管理顾问合同意向书

1、第 页共32页管理顾问项目服务意向书项目名称：宁波球冠企业管理咨询项目三期力出一孔再创辉煌甲方：宁波球冠电缆股份有限公司 乙方：北京华夏基石企业管理咨询有限公司签订时间：如14年12月12日签订地点：浙江省宁波市甲方（委托方）：宁波球冠电缆股份有限公司乙方（受托方）：北京华夏基石企业管理咨询有限公司依据中华人民共和国合同法规定,甲、乙双方经友好协商，愿本看相 互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系,并由乙方为甲方 提供管理咨询服务，为此，双方达成以下合作意向。一、 项目实施范围、咨询内容、成果形式及具体要求具体内容见合同附件宁波球冠企业管理咨询项目三期建议书（以下简称 “建议书”

2、工乙方应根据建议书的要求完成顾问工作，并按时为甲方审核修订相关文件, 并提交未加密的电子版中文成果，报告采用MICROSOFT WORD形式和PPT 形式呈现。二、项目计划与人员安排项目于2015年3月2日开始，顾问服务为期9个月,其中项目主体设计 时间5个月，辅导期4个月，后续是否续约由双方根据项目进展及效果另行协 商。具体工作计划见建议书。项目运行中，乙方派遣华夏基石管理咨询集团业务副总裁朱海波先生及咨 询顾问1人（名单另行确定），根据项目工作任务要求，根据项目进度情况，具体执行本项目，并对项目最终结果负责。三、 项目合作中双方的权利和义务甲方的权利与义务：1、甲方有权要求乙方按合同约定提

3、供管理顾问服务，并随时了解乙方的 工作进展情况。2、乙方违约，甲方有权随时终止合作，有关项目费用结算，将按本合同 书第八条第二款相关约定处理。3、甲方须与乙方共同组建项目工作团队开展工作,并及时向乙方提供完 成项目工作所必需的真实资料。4、甲方有义务组织各部门员工参加乙方经甲方同意的相关培训，并按照 乙方培训要求及工作计划开展相关文件的编写工作，并按时提交乙方 审核修订。5、甲方有义务负责协调乙方与甲方各部门之间的工作关系。乙方的权利与义务：1、甲方严重违约，经书面通知、协调无效后，乙方有权终止后续合作, 有关项目费用结算，将按本合同第八条第三款相关约定处理。2、乙方有权要求甲方按约定的时间配

4、合项目工作，并按时提供与项目有关的资料。3、乙方有义务在合同约定的时间内完成合同约定的各项工作和成果的 审核修订（具体内容参见合同附件），并对其正确性、完整性、合法 性和及时性负责。4、乙方有义务对甲方进行培训，并对甲方提供的初稿进行审核，提出修 改意见，并进行完善和规范。其成果满足甲方要求。5、乙方有义务及时回复甲方所提出的与项目有关的问题。四、保密原则1、本项目完成的项目报告、资料、培训教材、数据，以及项目过程中双方 洽谈的内容等相关信息属于甲乙双方共同持有，未经对方同意，任何一 方不得随意传播。2、未经对方书面同意，任何一方不得在双方合作目的之外使用或向第三方 透露对方的任何信息，无论这

5、些信息是以口头、书面，或是以磁介质、 胶片等形式存在，均在保密范围之内。3、项目报告如需要在甲方之外的范围公布，需经乙方相关部门进行保密审 批，未经保密审批，文件不得以任可形式泄漏或者公布。4、对于甲方要求保密的相关材料，乙方需遵守甲方相关规定和国家保密法 规要求，未经甲方许可，不得影印、复制或者带出指定地点。5、乙方有义务妥善保管好甲方提供的相关资料，并不得向无关人员泄漏有 关内容，项目结束时，乙方应如数归还所有甲方提供的文本和资料以及 乙方自行制作的相关拷贝件。6、乙方对顾问服务中向甲方提供的有关第三方资料，需由乙方解决知识产 权保护相关问题，甲方对此不承担由此产生的任何J法律纠纷和责任。

6、双方在顾问服务期间及以后，需尽量维护对方企业形象，不得从事有损 对方的企业形象和合法权益的活动。项目评审与验收方法项目结束，由甲方组织公司内相关人员按照建议书内容进行评审和验收。项目费用及支付方式项目费用本次项目为顾问服务项目，按照乙方收费标准为每天1.5万元，基于双方 的良好合作，本次项目收费按照人民币每天1万元执行。本次项目为期9个月, 其中前5个月为主体设计时间,每月乙方服务10天；后4个月为辅导时间, 每月乙方服务5天，共计70天，费用共计70万元整。支付方式项目费用采用按月支付的方式，合同签订后，甲方支付乙方第一个月的顾 问服务费用10万元后续每月初支付当月的顾问服务费用并根据上月的

7、实际服 务时间多退少补。3、其他费用乙方因本项目而来往甲方所在地宁波的长途交通费用（包括飞机、机场和驻地间的交通费用）由甲方承担。整个项目期间,甲方为乙方提供每月两次来 往宁波与深圳（或北京）的交通费用。甲方为乙方提供当地四星级以上酒店住宿、饮食、交通服务或费用。乙方若因本项目甲方需要出差外地的交通食宿费用等均由宁波球冠负责。八、违约责任及处理：1、乙方因项目需要甲方及时提供相关资料，如甲方未提供、延期提供或虚 假提供给乙方，造成项目失误，返工，进程延期的,由甲方承担责任与 后果。2、乙方若违反本项目合同书第三（受托方权利与义务部分）条、第四条、 第五条，视为违约。乙方违约造成合作项目终止，乙

8、方应退回甲方先期 支付的全部顾问费用；因乙方原因造成项目不能按计划如期进行，由乙 方承担责任与后果。3、如甲方违约或因甲方原因造成项目不能按计划如期进行，乙方有权终止 本协议，乙方已收取的甲方顾问费不予退还。4、由于不可抗力的意外原因造成本合同不能履行或不能全部履行，双方互 不承担违约责任。九、争议的解决方式甲乙双方如对合同条款规定的理解有异议，或者对与合同有关的事项发生 争议，双方应本着友好合作的精神进行协商。协商不能解决的，双方一致同意将争议提交宁波市仲裁委员会依其仲裁规则进行仲裁。十、合同变更、补充及终止本合同自双方签订之日起生效。本合同未经双方书面同意，不得对此作任 何修改。如有未尽事

9、宜，经双方书面同意后，可签订书面补充合同。补充合同 与本合同具有同等法律效力。一、合同生效本合同及所附一式四份,甲方两份，乙方两份,双方代表签字盖章生效， 具有同等法律效力。甲方：宁波球冠电缆股份有限公司乙方：北京华夏基石企业管理咨询有限公司地址：浙江省宁波市北仑区小港地址：北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座19层法定代表人：陈永明委托代表人：时间：2014年12月 日法定代表人：彭剑锋委托代表人:.时间：2014年12月 日第 页共32页附件1 :宁波球冠企业管理咨询项目三期建议书第8贞共32贝管理咨询项目建议书项目名称：宁波球冠电缆股份有限公司企业管理咨询项目三期北京华夏基石企业管理咨

10、询有限公司2014年12月 日宁波球冠企业管理咨询项目四期建议书 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark11 o Current Document 一、为什么是华夏基石10 HYPERLINK l bookmark15 o Current Document 二、项目背景122.1宁波球冠电缆简介2.2本次项目的需求 HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 三、项目内容、实施方法与步骤143.1项目诊断3.2组织机构设置与职责梳理3.3职位梳理与职位工作标准制定3.4统计与费用管理体系设计3.4绩效管理体系构建四、项目计划

11、与项目预算294.1、项目计划4.2项目费用预算附件：项目顾问简介一、为什么是华夏基石华夏基石咨询集团介绍国内最大的管理咨询企业之一，由著名管理专家彭剑锋教授领衔创办，汇聚国内百名资深咨询专家，集结前瞻性的管理工具与丰富咨询经验而组成的专业咨询集团致力于提供系统化、实操性的战略、组织、流程、市场营销、人力资源管理、企华夏基石咨询集团人力资源厥企业文化战略与运营财务顾 营销顾 信息技 教育文培训公司问公司 顾问公司顾问公司问公司 问公司 术公司 化公司华夏基石管理咨询集团（以下简称“华夏基石”）由著名人力资源专家彭剑 锋教授领衔创力，旗下汇聚了大批的资深咨询专家。作为国内顶尖的智业集团, 华夏基

12、石致力于整合、传播国内外先进管理智力成果,并推进其在中国管理实 践中的运用；同时通过不断总结、研究中国管理现状，在国内外先进管理智力 成果的基础上进行创新,开发具有独立知识产权的专业化、差异化产品和服务, 为企业创造更大价值。华夏基石坚持“为客户创造价值，与客户共成长”的核心 理念，在管理咨询、教育与培训、信息与传媒等领域与20多个行业的企业客户 开展了广泛的融通与合作。华夏基石专业咨询师90%以上拥有国内外著名高校的硕士/博士/MBA学 位，他们均有三年以上在战略、市场营销、人力资源管理、财务管理等领域的 企业实践或咨询服务经验。此外，华夏基石还特聘陈春花、施炜、吴春波、文跃然、甄源泰、詹姆

13、斯柯 曼、郭梓林、朱克强、申杲华等多位业内著名专家、学者,建立了高质量的专 家网络，可以为咨询团队和咨询项目提供强大的支持。在长期的企业管理咨询与企业管理实践中，华夏基石逐步提出了一系列对 于中国企业具有实际意义的、原创性的管理方法、工具与研究成果，并已经成 功地为20多个行业的100多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过管理 咨询与培训。所涉及的行业包括农业、机械与装备制造、消费电子、IT、食品、 饮料、烟草、能源、化工、电信、交通运输与物流、金融、房地产、旅游、贸 易、印刷等。典型客户包括：埃森哲、三星（中国1联想控股、深圳华为、中 国移动、中国电信、中国银行、国家电网、粤电集团、广东核

14、电集团、渝能集 团、中国黄金集团、中国铝业、华菱钢铁集团、北方工业公司、江南造船集团、 中裕燃气、北汽福田、东风日产、郑州宇通、美的集团、国美电器、中国国际 电视总公司、中国技术进出口总公司、中国医药集团总公司、中国空间技术研 究院等逾百家企业。作为中国目前最专业、规模最大的专业咨询机构之一,华夏基石始终站在 企业管理理论与实践的前沿,我们关注国际的企业管理的发展趋势与中国企业 管理实践本土化的进程，立志于开发出更多地适合中国企业需要的管理产品， 更多地帮助企业系统化解决管理问题。我们的管理理念与产品成果得到业内的 高度认可,曾被亚太人力资源研究协会、台湾中国人力资源管理协会、香港人 力资源管

15、理学会和财智杂志共同评为“亚太杰出咨询机构”，2004年11月，华夏基石还获得了中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位资格。二、项目背景2.1宁波球冠电缆简介宁波球冠电缆股份有限公司是一家集研究、开发、生产、销售电线电缆为 核心的高科技大型企业。现受“国家火炬计划重点高新技术企业”、“驰名商标”、 “产品质量国家免检”、“浙江名牌”等荣誉称号。公司拥有从德国、美国等地引进的国际最先进的加工生产设备和检测设备, 开发生产优质的电线电缆产品。生产的35KV及以下各类交联电缆已被广泛的 应用到北京奥运、三峡电站、广州地铁等国内一些重点建设工程项目。球冠始终把人才作为企业建设和发展的基础之一！因此

16、,不仅给各类人才 提供生根和成长的土壤，还给他们一个展施理想和抱负的空间。公司采用引进 与培养相结合的方式来全面增强人才队伍力量，在积极引进国内外一流人才的 基础上，还选拔培养一批优秀的中青年骨干作为第二梯队,使企业永葆强劲的 发展态势。2.2本次项目的需求作为一家高速成长中的民营企业，宁波球冠电缆企业规模、销售收入连年 高速增长。而人员能力的成长速度不能及时跟上企业发展的速度。如何通过规 范的企业文化和人力资源管理提升，从而实现人员能力的系统放大，是现阶段 摆在宁波球冠电缆管理者面前最大的困难。华夏基石与宁波球冠于2006年进行了首次管理咨询合作，2009年进行了 第二次项目咨询合作，项目内

17、容包括组织机构设置、职位管理、绩效管理、工 作标准等内容。由于双方对项目内容理解的偏差，以及项目外部环境的不具备 等因素，导致项目目标未能完全达成。宁波球冠电缆管理者通过后续五年的不 懈努力，对前期项目成果进行了企业化改造和应用，取得了较好的管理效果。为使宁波球冠电缆的企业管理更上新台阶，宁波球冠电缆董事长陈永明先 生与华夏基石业务副总裁朱海波先生进行了细致的沟通，双方对目前宁波球冠 存在的管理问题达成了高度共识，确定继续就宁波球冠电缆的企业管理提升进 行深入合作，并力争解决“各项管理水平的发展与企业的整体发展不相适应”的 问题，具体包括：)对双方前两期项目的执行落地情况及宁波球冠当前的管理问

18、题进行细致诊断，为后续项目的具体实施制定相关工作计划；对宁波球冠的组织机构进行梳理，并明确部门职位职责，明确各部门的岗位及其编制，建立各职位的工作标准：宁波球冠目前的 组织机构设置目前某种程度上已经不能适应宁波球冠的高速发 展；部门职责虽基本清晰，但仍存在部分的职责交叉、权限不清 的现象。职位梳理基本完成，但职位的工作职责、作业流程、作 业标准尚未有效建立,这一点在公司的中高层尤为突出；对宁波球冠的数据统计体系进行设计，构建基于全面零基预算的企业费用管理体系，强化费用控制：由于企业的高速发展，目前 宁波球冠的费用管理处于某种程度上的半失控状态,各部门的费用支出缺乏标准，缺乏有效的数据统计体系，

19、缺乏费用预算管理, 公司经营管理层难以有效掌控。构建各部门、职位的基于目标的绩效考核指标体系：目前宁波球冠绩效管理体系尚不完善，尤其是集团层面对部门的考核缺乏系 统性。如何通过规范有效的目标管理体系，将企业经营责任层层 分解落实到部门、职位，是当前宁波球冠急需解决的问题；应该说，宁波球冠目前面临的以上问题，都是宁波球冠快速发展中的幸福 之痛，是宁波球冠自身管理水平与企业高速发展不相适应所导致的必然。华夏 基石愿与宁波球冠再次深入合作，力求解决上述问题，为宁波球冠的持续成长 贡献华夏基石的专业能力，并与宁波球冠实现共同可持续发展。需要说明的是，以上结论是华夏基石在前期项目合作与本次项目前期沟通

20、的基础上确定的，未来华夏基石将根据深入的项目推进与实施，对项目的具体 目标和方法进行修正，并力求项目的最终结果能够符合宁波球冠的最终需要。三、项目内容、实施方法与步!通过华夏基石与宁波球冠的沟通，确定本次项目核心主体为组织机构设置 与职位工作标准、统计与费用管理体系、绩效管理体系，项目内容包括四个阶 段：第一个阶段，是组织机构设置与职责梳理。根据宁波球冠组织结构现状， 结合集团发展需要,对宁波球冠的组织机构进行调整,对部门职责进行梳理和 优化，明确各部门的职责定位、权限设置及岗位设置与编制。第二个阶段，是职位管理体系（职位工作标准职位工作标准是公司建立 责任体系的关键。本次项目将围绕责任体系的

21、构建，通过对公司高层、中层、 基层职位的职位分析，完成职位的梳理与职位工作标准的构建，从而作为绩效 考核的基础；第三个阶段为统计与费用管理体系构建。明确宁波球冠的经营数据统计体 系，通过对公司经营目标的分析，基于全面预算管理及零基预算的管理思想， 结合公司费用支出历史数据的研究，以及公司各项费用支出的分解与梳理，明 确公司的费用管理预算标准；通过对公司财务管理制度的研究，明确公司的费 用预算管理制度及相关费用的支出、预算调整的处理流程及办法。第四阶段为绩效管理体系构建。通过绩效管理体系的构建，对公司的绩效 目标进行层层分解，结合公司的岗位工作标准，建立具有宁波球冠特点的结果+ 过程（计划+工作

22、标准）的绩效管理体系。华夏基石将在项目启动、项目进行过程中对宁波球冠中高层进行相应的培 训与沟通，使中高层达成一致并保障项目的落地。同时，为保障项目的最终落 地，华夏基石将对宁波球冠的制度体系梳理进行指导与监督。 3.1项目诊断工作内容：华夏基石在项目一期二期已经对宁波球冠进行了较为深入的工作，在宁波 球冠的项目实施过程中，根据自身管理需要进行了调整。通过项目诊断，华夏 基石讲明确目前宁波球冠存在的管理问题及发展阶段，为后续项目的主体工作 奠定基础，并明确后续的项目工作计划。成果形式：宁波球冠管理诊断报告、宁波球冠管理顾问项目计划工作方法：资料研究：包括但不限于公司人力资源管理及其他企业现有的

23、各类制度、 文献、流程资料；人员访谈：重点为高层管理人员和部门负责人； 3.2组织机构设置与职责梳理工作内容：华夏基石前期已经对宁波球冠的组织结构进行了设计，宁波球冠在实施过 程中根据自身管理需要进行了调整，本次主要是针对宁波球冠当前阶段及业务 开展情况，对宁波球冠的组织机构进行调整，并根据调整后的组织结构对各部 门的职责进行梳理和优化，为下一步职位梳理和工作标准制定奠定基础。成果形式：宁波球冠组织机构调整方案、宁波球冠部门职责;匚编宁波球冠 部门权限分配表工作方法：资料研究：包括但不限于现组织机构、部门职责汇编、企业现有的各类制度、文献、流程资料;培训：对宁波球冠项目组及各部门对接人进行培训

24、工作安排：重点为高层管理人员和部门负责人、对接人； 3.3职位梳理与职位工作标准制定工作内容：职位管理是人力资源管理各个模块构建的基础，职位是组织的最小单元， 是组织职责能否有效落地的基础。本次项目通过组织职责的分解，完成职位的 梳理，形成规范后的宁波球冠标准职位体系；通过对各职位（生产制造操作工 除外）的现场调研分析，明确职位的工作职责、工作开展流程及方法，从而形 成职位的工作标准（职位作业指导书1）标准职位体系梳理的几种方法标准职位体系梳理，即简单的职位设计过程，方法包括组织分析法、关键 使命法、流程优化法、标杆比较法等。鹿空岐然/2H4M格勃然案八 miW 仙工M蛀心T谓根甘 IU.施板

25、妁般鞅*,煨义多判婚，林和制织的.掇媚和跨不触务部门的流醐数据流I J JA.八八，、|r 1- IXX余分酉袈III秘甑据自、城的“陪“铳皿（屡曝期组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基t后根据具体的业务流程需要1 iriSh mRi职位梳理的方法示例：组织分析法流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。最佳煨由信息技术支持的最佳流程职位施理的方法示例之二：流程优化法2）职位作业指导书的编写传统的职位分析与职位说明书，仅仅是说明了职位所承担的职责是什么， 而并未告诉员工应该做什么，更没有告诉员工如何做的问题。对

26、于企业员工素质较高或成熟企业的中高层来讲，以上并不是关键问题，但是对于宁波球冠这 样的高速发展企业，告诉员工做什么、怎么做却是其当前面临的关键问题。华夏基石在本次项目中，将借鉴前期项目的不足，吸收宁波球冠管理者的 丰富经验，基于观察法、访谈法、问卷调研法,结合华夏基石咨询师的丰富经 验，对职位作业过程进行前瞻性分析，并按以下步骤完成职位作业指导书的编 写：步骤一，对职位职责进行细化分解，形成职责元素：职责元素是指每条工作职责对应的若干个相对独立且必要的动作单元，有 相对固定的工作成果，以支撑职责的落实。每条职责应对应2条及以上的职责 兀素。一般来说，职责元素的编写有以下两种情况：1、对工作职责

27、进行拆分大部分工作职责的描述中,常常会简洁的包含一项或几项具体的工作，这 种情况下，便可以对其进行拆分得出主要的职责元素。例如：“开展车辆日常检查工作，并组织年度车辆安全大检查，保证车辆正 常使用”。这一项职责从其文字表述上可以看出包含看两项工作，一个是车辆的 日常检查，另一个是车辆的年度检查，所以其职位职责可分为两项来编写，如 表1所ZFo表1车辆检查工作职责和职责元素工作职责职责元素开展车辆日常检查工作，并组织年1、做好车辆相关工作的日常检查度车辆安全大检查，保证车况良2、组织年度车辆安全大检查好，正常使用2、将工作职责未能详细表述出来，但其本身包含的或涉及到的相关工作进 行罗列有些职责的

28、描述常常只是概括性的，而没有将具体的工作阐明，但其本身 又包含或涉及到很多方面的工作，这种情况下就可以采用一一罗列的方式展现 其主要职责元素。如：“做好车辆的日常管理工作，为公司提供优质高效的用车服务”。这一 职责中“日常管理工作”就是一个概括性的范围较宽的表述，本身包含着很多细 小的工作，如制定车辆安排计划、预算计划、调度车辆、审核各项费用、办理 车辆入户、更名过户、年审等，这些细小的工作是本职责所要承担的任务和内 容，而且都有一个或一个以上的显性的固定的工作结果，便可以将每一项工作 作为一个职责元素一一列出。如表2所示。表2车辆检查工作职责、职责元素和工作结果工作职责职H兀素工作结果做好车

29、辆的日常管理 工作，为公司提供优 质图效的用车服务1、制订车辆安排、预算和维修等计划年度车辆使用费用预算车辆安排计划车辆维修、保养计划2、做好公司车辆调度工作派车单相关车辆调度3、负责车辆各项费用的审核工作各费用审核记录工作职责职K兀素工作结果4、办理公司车辆入户上牌、更名过户等事宜车辆入户、变更记录5、办理公司车辆年审，并缴纳相关费用车辆年审相关手续相关台帐记录总的来说，职责元素在编写过程中：1、应该能够涵盖本项工作职责的绝大部分内容。2、应按“动词+宾语”的规范模式填写，如：设计和调整员工薪资曲线。3、每一项职责元素应该是单一的、独立的，各职责元素之间应该是并列关 系。如各元素表2所示,各

30、元素分别代表着一项具体细致的工作，并有相应的 工作结果来支撑落实；并且是单一独立的，呈现的是并列关系,而非递进或者 承接关系。这样，就可以编写出各个职责的职责元素了。步骤二：明确工作步骤工作步骤是指每条职责元素对应的日常工作步骤或程序，每条职责元素应 对应2条及以上工作步骤。在编写工作步骤的过程中，一般采用两种方法。1、采用PDCA循环原则编写在采用PDCA循环原则编写工作步骤的过程中，要始终从这PDCA四个阶 段来考虑,将其作为一种主要的写作思路，用简练精要的文字表述出来。也就 是说，工作步骤的表述不一定要把各个步骤都一一具体展现出来，只要把每个 阶段的关键步骤和关键点描述出来即可。例如：针

31、对“贯彻落实法律事务规章制度”这一职责元素，按照PDCA循环 的四个阶段来考虑其关键工作步骤，见上图。表3工作步骤举例(PDAC )职责元素工作步骤(-)贯彻洛买集团公司的法律事务规章制度1、制订年度法律事务工作计划2、对公司各部门法律事务规章制度的执行情况进行监督检查3、总结法律事务规章制度执行中的经验，跟踪处理发现的问题，并修订和完善法律事务规章制度2、采用并行列出的形式编写有些职责元素由于其本身就包含多项相类似的工作内容和工作任务，每一 项工作的步骤也是大致相同的，这种情况下通常采用将工作步骤并行列出的形 式来编写。例如，以下的两项职责元素“将收集到的档案进行分类”和“将已分类档案整 理

32、归档”，其工作步骤便是以并行的方式列出的，见表5。表5并行列出工作步骤举例职责元素工作步骤（一）将收集到的档案进行分类1、将收集的工程档案资料，按年度、项目、部门、期限进行分类2、将收集的文书档案按年度、部门、期限、问题的相关性进行分类3、将收集的会计档案按年度和月份、会计凭证、会计报表等进行分类4、将收集的声像档案按年度、部门、事件进行分类（二）将已分类档案整理归档1、将已分类的工程档案装订并及时录入卷内、案卷目录、脊背标，整理归档2、将已分类文书档案及时编号、数页码、盖归档章、文件章、录入备考表、卷内目录、脊背标，整理归档3、将已分类的会计档案及时编号、录入目录、脊背标，整理归档4、将已分

33、类的声像档案建立目录、填写相关标识，整理归档成果形式：宁波球冠标准职位体系与定编方案宁波球冠职位作业指导书（职位工作标准）汇编工作方法:专项研讨：与公司高层、各中心就宁波球冠职位体系进行沟通分析；就职 位职业指导书模板与标杆与高层进行汇报与沟通现场观察：对相关职位进行工作跟踪观察,明确职位的具体职责与职责元 素；培训：设计相关职责信息收集表格，对相关人员进行培训，并进行职责元 素的信息手机；访谈：对职位的任职者及其管理者进行针对性访谈，明确其职位工作标准。（此项工作重点为对前期工作成果的再修正） 3.4统计与费用管理体系设计费用管理是全面预算管理的核心组成部分，通常的管理费用包括：日常办 公费

34、用、制造费用、工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让 费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、坏账损失、公司经费、上 缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用等。本次项目的关键在于建立宁波球冠的全面费用预算管理体系,即通过项目 调研，明晰宁波球冠目前费用管理现状，结合国内外标杆企业的费用管理案例， 设计宁波球冠的全面费用预算管理体系，明确宁波球冠的数据统计体系，并通 过以下步骤完成费用预算管理体系的落地：/ 步骤一：根据集团过去3-5年费用历史数据，设定各部门年度 费用指标；/ 步骤二：设计各种费用预算表格模板，辅导各部门制定部门费用预算表格，并指导宁

35、波球冠财务部门制定企业费用预算表格;/ 步骤三：明确宁波球冠的数据统计体系，明确数据统计的责任 部门，保障各项统计数据的真实性与准确性；/ 步骤四：根据年度预算，进行过程控制，进行费用澄清与考核, 奖罚与考核结果挂钩；通过经营检讨特别是费用预算检讨，分析企业费 用预算管理过程中存在的问题，并指导解决;/ 步骤五：总结费用预算管理体系设计过程中的经验，编写费用 预算管理制度；并与绩效管理体系及绩效管理制度对接；/步骤五：根据宁波球冠的费用预算管理需求和工作中存在的问 题，进行针对性的培训工作。成果形式：宁波球冠费用预算管理制度宁波球冠费用预算管理表格宁波球冠费用奖惩考核手册工作方法：内部资料研究

36、：宁波球冠历史管理费用支出状况、现有费用管理制度 外部标杆研究：外部标杆企业全面费用预算管理状况内部研讨：与各部门研讨其部门费用预算、与财务部门研讨公司费用管理 方案，与高层研讨各部门费用预算标准培训与宣贯：由于本次项目涉及到费用管理模式的变革，需要在项目进行 过程中更加强化培训与宣贯的作用。 3.4绩效管理体系构建绩效管理无异是人力资源管理中最困难的内容，也是矛盾最集中的地方。 虽然目前大多数企业都进行着绩效管理体系建设的努力，但是实际结果却很多 企业都不理想，绩效考核变成了公司管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填 大量的表格、管理者打分仅凭个人印象。管理者们则觉得很难打出一个准确的 分数。

37、绩效考核变成了周期性的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。这 已经丧失了绩效管理的本意。宁波球冠过往的绩效管理推行历史某种程度上也 印证了以上的过程。通过大量管理咨询实践的总结，企业常见绩效管理问题包括以下几个方 面：考核指标的设置没有指导原则，到底怎么设缺乏一致的说法和做 法；指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；重形式走过场现象突出，为考核而考核；考核结果集中趋势明显，使考核结果的作用大大折扣；沟通反馈机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。华夏基石认为，对于宁波球冠当前的管理能力和管理现状，单纯的采用绩 效管理的方法

38、很难实现业绩目标的落朔口层层支撑。本次项目更应该着眼于目 标的层层分解与担当，通过对公司、部门、职位的职责定位的明确，构建公司 的目标责任体系，并对目标进行考核是解决当前管理问题的关键。华夏基石在宁波球冠一期项目中，已经设计了较为完整的绩效管理体系， 本次项目的关键在于再次明晰各职位的责任目标及对接指标，从而使宁波球冠 能够将前期项目成果更深入的应用。基于以上分析，华夏基石认为本次宁波球 冠的目标管理体系构建项目，必须包括以下几项工作：目标管理体系的针对性 优化，包括目标管理的组织体系，目标管理的流程，目标管理的分解方法等工作内容与关键技术方法：1）基于公司战略、经营目标的目标管理体系构建（平

39、衡记分卡的应用） 平衡计分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接什么是公司目标？要想取得成功，我们有什么 差距？什么旱成功的关健因素?什么是关键评价指标？2）绩效指标体系的构建绩效指标体系可以包括量化指标和非量化指标，无论是何种指标，都 是来源于公司战略目标的分解和各级职责的履行。本次项目中，华夏基石将构 建适合宁波球冠的绩效指标库，并根据宁波球冠的现状，明确绩效指标选取的 原则，并最终选取适合宁波球冠现阶段绩效管理的指标体系（建议宁波球冠在 绩效管理实施的初期，根据各部门及职位特点，选择量化指标3-5个，非量化指标2-3个进行试运行I公司愿景与使命)公司战咯规划/成功关键因素(CSF)财务

40、KPI和非财务KPI财务指标客户指标内部运营指标 学习创新指标KPI指标体系业务流程梳理指标体系结构新开发的指标指标库经桧机常规KPI指标|次进KPI指标I对接调整KPI指标与行为模决绩效指标的分解与提取卸欢2us愈姮公5C于*Fl本食那/ f!3Ml 走口RlSf Z1和俄lit。年圣T-1*QC3 田A恰”;a*nVW/iAMM*etxi0l假鱼入包, MHwex.a务涕wswIM7tlim幺枚入 松盒x本 秘玄最用加rft 牛器露器.歌“r 八H钵寰用眺怆片国)内十*“用厚iQtm皿tot2stt3IE*饮入，外6秩停KfW199务部Mt舞为厚i(meni ：oc-vnwa;MIMtnt力wa公 用1 LMl(M伪代mMtMW依力基5a为潺St5的”介就存租制的 ft*s个公尺9t%A%、3*犬rc的。乂族/改11刈虫房 fttWf