定开展阶段组织文化创建的程序组织文化建立的详细实际1、捕捉价值“生长点 ；2、组织社会“认同 ；3、发扬示范效应；4、文化调适；5、网络建立；6、资信积聚。 与组织文化开展相顺应的环境建立每个组织都需求从外部环境输入人、财、物、关系以及信息等资源，经过在机体内部的优化组合和消费制造的转化过程，变成产品或劳务，再输出给外界环境，并在交换过程中使耗费得到补偿，获得生存和开展。组织文化就是在这个不断反复的消费和再消费过程中逐渐堆积构成的。要塑造良好的组织文

13、化，需求分析研讨制约组织文化发育的环境要素。 建立与组织文化相顺应的硬环境，即组织所处的自然环境以及组织建立的人工环境；建立与组织文化相顺应的软环境，即组织内人与人之间构成的社会环境；组织文化与组织环境的良性互动：组织文化建立要顺应和服从环境需求，同时也该当结合文化塑造去改动环境或完善与发明新环境，以利于本人的生存开展。从这种意义上说，组织环境与组织文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。组织文化的传播没有传播就没有文化。 人类的文化现实和文化遗产，是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于传播才得以完成。分开传播，文化不能够构成，更谈不上文化的开展。假设不能有效地利用各种传播媒

14、介，遵照传播沟通的根本原那么，就不能够完成创建组织文化这项工程。 组织文化常用的传播媒介其他媒介电子媒介印刷媒介组织报刊社会报刊文件与简报组织简介小册子商标和产品包装组织函电组织档案 组织电台电视台电子显示频电子计算机组织网站 会议宣传栏黑板报资助员工培训 第四节 不同国家的企业文化比较一、日本的企业文化；二、美国的企业文化；三、其他一些国家和地域的企业文化日本企业文化日本企业文化是在传统的东方伦理根底上建立起来的。日本一些企业的企业文化的内容非常广泛，其中心内容是尊重人、置信人、成认员工的奉献，培育员工的现代心思，激发员工的自主性、发明性。“社风、“社训、“社长信条 等等是日本企业文化的主要

15、表现方式。 日本企业文化的主要特征：-“运营即教育-注重风土建立；-以“人为中心；-尊重、信任员工美国企业文化美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向成熟。美国企业文化非常注重人的作用，主张要宽厚待人，并要求他发光发热，要消费确有效果的产品。管理者不把本人关在办公室，而是经常到现场和工人一同任务。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家出色模范公司后，以为美国企业文化注重硬件和软件两部分，其中构造和战略是硬件，而软件中的中心是整个企业共同遵照的价值观念。企业指点者最重要的义务是塑造及维持整个组织的价值共识。 美国企业文化产生于日本之后，是向日本企业文化学习的结果，然而美

16、国的企业文化又带有典型的西方文化颜色。-个人主义；-英雄主义；-理性主义。 德国汉尼华克公司的企业文化：关怀员工及其家属；公司任命主管的制度为“主管一定要被部属接受；公司非常注重激发员工的任务热忱。 韩国的企业文化注重精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对本人担任。香港的企业文化强调个体对组织的忠心、家长式的权威、家庭式的集体性、尊崇长者及长幼有序的规定，从而有助于处置员工之间的相互关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的管理。 组织成员鼓励中的文化匹配美国鼓励实际代表人物，如马斯洛需求实际、麦考里兰成就实际、赫兹伯格双要素论、费鲁姆期望实际等人及其提出的各种实际，都与美国的传统文化有极亲密

17、的关系。美国的个人主义比较强，为此需求自我利益来鼓励。另外，美国弱的不确定性防止和男性度结合，就表达出高度的成就动机与冒险精神的企业文化特征。对于具有强的不确定性防止和男性度的结合的日本国家，它的企业文化就表达出创呵斥就加上平安第一的特点。中国民族文化的权益间隔大，不确定性防止程度大，集体主义强及男女平等等特征，在企业文化中，鲜明地表现为权益高度集中、冒险精神不强、集体主义第一、男性度弱的特点。 组织指点任务中的文化匹配美国是中等权益间隔国家，所以美国的企业文化是提倡或有利于下属参与管理。在权益间隔很大的日本和中国，企业文化就呈现出高度集中、不利于民主认识和创新认识开展的弊病。组织权益配置中的

18、文化匹配在小的权益间隔文化的国度中，决策普通为非集中化的。在美国，添加员工的事公司运营者本人就可以决议，而在权益间隔大的日本和中国，事情就不那么简单了。日本由员工的上两级说了算，中国国有企业是国家说了算。呈如今企业文化上的特点就是：美国企业自主权极大；日本次之；中国企业自主权最小。组织文化更新的当务之急观念更新产品经济认识商品经济认识依赖认识自强身份平等效益平等官本位企业本位不求无功但求无过无功便是过封锁运营开放运营利润至上事业至上重硬轻软软硬并举海尔文化海尔开展主题：创新、速度海尔目的：进入世界500强 海尔集团创建于1984年，2002年实现全球营业额723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总部，此举标志着海尔在美国设计、消费、销售三位一体外乡化战略上升到新的阶段，阐明海尔曾经在美树立起外乡化的