商业模式与战略转型的文献综述 ——国内外文献对比研究(共6页)

1、商业模式与战略(zhnl)转型(zhun xn)的文献(wnxin)综述【摘要】动态复杂的外部环境下，企业的需不断调整自身以适应市场的发展趋势，商业模和战略的动态变化成为企业获取持续竞争优势的重要源泉。而在商业模式与战略转型方面国内外的研究现状如何，这是本文的关注重点。本文从商业模式与战略转型纷繁复杂的研究框架中选取了现阶段更受关注的四点管理者认知在战略中的作用、商业模式转型、战略转型的驱动因素以及多元化经营与企业绩效之间的关系作为论述重点，对国内外的研究做出梳理【关键词】管理者认知 商业模式 战略转型 多元化一.管理者认知在战略中的作用尚航标、李卫宁和蓝海林（2013）给管理认知做出了如下定

2、义：管理认知是企业战略决策者在进行战略决策时所用到的一种知识结构。管理认知通过提供信息搜寻功能、信息解释功能和行动逻辑功能来影响企业战略决策，进而影响企业绩效并决定企业是否具有竞争优势。在过去的20年中，管理者和组织认知（MOC,managerial and organizational cognition）在战略管理研究中获得了越来越多的重视和发展（Walsh,1995;Huff,2005;杨迤等，2007；Kaplan,2011）。SuchetaNadkarni and Pamelas.Barr(2008)将管理认知划分为注意焦点(attention focus)和环境战略因果逻辑(env

3、ironment-strategy casual logics)。其中注意焦点是指高层管理者对他们所处的外部环境的主观认知程度，这些认知受一个(或多个)领域的观念的支配，而忽视其他领域。Daft and Weick (1984)认为关于环境与战略之间因果关系有两种不同的逻辑方式，一种是环境驱动模式(environment-driven)所代表的确定逻辑(deterministic logics)，一种是解释驱动模式(interpretation-driven)所代表的前摄逻辑(proactive logics)。在环境驱动模式中，高管认为环境决定战略，因为高管所感知的环境是确定的、剧烈的、可测

4、量以及有决定因素的，他们先了解那个环境的需要继而提出反应战略。在解释驱动模型中，高管根据战略来确定环境，因为高管所面对的环境是更不确定和更难分析的。武亚军（2013）将MOC的研究领域归纳为三个：一是行为决策理论研究，它关注认知偏见、简化原则等在战略决策中的应用及调整；二是认知地图和认知结构研究，它主要关注管理者的认知方法；三是认知结构与战略管理过程的联系，包括战略形成和实施过程。武亚军运用认知地图和扎根方法对华为公司领导人任正非进行分析，发现了“战略框架式思考”和“悖论整合”两个典型认知模式，在中国转型发展的复杂动态环境下，任正非的这种思维模式具有有价值、稀缺、难模仿、难替代等特征，是华为可

5、持续竞争优势的一种重要来源。管理者认知在企业战略形成、推进及转型等过程中的决定性作用在国内外学者的研究中达成了一致。Tushman & Romanelli （1985）指出，高管的变革与继任是克服转型障碍的重要机制。Tushman等（1985）的研究发现公司绩效的下滑并不能直接推动战略转型的实施，而是否存在新任管理者是关键的调节因素。Loasby(2002)认为，企业成长阶段演进及相应的组织变革，都与企业管理者对未来变革和成长机会的认知变化发生直接关系。Yokota & Mitsuhashi（2008）的研究发现，新任管理者是否可以推动战略转型的实施取决于其是否可以改变战略决策的过程；高管的变

6、更与继任并不是触发战略转型的充分条件，只有当高管变更后管理者价值观和利益偏好发生改变时，战略转型才会实施。在国内，薛有志等也认为管理者的认知过程是形成战略的组织因素中必不可少的动态要素； 中国企业家调查系统将优化高管团队构成和改善经营者战略思维作为提升企业战略决策能力的关键；尚航标黄培伦（2010）在对万和集团的案例研究中提出了有限理性视角下企业管理者认知对企业竞争优势的作用，具体的有三个方面：（1）动态环境下，企业高层管理者并非经济学假设中的“理性人”，而是有限理性的。表现在高层管理者管理认知决定着企业对环境的理解，进而决定企业战略问题的构建和对战略问题的回答。然而，高层管理者管理认知并非一

7、成不变，其形成与变化受到环境中技术因素与制度因素的影响。面临环境变化时，高层管理者应主动推进管理认知的改变，实现对环境变化的能动适应，取得动态环境下的持续竞争优势；（2）动态环境下，企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非环境特征直接作用于企业战略行为。动态环境下，企业适应环境的变化的重点在于高层管理者管理认知的改变。管理认知决定企业战略行为对环境变化做出反应的有效性；（3）动态环境下企业组织能力的演化也取决于管理认知的变化，并通过高层管理者对动态能力“行为惯例”的强化来达到组织能力演化的目的。动态环境下，管理认知对动态能力“行为惯例”的强化及其改变是组织能力适应环境变化的关键所在和微妙之

8、处：管理认知对动态能力“行为惯例”的强化促使动态能力的产生；管理认知发生变化，促使企业将有限的资源集中在企业所关注的地方，形成相应的和环境相适应的组织能力。而尚航标、李卫宁和蓝海林（2013）由提出了管理认知凝滞性使得企业战略决策者主动忽略环境中的变动(bindng)信息，错误地理解信息的含义，使企业产生能力刚性和战略的路径依赖特性，限制企业战略变革的开展，成为企业动态适应环境变化的制约。由此可以看出，管理者认知对企业战略的作用是双面的，企业管理者应审慎看待。研究多从管理者认知对企业战略(zhnl)的作用出发，然而管理者认知的形成过程中管理者应当着重培养哪些能力方可避免管理认知凝滞性，以及在中

9、国转型经济的大背景下，动荡的环境对管理者认知的形成会有哪些方面的影响，这尚需结合中国实际进行考察。二.商业模式转型(zhun xn)企业经营环境的动态变化及日趋复杂使得企业在发展过程中的不确定性显著增强，而企业的商业模式建立在对外部环境、自身资源以及能力的假设之上，因此，没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。在激烈的竞争环境中，企业要想获得持续竞争优势，保持基业长青，根据内外环境的改变适时改变商业模式是必要手段。Teece在阐述动态能力的微观基础时指出，企业成功需要精心构思商业模式，企业创造、调整、完善以及在必要时更替商业模式的能力构成了动态能力的基础。因此培育企业动态能

10、力，特别是与商业模式的选择、调整、改进甚至重塑相关的动态能力是企业战略转型能否成功推进的关键。正如郭毅夫（2012）所言“商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源”。他基于湖南、浙江、广东、重庆等地279份可用的调查问卷，对数据进行统计检验，提出了商业模式转型中具有正向作用的4个外在因素（资本市场、创业文化、消费者需求以及技术进步）与7个内部影响因素（企业家发现机会的能力、企业家整合资源的能力、企业家承担风险的能力、组织学习能力、企业的共同愿景、企业开放心智以及企业内部的知识共享）。中国企业家调查系统在“2009年中国企业经营者问卷跟踪调查”的调查报告中也强调了提升中国企业的战略决策能力，

11、必须重视提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察、对行业与竞争趋势的判断力。三.战略(zhnl)转型的驱动因素战略转型可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，其主要目的是确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强(zngqing)企业的市场竞争优势，促进企业的持续发展。然而转型的驱动因素方面，国内外学者提出了不同的见解。Levy & Merry（1986）认为，战略转型是因为企业经营出现问题，为了求生存，包括组织的使命目标、企业文化等方面要做出重大改变。Boyle & Desai （1991）考察了1972年至1989年间的30篇相关文献，找出了24个组

12、织内外促进转型(zhun xn)的因素，将其归纳为4类：内部行政因素、外部战略因素、内部战略因素和外部行政因素，并指出组织内部环境的改变相对外部环境对绩效影响更大，而内部环境问题的产生主要归于管理控制不到位。在国内，唐健雄（2008）认为企业战略转型外部动因主要是外部环境，内部动因则多而复杂，主要包括企业生命周期阶段、企业资源和能力、企业绩效、企业高管层等方面，它们交织在一起共同构成企业战略转型的内生变量。唐教和肖进（2013）在对中国电信的案例研究中，以动因角度为突破点，提出了内外部环境、绩效压力、竞争格局是转型驱动因素，同时，他们将转型过程的系列活动视为无差异“黑箱”。而转型动因通过驱动这

13、个黑箱，实现企业的可持续发展。而薛有志、周杰和初旭（2012）则认为由于战略转型的基本内涵没有统一与系统地界定，因此，那些针对某一要素检验其与企业战略转型关系的已有研究无法产生普适性的结论，例如企业战略转型的两条典型实施路径为“自上而下”与“自下而上”，这两条路径的主要动力与推进者存在着明显的差异，那么，在没有区分实施路径的背景下，笼统地检验某要素( 如高管特征) 对战略转型的影响，会导致研究结论出现一隅之见的效果。与此相似，战略转型的模式、战略转型的维度，以及战略内容转型的层次选择，同样也会受到不同因素的影响。因此围绕“战略转型的动因”这一问题，应该基于战略转型所涉及的关键问题，以不同的角度

14、识别战略转型的类别，有针对性地分析与检验战略转型的影响因素，从而更加系统地、深入地构建企业战略转型的驱动力模型。 现有文献对战略转型的驱动因素做了一定分析，但多数分析都是基于前人的理论贡献提出的见解，尚缺乏具体的案例佐证，即使以案例为基础的分析选取的案例也都是具有一定规模的企业为研究对象，忽略了现在市场上中小企业这一集体。而薛有志、周杰和初旭的研究虽提出了不同的观点不同的战略转型的动因皆有区别，不可对驱动因素简单的一概而论。但是也仅做出了简单的假设，并没有设计研究方案加以论证。因此未来我们在这一领域的研究可以更多的集中于中小企业的案例分析，如选取不同地域的不同中小企业经营者进行半结构化访谈，对

15、企业运营过程中战略、商业模式或业务转型的动因进行实际调查研究。四.多元化经营与企业绩效(j xio)之间的关系1957年，美国著名企业战略管理理论家安索夫首次提出多元化经营的概念。20世纪60年代，西方企业家将多元化经营视为提高企业竞争力的有效战略，纷纷(fnfn)走上多元化扩张的道路。然而自20世纪80年代后期以来，许多多元化经营的企业开始剥离非核心业务，回归以创造核心竞争力为特征的专业化经营战略。半世纪以来，多元化经营能否提高企业经营业绩一直(yzh)是一个有争议的问题。国外学者为此进行了大量的实证研究，多数学者认为多元化经营将损害公司业绩，即所谓的“多元化折价”；也有一些学者的实证研究表

16、明，多元化经营会提升公司业绩，即所谓的“多元化溢价”。多元化溢价论即多远化经营程度与企业业绩正相关，与经营风险负相关。多元化经营之所以能够提高企业业绩，是因为它可以产生范围经济效应、内部优势效应和分散经营风险效应。Hatfield（1996）的研究结果表明，公司重组导致了公司更加多元化，多元化程度越高的公司业绩越好。国内许多学者以我国上市公司为样本，就多元化经营对公司业绩的影响进行了实证检验。苏冬蔚（2005）的实证结果表明多元化程度与公司正相关；姜付秀等（2006）的研究发现，我国上市公司多元化经营可以提高企业价值，降低企业收益波动程度；于鹏翼等（2005）的实证结果也验证了多元化溢价的存在

17、，但公司中期绩效比短期绩效显著性较差。 多元化折价论即多元化经营程度与企业业绩负相关，与经营风险正相关。原因在于：（1）投资过度；Jensen（1986）指出，经营者为了自身利益，可能利用对企业的控制权将企业多于资金投向效益低。甚至效益为负的项目。Stulz（1990）也指出，多元化企业可能将内部资本市场创造的较多可供使用的资金投向效益不好的项目，进而对企业价值产生负面影响。（2）跨行业补贴，多元化企业可能利用某些行业的盈利对亏损行业进行补贴，从而降低企业整体价值。（3）组织管理成本增加。（4）经营风险上升。到目前为止，似乎大部分国内外学者的相关实证研究都支持多元化折价论。Lang&Stulz

18、 (1994)的实证研究发现，19781990年Compustant企业的多元化与托宾Q负相关Maksimovic & Phillips(2002)发现多元化企业的生产率低于专业化企业。Villalonga（2004）的研究发现，19891996年Compustant企业存在多元化折价现象。国内学者李敬(2002)、辛曌（2004）、石水平（2006）、傅继波和杨朝军（2006）、陈信元和黄俊（2007）、张永安和高逸琼（2007）、魏峰和薛飞（2008）等研究认为，我国上市公司多元化经营会导致公司价值折价。秦彬和肖坤（2012）基于1146家上市公司的经营数据资料进行实证分析，结果表明，我国

19、上市公司确实存在多元化折价效应，多元化经营对长、短期会计业绩和市场业绩均具有负效应。但是我们也可以看到一些企业因为多元化经营而取得了极大的成功，有的企业却因多元化经营陷入困境，甚至破产。因此，与上两种观点不同的还有多元化中性论的支持者，他们以更为中立客观的视角看待多元化经营的问题。如Lins和Senaes（1999）、金晓斌（2002）、平原（2006）认为，多元化经营是中性的，其实施效果与市场环境、经济政策、公司治理结构以及内部条件等因素有关。20世纪(shj)90年代以后，随着我国经济体制改革的深入和市场竞争的日益激烈，我国许多上市公司通过并购、重组来实施多元化经营战略，多元化经营一时成为

20、国内许多公司做大做强的战略选择。 在2010年中国企业经营者成长与发展(fzhn)专题调查报告中对5016家企业的数据(shj)进行分析后得到了我国企业目前的多元化状况。从不同规模看规模越大，单一产品企业比重越低；从不同经济类型看，外商及港澳台投资企业中单一产品企业的比重明显高于其他经济类型；从不同行业看，制造业企业中单一产品企业的比重高于非制造业企业。国有企业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6:3:1，私营企业约为7:2:1，外商和港澳台投资企业约为8:1.5:0.5，说明国有企业的多元化程度相对较高，私营企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于单一产品或专业化。并且调查报告中还指出：企业在选择进入新领域是第一考虑因素是市场吸引力，其次是业务相关性；主导业务型企业和相关多元化企业在成长性、盈利性、总体质量方面相对较好，无关多元化企业在成长性、总体质量和社会表现方面相对较差。参考文献【1】武亚军.“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势任正非的认知模式分析及管理启示J.管理世界，2013（4）：150-165【2】邓少军，焦豪，冯臻.复杂动态下企业战略转型的过程机制研究 J.科研管理,2011（1）：60-67【3】薛有志，周杰.企业战略转型的概念框架：内涵、路径与模式 J.经济管理,2012（7）：39-48【4】中国企业