XXXX年年度绩效考核ppt课件

1、Page 1年终绩效考核、年度人力资源规划关键岗位与人才贮藏管理主讲：朱会友80596100Page 2朱会友国内知名的人力资源管理、课程开发、内训师训练专家30：顾问领域涉及到通讯、银行、化工、食品、地产、美容、连锁、餐饮、制造等30多个行业。300：公开课脚印遍及广州、深圳、上海、佛山、南昌、乌鲁木齐等大中型城市，公开课场次超越300场。50：为广东挪动、工商银行、真功夫餐饮连锁、盼盼食品、深圳博敏电子、大亚湾核电运营公司等50多家企业提供人力资源管理咨询。500：为中粮屯河、德美化工、美的集团、呼铁局、南方电网、丽源资生堂有限公司、吉利汽车等500家企业提供培训效力。50：咨询和培训合同

2、续约率超越50。98：客户效力称心度超越98。Page 3一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录Page 41、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评80203、计算绩效考核分数4、计算年度绩效奖金某公司年度绩效考核流程案例Page 5彼得.杜拉克的问题是先有任务还是先有目的？后规范/要求绩效/产出目的中结果工 作过 程任务十字架绩效考核方法论前绩效考核：任务结果与任务前目的的比较Page 6KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率10030达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96回款计划完成率10025达到目标值得满分，每低于1

3、个百分点扣3分，实际完成值低于80时为0分92营销推广费用占用销售收入的比率1.5%20达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6客户投诉处理及时率10015达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100客户满意度9010达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5Page 7例如某公司营销主任年度绩效考核表投入素质(KCI)过程行为GS产出结果KPIPage 8年度绩效考核方式绩效考核三种方式：基于素质的绩效考核基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核KPI维度举例数量业务收入、新增客户数、净利润时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率质量客户满意

4、度、设备完好率、试用转正率成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率Page 9KPI了解通俗地说，KPI KPI- Key Performance Indication就是衡量职责/流程任务成果的参数，是任务的效率和效果的表达，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是任务的多、快、好、省A专业才干素质A职位族例如:专业知识技艺搜集信息处理问题自动精神沟通协调交往才干通用才干素质(例如:客户导向、团队协作、创新精神等)Page 10B专业才干素质B职位族C专业才干素质C职位族KCI了解 通用才干素质 是针对组织中一切员工的、根底且重要的要求，它适用于组织中一切的员工，无论其所在何种部门或是承当何种

5、岗位是针对组织中一切员工的。 专业才干素质 是根据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需求的专业知识、技巧及才干。营销线技术线管理线KPIKCIKPIKCIKPIKCI高层100%100%100%中层85%15%80%20%70%30%基层80%20%75%25%60%40%Page 11年度考核目的权重分配例如Page 12年度KPI考核流程第一步：清点KPI目的的定义的口径能否了解一致第二步：相关部门提取KPI目的数据第三步：根据直线考核原那么，评价者对被评价者实施评价第四步：评价者对被评价者反响绩效考核结果第五步：被评价者对评价的结果有异议，实施绩效申诉第六步：部门将汇总的绩效评价结果提

6、交给人力资源部第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司指点审批Page 13年度KPI考核本卷须知能否应该更改KPI目的能否应该调整KPI目的的目的值能否应该调整KPI目的的评分规范能否应该调整KPI目的的权重如何防备KPI目的数据风险Page 14述职报告为什么要做述职报告什么是述职报告哪些人要做述职报告什么时候做述职报告述职报告应该包含哪些内容述职报告的程序有哪些Page 15目的承诺陈说(量化目的、完成情况)主要业绩行为分析(胜利事例分析、提炼阅历)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与时机(SWOT分析)绩效改良要点与措施才干提升要点及方法要求得到的支持与协助目的调整及新目的确实定述

7、职主要内容Page 161.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参与人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的战略目的表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3.被考核者首先进展述职，述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答以下问题时间为1520分钟。4.被考核者争辩终了后，述职评价委员会根据目的达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表一致交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进展最后的综合评价、确定

8、等级并填写在“述职表中。5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6.“中高层管理者述职表和“述职评价表由人力资源部担任存档管。某公司述职程序Page 17360考核评价认知为什么要实施360考核什么是360考核谁应该参与360考核什么时候实施360考核360考核主要考核什么如何实施360考核Page 18360考核流程第一步：确定评价目的并对目的进展定义和分级描画第二步：选择被评价者的评价主体第三步：培训评价者如何实施评价第四步：评价者对被评价者实施评价第五步：人力资源部统计绩效评价结果第六步：人力资源部呈报结果给公司指点审批Page 19360考核本卷须知如何防止有问题不反映如何防止

9、员工对上司报仇公司能否具备360考核的文化Page 20KCI考核常见的问题目的范围广泛，导致无法引导行为只需简单定义，没有行为描画照搬其他企业KCI考核主管没有向员工解释KCI目的考核的目的和行为的内涵学习创新效力热忱坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人要素影响团队进度与目的达成。可以与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。可以自动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。对义务的达成可以全心投入，自动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有奉献。团队协作关系欠佳。不用要冲突，

10、人际关系尚可。差经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此呵斥对公司或团体的损伤。人际可大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会由于彼此坚持已见，而引发良可以充分与他人交换意见，并情愿相互配合调整立场，达成共识，人际关系良好。优在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并可以协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。评等考核工程沟通协调与人际关系某公司年度KCI考核表能自动关怀公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，奉献卓著。能配合公司政策，经常参与或资助公益性及服务性活动，情愿为带动公司或社会良好风气投入心力。能关怀公司，协助同仁处理困难，并适时参与公

11、司效力性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能自动自我充实，积极参与训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适宜公司或团体的新方法及新想象，对组织的学习与生长有艰苦奉献。能自动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进展工作改善。能配合公司教育 固守既有的知识经训练规划，适时 验，很少参与训练学习吸收新观念、 ，自我充实志愿不新方法，有时能 足，且很少提出改运用于本身任务 善建议与新想象。之任务改善。以下是您的属下小李在考核期间的任务与行为表现，请您就以下的描画，给予适当的考核评等：1、根据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的任务目的

12、，按照当时商定的衡量规范，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推进之任务，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需求与内部同仁协作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争论，但是却都可以顺利化解，整体而言，一切任务都能在良好的气氛下完成。3、小李任务属于较为独立担任之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承当。不过，通常在任务成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评价；对于相关人员的协助与奉献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的恳求援助，都能适时配合。且并不在意对方能否有所报答，或是公平呈报他的功绩。但是能够由于其本人任务的问题，所以较少自

13、动讯问或争取参与他人任务。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参与了与提升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司据表示是在外洽公。虽未呵斥任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁埋怨与批判，但是由于未产生作业困扰，因此他尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参与公司任何活动，即使参与也是一会儿就分开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，可以到达50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，

14、是一位很有同情心的人。Page 23绩效工资绩效改善结果运用调岗/降级/淘汰培训奖金绩效结果运用系统提升问题对策KPI理解不一致KPI数据无法获取KPI目标值过高KCI考核无关键事件月度考核与年度考核整合Page 24考核中本卷须知问题对策员工不认同强制排名分数无法拉开岗位职责不一样，岗位工作难度不一样,考核指标不一样，不可比A部门的P3比B部门的P1还优秀部门人数少，分不了P1-P5Page 25年度正态分布管理问题对策奖金总额确定不同类型员工奖金分配奖金分配异议奖金发放时间Page 26年终奖金管理Page 27绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。目的

15、：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。Page 28绩效面谈的目的控制员工的行为鼓励员工改善绩效表达情感流通讯息Page 29面谈的三个根本面谈的根本问题是心态(mindset)面谈的根本原理是关怀(concern)面谈的根本要求是自动(initiative)Page 30绩效面谈流程结果反响绩效改善面谈开场绩效方案面谈预备员工鼓励Page 31绩效面谈总结1、绩效面谈始于科学的目的设计，考核表是根底。2、绩效面谈中，倾听比表达更重要。3、针对员工的行为面谈要以详细的实施为根据。4、绩效面谈既要思索到任务的需求，也要结合具体的任务情况，扩展面谈的内涵。

16、5、月度面谈的详细时间可以有弹性，年/季度绩效面谈通常不少于30分钟。6、不要忽视优秀员工的面谈。Page 32一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录2004年2002年需求什么人才？怎样获得？提早规划：如何获取？Page 33财 人才咨询案例人力规划分析开展战略：在2004年底实现新增5家分公司的目的人力资源规划的概念根据组织的开展战略目的及内外环境的变化，预测未来的组织义务和环境对组织的要求，以及为了完成这些义务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。销售/市场推广战略业绩目的Page 34年度业务和战略规划流程企业战略业务拓展新产品引进新市场进入

17、年度人力资源规划流程组织构造人员数量人员素质在适宜的时间提供具有适宜才干和数量的人员“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies部门职位现人数09年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员36312Page 35年度人力规划的表现方式例如Page 36人力资源规划流程1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺2、这些岗位需求什么样的才干素质3、需求多少人4、经过什么方式获取这些人内培OR外招5、制定行动方案6、方案执行实施Page 37人力资源规划数量才干预算控制法标杆对照

18、法关键工作岗位行业比例法任务量分析法德尔菲分析法人力编制规划方法人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。劳动效率法构造业务分析法Page 38定编的方法1 劳动效率法是指根据消费义务和员工的劳动效率以及出勤等要素来计算岗位人数的方法。实践上就是根据任务量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适宜用这种方法。某企业每人每年需消费某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数 = 方案期消费义务总量/(员工劳动定额*出勤率)采用时间定额，其计

19、算公式如下：定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于劳动定额的根本方式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，假设定编人数 = 消费义务*时间定额/(任务时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为0.5小时，那么可计算如下：定编人数 = 4651200(只)*0.5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)Page 391、甲车间每轮班消费A产品的产量义务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率估计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该

20、班的定编人数。2、乙车间某工程方案在2006年消费A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，方案期内各种类超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年任务天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式练习Page 40业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力本钱等等根据企业的历史数据和战略目的，确定企业在未来一定时期内的岗位人数定编的方法2 业务数据分析法Page 41人力编制的计算方法一 全员编制运营收入目的值人均运营收入 业务编制营业额目的值业务人员人均营业额 消费编制目的产值消费人员人均产值 行政编制研发

21、编制按比例分配全员编制业务编制消费编制例如例如人力编制的计算方法二 全员编制利润目的值人均利润值 业务编制营业利润目的值业务人员人均利润值 消费编制消费利润目的值消费人员人均利润值 行政编制研发编制按比例分配全员编制业务编制消费编制Page 42餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061Page 43示例R = 定员比例某餐厅定编比例定编的方法3 行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管

22、理类人员与业务人员之间的比例在效力业普通为1:100。计算公式：M = T * RM = 某类人员总数T = 效力对象人员总数Page 44咨询案例：HR如何处理部门埋怨某公司每当召开运营分析会的时候，各个部门经理总是埋怨人员不够：市场部的经理埋怨由于人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理埋怨一线营业人员的任务量太大，需求添加更多的人员；消费中心的经理埋怨消费线任务量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的赞扬增多人力资源经理觉得很无法，我们要控制人工本钱，不是说部门想要多少人就能给多少人。假设您是人力资源经理，您经过什么方式来处理部门经理埋怨人员不够的问题？Pa

23、ge 45部门预算$ 岗位及人数部门预算$岗位及人数$岗位及人数$岗位及人数定编的方法4预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它经过人工本钱预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的详细人数做硬性的规定。部门担任人对本部门的业务目的和岗位设置和员工人数担任，在获得同意的预算范围内，自行决议各岗位的详细人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出亲密相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严厉地约束。$总公司预算任务量分析单位时间的每人任务量人力需求此方法用于已规范化且能量化的任务，通常是直接员工之任务Page 46定编的方法5任务量分析法根据岗位任务量，确定各个岗位单个员工

24、单位时间任务量，如单位时间产品、单位时间处置业务等根据企业总的业务目的，确定单位时间流程中总任务量，从而确定各岗位人员编制消费量目的流程 客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5 分钟拜访交通30 分钟拜访面谈（A类集团客户）90 分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60 分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30 分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30 分钟客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人内

25、部行政管理及援助 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人人员数量 = 24+10= 34人假设:集团客户经理每天任务8小时，每年任务260天， 70%时间直接用在客户访问上，30%为内部行政管理及援助集团客户经理出勤率 = 95%A类客户约定每年5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人A类客户访问交通每年30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人A类客户访问面谈每年90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人A类客户访问

26、跟进每年30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人客户访问 = 24人示例Page 48某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的义务是作好终端维护。假设：每一终端每周访问1次，平均每次0.5小时,业务员每天任务8小时,每年任务260天,有效任务时间(指终端访问)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。练习Page 49人员编制确定在各种方法中，按效率定编定员是根本的方法。在实际任务中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最正确案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不

27、断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变的编制，它主要还是服从于企业的总体目的要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是本钱投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最正确的岗位和人数的组合。Page 50老板与员工对价值分配的想法老板想我凭什么支付薪资？我该支付多少？我该以怎样的方式支 VS付？我如何实现公司与员工的双赢？员工想我凭什么得到报酬？我能得到多少？我分别以什么方式得到？我得到的合理吗？Page 51薪酬管理常见的六大问题Q1：内部不公平

28、Q2：外部没有竞争力Q3：没有鼓励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论咨询案例：制样师的薪酬带给我们的思索薪酬管理的目的实现公司战略目的吸引人才留住人才鼓励人才价值牵引资源配置Page 52为什么而支付薪酬3P-M职位POSITION任务绩效表现PERFORMANCE市场MARKET人PEOPLEPage 53Page 54薪酬设计的根本原那么易于管理者操作确保对外竞争性确保对内公平性符合现行法规便于员工了解注重鼓励性与约束性并存确保在企业支付才干范围内Page 55职位评价职等构造薪资构造建立思绪职位阐明书市场比较职位分析薪资构造组织和职位设计Page 56级别GradeA

29、B职位评价职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的根底上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进展系统的评价，以确定职位相对价值的过程。Page 57职位评价的原那么就事原那么一致性原那么要素无重叠原那么独立性原那么严密原那么定性定量职位与职位比较排列法要素分析法职位与标准比较分类法评分法Page 58职位评价的方法薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的任务特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、任务环境等。某企业九大薪酬要素例如知识阅历创新才干膂力任务压力Page 59对企业的影响力监视责任沟通要求任务环境1任务者本人的学历程度2任务者目前的工资3任务

30、条件温度、灰尘4主管上司不在当地5任务需求大专以上的文化程度6向任务者报告的人数7任务者以前曾经为P&G公司任务8任务者会说中文和英文9任务需求担任保管保险箱里的钱10任务责任中包括处置资料11需求经常和供应商接触12必需有5年的相关阅历13任务遵照固定的方法14任务者有很高的潜力15任务需求有发明性的思想16任务者是个很难对付的人17任务者的任务量18作此任务需求的人数19任务者有广泛的社会接触20任务需求经常出差Page 60练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评价有关，哪一项与职位评价无关Page 611. 工程小组制定职位评价程序及模型2. 工程小组向全体职员报告职位评价程序及模

31、型3. 以中心/部门为单位进展讨论，针对下述内容提出意见1) 要素选择的合理性2) 各要素占比的合理性3) 各要素详细评分细那么的合理性4) 评价程序的合理性4. 工程小组综合各中心/部门意见，修订模型5. 工程小组将修订后的模型发各中心/部门确认假设有需要再微调6. 评价模型报工程指点小组确认第一阶段：职位评价模型确定Page 621. 成立评价任务小组和决策小组2. 确定职位评价方法3. 评价任务小组进展职位评价1) 试评以增进对评价内容的了解2) 对各个职位进展评分3) 去除明显有差别的评分4) 数据统计，得出每个职位的实践评分5) 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级6) 总体审核合

32、理性，对存疑的职位进展重评，并修订职位等级4. 决策小组审核评价结果5. 评价结果公布第二阶段：实施职位评价岗位评估因素权重分值备注一、对企业的影响42%420收入影响12%120影响范围/影响程度成本费用影响10%100影响范围/影响程度质量影响10%100影响范围/影响程度成长促进贡献10%100影响范围/影响程度二、问题解决16%160问题复杂性/解决创造性三、责任范围8%80负责工作广度/从事工作独立性四、监督管理6%60下属人数/下属层级五、沟通协调8%80沟通对象/难度/频率六、知识要求8%80学历/知识专业度七、经验要求6%60工作经验2%20专业经验2%20管理经验2%20八、

33、环境风险6%60工作环境3%30危险性3%30合计100%1000Page 63示例：某企业岗位评估模型评估项目定义权重级别级别内容分值工作独立性指该岗位工作时的自主程度3%1分工明确时刻受到控制62分工明确间歇性受到控制123根据指令阶段性受到控制184按照阶段性目标或职能目标开展工作245按照战略性目标开展工作30工作广度指该岗位工作涉及范围的大小3%1重复的简单劳动42从事某一方面或某项目的单项工作83从事某一方面或某项目的多项工作114从事某一方面或某项目的管理工作155从事一个部门的管理工作196领导某一领域工作237领导多个领域工作268全面负责公司工作30Page 64要素三、责

34、任范围指赋予本岗位责任、职权的大小，以任务独立性、任务内容的广度评价。评估项目定义权重级别级别内容分值沟通关系本岗位所要沟通的部门、单位4%1部门内沟通82部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单位沟通163作为客户与外单位沟通244作为供应商与外单位沟通325同时作为客户或供应商与外单位沟通40沟通难度因沟通内容及利益冲突程度不同而对沟通技巧的要求4%1只需要传递信息82交流信息使双方明白、理解163影响对方接受自己观点、方法244谈判说服对方接受方案325战略协商达成共识或建立同盟40沟通频率常规情况下沟通的频率2%1较少72经常133频繁20Page65要素五、沟通协调信息的传达和了解的过程

35、，也是情感交流的过程，要经过运用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件要素，进展思想情感交流或对问题处理方法的讨论，从而更好的到达任务目的。所以沟通的子要素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。评价因素子因素办公室主任采购员评级分值评级分值责任范围工作独立性工作广度沟通协调沟通关系沟通难度沟通频率小计小计Page 66岗位价值评价演练Page 6710987123456789101112121415161718934833817776729620583571568558535528528519494493478475总经理营销总监技术总监消费总监行政总监销售经理市场经理技术工程经理质量部经理制

36、造部经理消费方案部经理0EM经理人力资源部经理财务经理采购部经理行政部经理区域销售经理2研发工程师2分等排序评价分职位称号职位排序分等900-1000700-900550-700450-550Page 68技术岗位价值评价职位职等图技术工人Page 69会计OEM客户经理客户经理市场专员总经理助理信息主管/消费主管/设备主管5质量管理专员6区域销售经理设备工程师工艺工程师销售工程师研发工程师0EM经理/消费计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理7总经理助理技术/业务系列管理系列总经理营销总监/技术总监/消费总监/行政总监销售经理/市场经理/技术工程经理/质量部经理/制造部

37、经理职等1098Page 70薪酬调查思索薪资调查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率Page 71民营高科技行业SalaryRank6000400087350063200531004300032800225001SalaryRank40007350063200531004300032800225001百分位值Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = x/100*(n+1)n，为数据的总量P25计算V值： v =25/100*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值p25 =2800+0.25*(3000

38、-2800)=2850Page 72月薪资数据排序数据中位值7 40006 25005 45004 28003 32002 60001 3100月薪资数据排序数据中位值8300074000625005450042800332002600013100Page 73中位值Page 74市场薪酬调查数据运用规那么 普通以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位称号因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资历要求不同会出现岗位价值、薪酬差别很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质如外资的薪酬程度普通较高、单位规模如规模大的薪酬程度普通较高、单位区域如上海的薪酬程度普通较高等

39、要素，合理确定本单位各职等的市场薪酬程度。选择某某公司各职等的标杆职位以某某评价模型重新评估，确定某某调查中的相应职等根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬程度与某某公司各职等平均薪资程度比较，确定各职等薪资市场位置根据薪酬战略明确整体薪酬程度各职等薪酬程度代表职位顾问评估某某评估建议转化为某某职等分数职等分数职等低职等高职等总经理93410656181818生产总监7769492161617市场经理5838346141415人力资源经理5287296121213质量专员430620381011生产主管3755173689IQC主管3354144467人事专员2203133445出

40、纳1612110123仓管员1451100111Page 75与某某薪酬调查转换选择了各职等的代表职位(普通为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评价模型进展了评估，得出了某某中的新职等。由于某某模型并不是针对消费制外型企业，所以低职等岗位难以明确区分根据两评价模型的联络，提议了原职位评价各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均数110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119

41、,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,528 60,798 43,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,3627

42、2,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371

43、229,878284,925341,418433,785306,918Page76职等市场薪酬调查结果市场薪资分析低职等平稳过渡，维持原程度5、6职等适当提高，提高竞争力7、8职等作为中层干部、中心骨干，应大幅提高薪资程度，提高竞争力。为控制本钱，建议分2年过渡，逐渐到达市场50分位程度，并建立长期鼓励机制高层稍提高，关键是提出长期鼓励机制Page 77从线性回归分析，某某原薪资程度与市场值比较有以下特点：1、整体薪资程度低于市场50分位2、低职等职位薪资程度与市场50分位接近3、3职等以上开场低于市场25分位4、5、6、7、8职等低于市场10分位5、其中7、8职等职位远低于市场10分位6、高

44、层薪资与市场50分位较接近建议讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整战略500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00013579 11 13 15 17职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均值公司现薪资制定薪酬战略思索的12个问题1.2.3.4.5.6.7.8.9.根据企业战略确定薪酬战略随位/中位/主位，还是混合设计了解本企业的业务特点能否明确对中心人才的倾斜明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才分析本企业的开展阶段固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例最高薪资

45、与最低薪资的倍数比各职等的上下限差距职等与职等之间的重叠鼓励提升生长还是职位的稳定开展10. 一样职位的才干差距能否认定11. 薪资增长的商定12. 薪资总额的控制规那么Page 78职级123456789101112131415161718职等110101040108011101140117012001230126012901330136013901420145014801510154021140117012001230126012901330136013901420145014801510154015801610164016703126012901330136013901420145014

46、8015101540158016101640167017001730176017904145015101580164017001760183018901950201020802140220022602330239024502510516401700176018301950201020802140220022602330239024502510258026402700618901950201020802140220022602330S2390245025102580264027002760283028902950721402230233024202510发26102700279028902980

47、30803170326033603450354036403730824502540264027302830展292030103110320032903390348035803670376038603950404092830295030803200333034503580370038303950408042004330445045804700483049501033903510364037603890401041404260439045104640476048905010514052605390551011401042004390458047604950514053305510570058906

48、0806260645066406830701072001252605580589062006510683071407450776080808390870090109330964099501026010580Page 79宽带薪酬薪点表设计经过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向开展和纵向开展的通道。Page 80在职位职等图根底上建立薪资构造-薪资构造表示图及其关键点职等acbdfeg政策线或薪资线c-d:a:b:a-b:某职等最大值某职等最小值幅宽相邻职等的重叠值薪资 ( 货币价值)e,f,g: 某职等中位值f-e g-f:相邻职等中位值等差重叠值=本等最高值-高一等最低值重叠度=重叠值/幅宽

49、最大值中位值幅宽/2;最小值中位值幅宽/2Page 81薪点表设计 结合市场数据和薪酬战略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值 分析各职等间重叠度，试算调整职等等差幅宽最低值中位值最高值重叠值重叠度110001000150020002502521000150017502500325055036.7%312002000270037004700Page 82薪点表设计演练某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差渐次递

50、增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点表设计。Page 83薪点表的运用阐明薪点和薪点值：薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪点一元。公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地域差别的薪资时，可思索对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。薪级：每一职等有十八个职级也称薪级。薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。薪级也可作为职位提升的门槛级条件，即在公司需求控制提升速度和要求拟提升者到达一定的在职时间和绩效前提时，要求必需到达某薪级另加上当期绩效和才干素质评鉴，方有资历提报拟提升者。职等月

51、收入人数薪资预计法定福利(社保、公积金)总薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,71182

52、0,1111019,2001249,60039,788289,388合计60713,401,3604,197,50617,598,866Page 84套薪工资预算问题对策工资总额确定薪酬比例分配策略薪酬策略选择薪酬分配倾斜策略Page 85人力本钱预算降低人力本钱的方法架构调整法流程优化法提升任务绩效Page 86降低无效本钱Page 87一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录Page 88关键岗位认知直接面临客户，掌握客户关系的岗位掌握中心技术的岗位任务成果断定了企业的大部分利润的岗位关键专业岗位：包括工人技师岗位、消费方案岗位、技术岗位、研发岗位、市

53、场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位关键管理岗位：包括高层管理岗位和消费管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位Page 891人“财2人“才能力低志愿绩效=才干志愿环境高用4人“裁选留3人“材育高人才招聘原那么：人事匹配事的要求知识条件技艺资历态度要求开展前景生涯适才适所适性适职人的条件专业知识技术才干任务态度个人特质双赢Page 90Page 91咨询客户案例：501食品包 营业额装机 翻2倍提高学历新招50人派往区域市场半年后Page 92招聘胜利的关键所在前瞻的人力规划招不招招多少招聘前提合理的资历分析招聘什么样的人招聘根底灵敏的招聘战略如何

54、吸引应聘者招聘保证科学的面谈考核怎样选择合格的人招聘关键有效的新人同化怎样留住优秀的人招聘保证Page 93面试构造化面试，是指按照预先确定的内容、程序、分值构造进展的面试方式。或者说，是对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的规范评分。且问题的构培育是招聘岗位所需求的人员素质构造，有时还会预先分析这些问题的能够的回答，并针对不同的答案划分评价规范，以协助主试人进展评定。非构造化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的详细情况以及面试的需求随机提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进展深化、彻底、多层次的了解。面试又分为构造化面试和非构造化面试Page 94经典的面试问题请谈一谈他本人他最大的优点是什么他最大的缺陷是什么他为什么要应聘这个职位/我们公司五年后他将在哪里定义经过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现进展深度访谈，显露与发掘隐藏在冰山下的行为