战略推进方式（43页)ppt课件

1、第八章战略推进方式黄嫚丽 博士、副教授华南理工大学工商管理学院中国企业战略管理研讨中心战略管理过程投入input战略strategy第二章外部环境external environment第三章内部条件internal condition战略 意图/愿景Strategic Intent/Vision战略 目的Strategic Mission战略 strategy行动 action战略制定 strategy formulation第五章竞争动态Competitive Dynamics 第六章公司级别战略Corporate-level strategy第七章 国际化战

2、略 International strategy第八章 战略推进方式 收买 、重组与战略联盟Acquisitions, restructuring and strategic alliances第四章运营级别战略Business-level strategy公司治理构造corporate governance structure组织构造&控制organizational structure& control第九章战略指点Strategic leadership 企业文化CorporateCulture竞争优势 competitive advantage 超越平均水准的报答Above avera

3、ge return反响 feedback战略strategy结果output战略执行strategy implementation一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业开展，还是选择在多个行业或者多个市场开展，企业战略管理者都必需选择适宜的增长方式。在其他条件一样的情况下，战略方向的不同决议了战略实现方式的不同，增长方式的选择将决议增长战略实施的效果。在增长方式的选择上，企业战略管理者首先需求决议是本人单干还是与其他企业协作去实施增长，不论这种增长是提高某个运营活动的竞争力，还是进入一个新的行业或者市场。8.1 战略联盟等要素捆绑在一同并追求双方的利益进展：产品效力企业 A企业 B中

4、心才干才干资源当同伴企业将：企业之间的同伴关系协作战略(cooperative strategy)可以定义为：经过企业间长期和稳定的协作以实现共同目的的一种战略；有些协作安排发生于相对次要的领域、出于战略性或者是短期性的思索；还有一些安排那么发生在相对重要的领域、出于战略性的思索或者是长期性的。战略联盟(Strategic Alliance)是企业间战略性协作的根本方式；8.1.1 战略联盟的产生战略联盟的概念：两个以上的企业在坚持本人法人位置的前提下将各自的一部分资源、才干和中心特出息展某种方式的整合，以实现各自的战略目的。这种协作可以发生在销售、研发、制造、采购等假设干职能领域，也可以发生

5、在某个详细的业务、区域上，还可以是两个企业的整体层次上。战略联盟的三种方式：合资企业(joint venture)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险相互持股(equity strategic alliance)：两个或者两个以上的企业经过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而构成的战略联盟非产权战略联盟(non-equity strategic alliance)：两个或两个以上的企业经过签署协议或合同，以实现双方共享资源或才干为目的，从而提升双方的竞争优势。普通情况下，有三种方式： 1战略性外购 2特许运营 3协作开发Business-LevelCompet

6、ition Reduction 联盟Competition Response 联盟Uncertainty Reduction 联盟公司级别多元化联盟综合效益型联盟授权运营战略联盟的类型运营级别互补型联盟减少竞争型联盟呼应竞争型联盟减少不确定型联盟范例：日本制造商依托与供应商严密的联络实现 实时 库存系统。供应商的价值链客户的价值链垂直联盟包括分销商，供应商或外协资源联盟，在这些联盟中企业依赖上游或下游的同伴关系建立竞争优势 运营级别的战略联盟类型企业经过互相互补来建立同伴关系加强各自的竞争力互补型战略联盟在微软和梦工厂之间关于产品开发的协议或 Delta和瑞士航空之间的市场营销协议横向联盟用来

7、加强同伴的战略竞争势态供应商的价值链客户的价值链运营级别的战略联盟类型互补型战略联盟利用联盟 减少风险和不确定要素影响减少不确定型战略联盟ATT收买 Teleport, 后者是为商业客户提供资讯效力企业结合对其他竞争对手的行动作出呼应呼应竞争型战略联盟DirecTV与 Time Warner达成两家单独制造节目的协议运营级别的战略联盟类型利用协议比如固定价钱防止竞争 减少竞争型战略联盟石油消费国之间的石油卡特尔在无需大量资本投资的情况下， 使企业生长而且坚持相对有力的中央集权控制授权运营McDonald走向二十一世纪在两个或更多的企业之间利用范畴经济发明横跨多个运营领域的综合优势综合效益战略联

8、盟Sony与很多小企业共同进展产品开发公司级别的战略联盟类型此类联盟经过收买使企业进入新的产品领域或市场多元化联盟三星集团参与日产共同建造新型汽车战略联盟的层次：公司级战略联盟(Corporate-level Cooperative Strategy)：多元化企业总部为了实施多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。 1多元化战略联盟； 2协同效应战略联盟； 3特许运营；运营级战略联盟(Business-level Cooperative Strategy)：两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。 1互补型战略联盟； 2竞争反响战略： 3降低风险战略；

9、 4减少竞争战略。8.1.2 战略联盟的缘由市场类型战略联盟的原因静态市场1. 获得进入限制市场的渠道2. 在新市场建立特许经营3. 保持市场稳定性，如建立市场标准动态市场1. 加快新产品或新服务的开发速度2. 加快新产品或服务进入市场的速度3. 保持市场领先地位4. 形成行业技术规范5. 分担产品研究开发所需要的大量投入6. 减少市场的不确定性标准市场1. 争取市场权利2. 资源互补3. 规模经济4. 贸易壁垒5. 应对其他竞争者的挑战6. 为大型投资项目筹集各种资源7. 学习新的营运技术8.1.3 战略联盟的风险协作目的的冲突1一些企业建立战略联盟的目的并不是为了获取联盟所产生的共同利益，

10、而是为了利用协作方的中心技术或其他独特的竞争优势为己所用；2一些企业建立联盟的目的并不是战略性的，而是战术性的，它们并没有长久和明确的战略意图，也没有预备为了实现长久和明确的战略意图而进展足够的投入，甚至接受能够的亏损。协作合同不完善1协作双方不能够在协作没有开场之前就可以预测到未来一切能够发生的事情，因此合同不能够非常的详细；2没有方法在合同中将一切能够的事宜都用准确的言语描画出来，并且加以严厉地界定。协作双方的传统和文化冲突1由于合资和协作企业的股权过于集中，企业的运作直接受协作双方总部的影响很大；2假设协作双方原来的管理传统和企业文化很强，那么就很容易在合资或协作企业的运作过程中产生矛盾

11、；3假设协作双方不能在协作中表现出应有的宽容和尊重，不具备必要的顺应和学习才干，那么这种传统和文化上的冲突就会最终导致联盟的解体。双方的投入不对等1假设协作的企业有一方进展了公用资产Specific Assets的投资，而另一方没有进展公用资产投资，那么进展公用资产投资的一方就处于优势，其获得的收益也会遭到负面影响；2公用性资产是指只需当某种资产和某项特殊的用途结合在一同的时候，这种资产才是有价值的。8.2 企业并购8.2.1并购的概念合并指两个或两个以上的经济实体，以根本平等的方式组合成一个经济实体的买卖；两个以上的企业在股权或资产发生买卖后构成了新的企业，原来的企业都消逝了；收买是指一个公

12、司购买了另一公司从而获取其控制权的买卖，被收买企业有能够独立存在，也有能够被整合进入收买企业之中。两个以上的企业在买卖后只需一家存留下来成为新企业的主体，其他企业不复存在。8.2.3 并购的动因1.突破行业和市场进入的妨碍：企业需求进入一些受行业政策限制、地方政策限制的行业或者市场的时候，并购有能够成为独一的选择；某些地域政府对进入本地域建立新的企业有特定的限制或者不鼓励，希望挽救当地企业或者稳定工人就业等，在这种情况下以并购现有企业的方式进入就成为进入企业必需或者可以取悦地方政府的最优选择。2.加快行业和市场进入的速度：企业需求进入一个新的行业或者新的地域市场的时候，经过本人建立的方式能够需

13、求更多的时间。在市场变化比较快的情况下，时间就是时机，此时并购的益处就更明显。3.添加市场份额和影响力：在一个供求关系根本平衡的行业中，采用本人建立的方式，将使得整个行业的供应添加，行业构造恶化，全行业有能够在相当长的时期里出现供过于求的形状和价钱战；假设经过并购那么不需求添加供应和突破现有的供需平衡，只是改动现有企业的一切权。行业构造会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩展。4.加快新产品和新技术开发速度：大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难；小企业，尤其是科技创新的小企业那么在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大；国外大型企业就专门采取收买小企

14、业的方法来加快新产品和新技术的开发。5.抑制多元化的难处：当企业经过多元化而进入本人不熟习行业时，采用本人建立的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需求支付大量的学费；虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系，大大提高进入的速度和减少过程中的风险。8.2.4 胜利实施并购有效的并购应该留意以下问题： 1精心选择和合理评价目的企业； 2全力争取友好并购； 3并购和整合要留有余地； 4“己所不欲，勿施于人； 5不要并购成瘾。精心选择和合理评价目的企业：明确战略目的，清楚战略需求；自动、全面和精心地

15、寻觅目的企业；仔细评价两个企业资源和才干的互补性；客观评价并购所带来的范围经济和规模经济，同时关注能够产生的不经济性。全力争取友好并购：选择正确的方式去接触正确的人；给对方正确的并购理由；不要对目的企业的缺陷横加指摘；不要在谈判的细节上纠缠过多。并购和整合要留有余地：不需求把收买的进程安排得太紧；主并和目的公司的负债率不可以太高；不需求立刻改动品牌；不要对外宣布整合任务的时间表；不需求把原来的管理团队换掉；不要想一天就改动一切的事情；留意信息披露。“己所不欲，勿施于人：了解对方的心境；替被收买企业员工想出路；选派适宜的人去接受被收买方；不要高方式主义或者文化运动侮辱对方；防止歧视和误解；耐心进

16、展整合。不要并购成瘾：防止过分多元化；防止多分关注收买；防止规模扩展太快。买家：财务投资者和企业买家卖家：被收买方财务顾问买方或卖方：通常出如今大的买卖尽职调查团队：财务、税务、法律市场、运营、人力资源信息系统并购“游戏的参与者首先，要不停地寻觅并购，就像一场婚姻身边的同窗、同事、朋友供应商、客户、同行交友中介财务顾问协助搜索各种文体活动、联谊会各种商业活动、座谈会发现目的后，进展初步试探平常有什么活动吗？最近业务还好吧？这个周末有空吗？资金方面有没有需求？我有两张电影票我有两亿美金试探胜利之后，初步确定关系看完这场电影，他就不能约其他的女/男孩子啦签了这份初步意向书，他就不好和他人谈入股的事

17、啦并购目的的相关性：战略导向、管理风格、并购前绩效、目的市场、市场定位下一步要相互了解家庭背景、父母兄弟姐妹历史沿革、集团架构、关联方职业/专业、收入程度主要产品、销售、盈利性格喜好、理想志向企业文化、管理风格、战略目的有没有买卖杀手未来婆婆控制财政大权现有股东持有艰苦期权大量购买名牌手袋业务款待费程度居高不下不愿生儿育女研发投入严重缺乏除了买卖杀手，其他问题都是可以谈结婚前男方要买车买楼原股东需完成设备更新换代女方担任装修家私电器投资方必需以关键技术入股结婚后两年内生三个儿子入股后税后利润三年翻两番办证、摆酒签定正式协议、工商登记婚姻磨合-并购后整合整合程度整合机制：人际整合、义务整合、系统

18、整合整合速度整合公平性8.3 企业重组重组Restructure是一种收缩；那些增长太快、多元化程度过高和过分依托并购的企业通常需求重组，需求经过重组来减少业务范围、减少管理层次和减少企业人员；常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收买。风险高负债本钱高杠杆收买提高绩效减少负债本钱强调 战略控制减少范围减少劳动本钱削减规模重组的效果活动短期效果长期效果失去 人力资本降低绩效 人员精简Down size ：在不对企业运营范围进展艰苦调整的前提下，减少企业的雇员人数；详细的裁减方法有三种： 1“先进先出：会严重损伤企业员工的忠实度； 2“后进先出：会影响企业的长期开展和创新； 3“按照绩效：会给企业中低层管理者带来时机，最终让一部分能够对他们构成要挟或者具有创新才干的人分开了企业以人员精简为中心的重组方式在短期内可以迅速地降低劳动力本钱；但从长久来看存在两个副作用： 1失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，由于裁减员工会被以为是由于企业运营情况不佳或者出路存在问题； 2长期绩效会遭到负面影响，由于裁员总是会损伤企业员工的忠实度。业务收缩Down scope：针对企业继续开展中存在的多元化程度和债务负担过高的问题，业务收缩的主要义务是以业务范