HR1405-第五章薪酬管理ppt课件

1、 第四章 薪酬管理本章内容第一节 企业薪酬的战略性管理第二节 各种薪酬鼓励方式的选择与设计第三节 企业福利制度的设计 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元 整体薪酬战略的制定与实施一、薪酬的含义 薪酬Compensation 从广义角度看，薪酬是指员任务为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种报答，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从普通意义上看，薪酬是劳动者付出本人的膂力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种详细的效力和福利之和薪酬货币方式非货币方式直接方式间接方式表扬嘉奖荣誉称号奖章授勋根本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保证员工福利二、薪酬的方式一根本工

2、资：企业支付给员工的根本现金薪酬二绩效工资：企业根据员工过去任务行为和已获得的任务业绩，在根本工资之外添加支付的工资，绩效工资往往随员工的任务表现及其业绩的变化而调整三鼓励工资：鼓励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将鼓励工资看做是可变性薪酬，它可以是长期的，也可以说短期的；可以与员工个人业绩挂钩，也可以与与昂共的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩二、薪酬的方式鼓励工资按照其详细内容，又可分为两种详细方式：1.短期鼓励工资，通常采取非常特殊的绩效规范2.长期鼓励工资，那么把重点放在员工多年努力的成果上四员工福利保险五非货币收益私人秘书；温馨的

3、任务条件；职业平安；位置内在薪酬三、制定薪酬战略的意义运营单位战略人力资源战略战略性薪酬决策薪酬系统员工态度和行为竞争优势组织目的/战略规划/远景/价值观社会、竞争和规范环境我们该运营什么？我们如何在这些运营中取胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何协助我们取胜？薪酬战略的中心义务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬战略，支持并协助企业博得并坚持人力资源竞争优势四、运营战略与薪酬制度的关系 薪酬制度体系须服从并效力于运营战略，并与企业总方向和总目的相结合五、薪酬战略的目的效率劳动消费率提高的程度产品数量和质量、任务绩效、客户称心度人工本钱的增长程度公平对外公平

4、：表达为总薪酬程度对内公平：表达为根本薪资对员工的公平：表达为鼓励工资和绩效工资程序公平合法最低工资保证；特殊情况下的工资支付；制止克扣工资；加班加点工资；带薪休假反歧视工资；女工薪资福利维护六、薪酬战略的构成内部一致性在同一企业内部不同岗位之间或不同技艺程度员工之间的薪酬比较关系，以合理拉开不同岗位/技艺薪酬的差距以各自对完成企业目的所做的奉献大小为根据；外部竞争力/外部一致性指不同组织间的薪酬比较关系与竞争对手相比组织的薪酬程度；薪酬程度指企业支付给某职位的平均薪酬，其目的有两个：控制劳动力本钱程度，吸引、鼓励和维系员工。员工的奉献率战略指企业相对注重员工的业绩程度，即根据员工业绩付酬薪酬

5、体系管理P327薪酬方式、政策和战略企业薪酬体系运转图薪酬体系管文科学化足够支付薪酬的财力实现企业运营战略目的企业消费力日益提高提高员工称心度稳定劳资关系吸引并留住优秀人才员工知识、技艺与日俱增七、基于战略的薪酬体系一基于战略的企业薪酬分配的根本目的促进企业的可继续开展需处置三队矛盾：如今与未来；新老员工；个体与团体强化企业的中心价值观可以支持企业战略的实施外部竞争性；内部公平性有利于培育和加强企业的中心才干有利于营造呼应变革和实施变革的文化二从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1.战略层面2.制度层面3.技术层面战略构成薪酬方法与技巧战略目的内部构造内部一致性任务分析 任务阐明书 任务评

6、价薪酬构造外部竟争力市场界定 调查研讨 薪酬政策线鼓励方案员工奉献率基于资历 基于绩效 基于才干系统运转制度/体系管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平性可执行性合法性八、薪酬战略设计的战术九、买卖收益和关联收益买卖收益：员工外在薪酬的获得，强调现金和福利关联收益：员工社会心思需求的满足 高 买卖收益 低低 关联收益 高高薪低责任雇佣式高薪高责任宗教式低薪低责任商品式低薪高责任家庭式一、构建企业薪酬战略的根本步骤评价整体性薪酬战略的内涵使薪酬战略与企业运营战略和环境相顺应，薪酬决策与薪酬战略相顺应从总体开展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的开展战略、不同市场位置和

7、开展阶段选择不同的薪酬战略，以有力支持企业总体开展战略。薪酬战略与企业开展战略的关系P333制定薪酬制度体系，将整体性薪酬战略的目的详细化重新评价和调整薪酬制度体系，坚持其动态性和顺应性二、影响薪酬战略的要素分析一企业文化与价值观二社会、政治环境和经济环境三来自竞争对手的压力四员工对薪酬的期望五工会组织的作用六薪酬在整个人力资源管理中的位置作用/薪酬与其它人力资源体系的顺应性七企业财务接受才干三、薪酬战略及其竞争力的检测和判别薪酬战略所提出决策能否为企业发明价值？薪酬管理体系与运营战略能否相互顺应、促进和影响？薪酬体系与人力资源其它模块之间的顺应性和配套性。企业薪酬体系运转的系统性和可靠性。四

8、、薪酬战略的正确定位薪酬战略的根本要求将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观严密联络，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反响，最大限制地调发动工积极性，不断加强企业中心竞争力三个推论：薪酬战略没有最好只需适宜；薪酬战略的制定与实施必需必需坚持系统性、配套性和适用性，实施比制定更重要；包括薪酬在内的人力资源战略可以发扬积极的引导作用，博得企业竞争优势；第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬程度控制一、现代西方工资确定实际边沿消费力工资实际平衡价钱工资实际集领谈判工资实际人力资本实际第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬程度控制二、对劳动力供求模型的实际修正对劳动力需求模型修正的三种实际薪酬差别实际；效率工资实际

9、；信号工资实际对劳动力供应模型修正的三种实际保管工资实际；劳动力本钱实际；岗位竞争实际边沿消费力工资实际提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资实际；何为边沿？劳动边沿消费力：在资本技术一定的条件下，每添加一个单位的劳动力所带来的产量添加；劳动的边沿消费力递减实际要点：从劳动力需求方解释工资决议；工资取决于劳动的边沿消费力，当工人所添加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所添加的产量等于其工资为止。平衡价钱工资实际提出者：马歇尔从劳动的供应和需求两方解释工资程度的决议；需求方：工资取决于劳动的边沿消费力；供应方：工资取决于：劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；劳动的

10、负效应：劳动引起的不温馨和不愉快，需补偿；实际要点：工资是劳动需求和供应平衡时的价钱。集领谈判工资实际集领谈判：工会和雇主或雇主组织所进展的谈判。提出者：庇古；克拉克。实际要点：在一个短时期内，工资的决议取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。工会提高工资4方法：限制劳动力供应；提高工资规范；改善添加对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。希克斯提出了集领谈判过程的方式,比较准确地描画了劳动力供求双方的行为轨迹；实践上是工会起作用的工资实际，用适用主义解释集领谈判在劳动力市场上的作用，经过集领谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资程度。提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克

11、尔创建主要观念.资本分两种：物质资本和人力资本；人的劳动才干不是天生的，而是经过大量稀缺资源投入构成的，劳动才干同样具有资本形状，也就是人力资本；人力资本是指表达在劳动者身上的以其数量和质量方式表示的资本，包括知识、技艺、膂力等；人力资本对现代经济增长的奉献远大于物质本钱；人力资本是现代经济开展最重要的内生变量和决议性要素；4、人力资本实际人力资本投资的种类有形支出，又称直接支出、实践支出，包括教育支出最主要的投资方式；保健支出；为寻觅更好的就业时机而进展的劳动力流动支出；搜集劳动力价钱信息等；无形支出，即时机本钱：投资期间不能任务或不能全日制任务而放弃的收入心思损失精神本钱/心思本钱学习艰苦

12、，找任务好难人力资本收益率公式P344ACB工资60 年限投资盈利的前提是：A的贴现B+C本钱1、对劳动力需求模型修正的三种实际薪酬差别实际呵斥不同职业和雇员之间工资差别的缘由主要有两大类：职业性质和工资政策。职业性质对工资差别的影响有五个途径：使劳动者的心思感受不同，愉快或腻烦；掌握职业技艺所要求的难易程度不同；职业的平安程度不同；职业所详细承当的责任不同；胜利的能够性不同。1、对劳动力需求模型修正的三种实际效率工资实际根本观念：员工努力程度由薪酬程度决议，高于市场薪酬程度的薪酬可以提高企业效率几种途径：吸纳高素质应聘者；减少跳槽人数，降低员工流失率；员工对企业认同度高，内在鼓励强；被解雇的

13、代价提高，防止怠工；减少管理者；问题在于：所提高的效率能否可以弥补薪酬添加的本钱？1、对劳动力需求模型修正的三种实际信号工资实际企业可以有意将薪酬差别纳入组织开展战略；可以修正劳动力需求模型，以为工资薪酬程度、薪酬方式、薪酬构成都是向劳动者传送的一个信号可以修正劳动力供应模型人力资本学历、技艺和任务阅历、薪酬程度和薪酬混合体奖金、福利选择都可作为某种信号，协助员工与企业进展信息交流2、对劳动力供应模型修正的三种实际保管工资实际P347即应聘者心里能接受的工资底线，低于保管工资，将回绝接受任务劳动力本钱实际解释薪酬差别最有影响的实际；前提：经过自我投资提高任务才干，可获得更高的薪酬需求获得长期高

14、投资培训的任务，其薪酬应该更高岗位竞争实际总之，劳动力供求是决议企业薪酬程度的重要要素，同时受产品市场情况竞争程度和产品需求的影响。三、 工资效益实际工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即支付一定量工资消费多少产品或发明与实现多少价值，反映投入的工资本钱所能得到的利润。工资效益是决议工资程度的重要根据。工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所获得的经济效益，统计目的包括：每百元工资产品产量=产品产量/工资总额百元每百元工资产品产值=产值/工资总额百元每百元工资利润额+实现利润总额/工资总额百元工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值见P

15、348，提高工资效益的手段包括：添加工资带来的劳动量；添加劳动的产出量；四、薪酬程度与薪酬竞争力的含义企业薪酬程度指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数，更指企业支付给某职位的平均薪酬薪酬外部竞争力指不同组织间的薪酬比较关系与竞争对手相比组织的薪酬程度薪酬竞争力还与薪酬方式的选择有关薪酬程度的影响要素产品市场、劳动力市场和企业组织薪酬程度控制关系两个根本目的 劳动力本钱的控制；员工的吸引和维持才干要求一、跟随型薪酬战略二、领先型薪酬战略三、滞后型薪酬战略四、混合型薪酬战略一、跟随型薪酬战略企业最常用的薪酬战略采用该战略的三点理由薪酬程度低于竞争对手会导致员工不满和消费效率下降薪酬程度会制

16、约和影响企业在劳动力市场的招聘才干薪酬程度的合理确定关系到外部竞争力和人工本钱的合理确定该战略力图使企业薪酬本钱和员工吸引才干与竞争对手相当，但不能使企业在劳动力市场上处于优势位置，处于平稳开展期的企业往往采用此战略二、领先型薪酬战略二、领先型薪酬战略优点能最大限制吸引和保管员工；降低员工的薪酬不称心度；弥补任务岗位存在的困难和缺乏三、滞后型薪酬战略三、滞后型薪酬战略企业薪酬落后于市场薪酬程度及其增速适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期运用四、混合型薪酬战略根据不同的员工群体制定不同的薪酬战略对不同的薪酬方式制定不同的薪酬战略第三单元 薪酬制度的完善与创新一、鼓励实际需求层次实

17、际；双要素实际；需求类别实际；期望实际；二、分享实际三、企业鼓励措施四、企业各类人员薪酬分配的难点五、企业薪酬制度的评价3.鼓励实际需求层次实际人的需求由低到高分为五个层次：生理需求；平安需求；社交需求；低层次需求自尊需求；自我实现需求；高层次需求只需未被满足的需求才干产生鼓励作用；只需低层次的需求满足后，才干产生高层次需求；同一个人不同时间有不同需求；同一个时间不同的人有不同的需求；同一个人同一个时有多种需求。3.鼓励实际双要素实际使员工称心的要素是由任务本身引起的，叫鼓励要素，或内部要素，与任务本身有关，能导致称心，有鼓励作用。这类要素的缺乏会导致员工没有称心，其改善那么能添加员工的称心，

18、鼓励员工的积极性和任务热情。当员工对任务称心时，倾向于内在归因，以为是本人努力得来的。 使员工不称心的要素往往是由外界环境引起的，称为外部要素或保健要素或维持要素，其缺乏会导致不称心，但其改善只能消除不称心，但不能使他变得称心，也不能真正激发任务积极性和任务热情。当员工对任务不称心时，倾向于外在归因。称心的对立面是没有称心，不称心的对立面是没有不称心。先消除不称心，再添加称心，并重点放在鼓励要素上；双要素实际和需求层次实际的关系3.鼓励实际需求类别实际三类需求：成就需求、权益需求和亲和需求成就需求高者：追求成就感，愿承当责任，能接受适度的风险，喜欢及时得到绩效反响；有挑战性的任务对其有鼓励作用

19、。权益需求高者：喜欢支配影响他人，注重权益和影响力；权益、位置对其有鼓励作用。亲和需求高者：注重被他人接受、喜欢、追求友谊与协作；融洽的上下级关系和同事协作关系对其有鼓励作用。3.鼓励实际期望实际动机=效价期望工具效价：员工对某一报酬的偏好程度，报酬必需能满足员工的某种需求；期望：员工以为经过本身努力能完成任务义务的信心，也就是实现绩效目的的能够性；工具：员工对完成任务义务后能获得薪酬的信心；个人努力个人成果绩效组织奖励报酬个人需求反响4.分享实际含义：作为工资的一种方式，利润分享使员工报酬多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种方式。缺陷：员工收入不仅取决于本人的努力和消费量

20、，还取决于影响企业赢利情况的众多要素， 个人努力、个人绩效和薪酬间的必然联络，因此利润分享的鼓励力量有限；方式：无保证工资的纯利润分享：风险过大，收入完全不稳定；有保证工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年度或年终一次性分红；利润分享实际的提出者：马丁魏茨曼三、企业鼓励措施一内部鼓励三个特征人的行为完全取决于本身；内部鼓励是人为自我实现而采取的行动，无须外力驱使内部鼓励使人在行动中获得满足；内部鼓励要素：任务本身；任务结果；个人要素；其它要素二外部鼓励三个特征行为受外界刺激；需求外力驱使；行为结果和所需报答相联络外部鼓励要素物质报酬；非物质报酬；其它四、企业各类人员薪酬分配的难点一研发人

21、员的薪酬二高级主管的薪酬三销售人员的薪酬一研发人员的薪酬研发人员的任务特点：任务价值：取决于才干要求知识和技术更新任务效果短期内难以衡量研发人员特点：高学历，阅历丰富，市场稀缺；注重任务成就和任务内容；自我期望和对环境要求均高；研发人员薪酬政策：对外具有竞争性；市场稀缺，比普通工程人员薪酬高；酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；二高级主管薪酬特点高级主管任务价值决议要素：部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效；高级主管的特点：资深而多专长； “名重于“利；擅长沟通、指点及规划；市场稀缺；高级主管的薪酬政策：薪酬取决于公司规模、员工人数和福利才干；高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖

22、金；有特别的绩效奖金和额外福利；有非财务性报酬三销售人员的薪酬销售人员任务特点任务相对自在；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大销售人员特点：成就动机高，会给本人制定挑战性目的；胜利者大多性格外向，内在鼓励强，对金钱需求较高销售人员薪酬政策：薪酬取决于公司效益；通常有利润分享；因市场稀缺，薪酬比普通管理、工程人员高；业绩突出者特殊奖金鼓励；五、企业薪酬制度的评价一评价薪酬制度的目的不断完善薪酬鼓励方案提出更加适宜企业特点的薪酬鼓励方案充分发扬薪酬福利制度的保证与鼓励职能二良好的薪酬制度的特征劳动者简单明了，便于合算；工资差别可以认同；同工同酬，同绩效同酬；能保证根本生活；对企业未来有平安感，能调开

23、任务积极性；企业提高企业经济效益；发扬员工潜能；有助于员工间的团结协作；能吸引和维持优秀员工；才干要求一、薪酬制度的评价员工薪酬称心度调查调查分析评价工资方案工资方案管理情况；工资方案明确性；工资方案才干性；工资方案鼓励性；工资方案平安性；二、薪酬制度的完善与创新第二节 各种薪酬鼓励方式的选择与设计第一单元 运营者年薪制的设计第二单元 股票期权的设计第三单元 期股制度的设计第四单元 员工持股制度的设计第五单元 特殊群体的薪资制度设计第一单元 运营者年薪制的设计一、运营者年薪制的概念运营者指有法人代表资历的企业厂长和经理运营者年薪制是以年度为单位确定运营者主要是企业的厂长、经理，即法人代表的根本

24、工资，并根据其运营成果确定其效益收入可变工资的一种工资制度。构成工程及比例固定工资：取决于经理人市场构成的市场工资率和企业的支付才干可变工资：取决于本企业的运营情况，随效益浮动在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。第一单元 运营者年薪制的设计二、运营者年薪制的特点将企业运营者的利益同本企业职工利益相分别，以确保资产一切者利益；从工资制度上突出运营者的重要位置，强化责任、消费运营成果和应得利益的一致性；较好地表达运营者的任务特点；使运营者的收入公开化和规范化；一、年薪制的范围和对象一何种企业可以实行年薪制二实行年薪制的范围企业董事长、总经理和党委书记企业法人代表整个运营者集团二、运营者年

25、薪的支付方式与构成一运营者年薪的支付方式根本年薪加效益年薪根本年薪加效益年薪效益年薪用于购买本企业股份根本年薪加认股权二运营者年薪的构造方式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励年薪收入=根本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目的责任工资三、运营者根本年薪确实定应以经理人市场价位为根底，参考企业总资产、销售收入规模和企业情况等要素确定；竞争性企业，协商工资制；垄断性企业，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制；一分类定级综合目的方式二单一企业规模类型绝对程度方式三单一企业规模类型系数方式四以单一一切者权益目确实定岗位系数方式五单一企业规模倍数方式六单一企业净利

26、润目的方式四、运营者效益年薪确实定根本思绪运营者效益收入取决于其运营成果；根据本企业当年实践完成的经济效益情况确定，参考其消费运营的责任轻重和难以程度等；G方式效益收入即风险收入，据超越核定的实现利润基数按比例提取；S方式效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪据主要经济效益目的的增长情况按一定方法计核四、运营者效益年薪确实定S方式增值年薪最多不超越根本年薪的3倍；奖励年薪根据主要经济效益目的增长情况进展奖励；Y方式效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪根据当年一切者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅确定；奖励年薪根据加强企业开展后劲情况确定；四、运营者效益年薪确实定WH方式效益收入=风

27、险收入+年功收入+特别奖励风险收入据运营责任书净利润目的及实践运营业绩核定年功收入据法定代表人的任职时间和任务业绩综合评定特别奖励年薪WX方式效益收入=风险工资+重点目的责任奖励风险工资据全年实现的资产保值增值程度得到的风险报酬，最高不超越风险金的两倍重点目的责任奖励是对企业完成重点任务目的的奖励五、运营者年薪的支付与列支渠道S方式根本年薪列入本钱，按月支付；增值年薪列入本钱，在年终考核并经赞同后一次性现金支付奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等方式支付；WH方式六、风险抵押金G方式每年从运营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，其他额在离任时连同按银行同期

28、同档利率计算的利息归还运营者；未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任时风险基金无法补足，由其自在基金和工资收入抵补；N方式必需交纳风险抵押金，为根底年薪规范的50%六、风险抵押金Y方式上岗时以根本年薪的2倍的数额交纳风险抵押金离任时连本带利一次性结算WX方式原那么上由本人用现金向主管部门一次足额交纳每年风险工资收入的20%-50%，用于添加风险抵押金未完成同意认可的资产增值目的，运营者不得享用风险工资，并按比例扣减风险抵押金七、指点班子其他成员的工资收入N方式原那么上执行企业内部工资分配制度，详细规范在运营者年薪的60%以内确定；Y方式按

29、所在岗位和任务业绩确定工资报酬，原那么上控制在运营者年薪的40%-60%内确定；J方式原那么上执行企业内部工资分配制度，详细规范在运营者年薪的70%以内确定；T方式年薪制的内涵：1、实行年薪制的企业，运营者的利益与员工的利益相分别，而与企业利益相联2、运营者的年薪与员工工资制度相分别，而与任务责任、决策风险、经济效益挂钩 3、年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮开工资从企业税后利润中支出4、运营者的年薪和调整由企业董事会或股东大会决议实行年薪制的条件：1、健全的运营者人才市场，完善的竞争机制2、明确的运营者业绩考核目的体系3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监视机制年薪程

30、度确实定：1、运营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2、年薪程度确实定既要照顾到员工的心里接受才干，又要可以吸引到企业需求的运营管理人才。3、得到年薪的运营者不再享用企业员工的工资性收入与福利待遇，由于年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。第二单元 股票期权的设计一、股票期权的概念二、股票期权的特点三、股票期权的产生和开展情况股票期权两类鼓励型期权/法定股票期权享有税收优惠：雇员在获得期权以及执行期权时，不用纳税，公司不能扣减相关报酬；只能授予本公司雇员，且只可用于购买本公司或母公司、下属公司的股票；期权授予必需遵守股东认可的成文文件；必需在同意后的10年授出，且必

31、需在授予后的10年内执行；必需等于或高于授予时的公平市场价钱；雇员不能持有10%以上的股份，除非期权价钱被定在公平市场价钱110%以上，或在授予后5年内不能执行；非法定股票期权不享有税收优惠：雇员在卖出由期权所获得的股票时，其收入被以为是“资本所得，须按相应税率缴税；才干要求P378参与范围：主要对象是公司经理，如今已扩展到公司决策层和技术开发人员，详细由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权授予数目和行权价钱均有董事会确定； 参与公司股票期权鼓励方案的鼓励对象，适用于公司董事、高级管理人员、运营管理骨干和中心技术(业务)人员，包括公司副总经理、董事会

32、秘书、财务担任人、公司各事业部担任人以及控股子公司及其他运营考核单位担任人、运营管理骨干和中心技术(业务)人员。行权价确实定：低于、等于、高于当前股价授予日的公平市场价钱，普通是前几个买卖日的平均收盘价；股票行权行使期限：普通不超越10年，强迫持有期为3-5年不等，在授予后不能立刻行权，只能按照授予时间表分批进展，有授予期/生效期，以使期权在较长时间内坚持约束力，防止短期行为；赠与时机与授予数量：普通在受聘、升职和年度业绩评定时赠与，前两种情况数目较多；期权为获受人一切，不得转让，除非经过遗言转让给承继人，获受人不得以任何方式出卖、交换、记帐、抵押、归还债务或以利息支付给与期权有关或无关的第三

33、方；股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股；二是经过库存股票回购帐户回购股票。库存股票指一个公司将本人发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。行权方法：现金行权用现金购买行权费无现金行权以出卖部分股票获得的收益来支付行权费，余下股票存入个人帐户无现金行权并出卖个人决议对部分或全部可以行权的股票期权并立刻出卖，以获取行权加于市场价钱的差价带来的利润。对股票期权方案的管理两级管理：先经过董事会管理实施股票期权方案；第三单元 期股制度的设计一、期股的含义期股是指企业出资者同运营者协商确定股票价钱，在任期内由运营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之

34、前，只需分红等部分权益，股票将在中长期兑现的一种鼓励方式。二、期股的特点三、股票期权与期股的区别二、期股的特点购买时间不同。期股是当期购买，股票权益在未来兑现；期权系未来购买，并同时兑现；获取方式不同。期股可以出资购买得到，也可经赠与、奖励等获得；期权行权时必需经过出资购买得到；约束机制不同。期股到期前只需分红权，无转让权和变现权，既鼓励又约束；期权只是获得购买股票的权益，只鼓励不约束；适用范围不同。期股适用于一切企业，期权只适用于上市公司。才干要求一、运营者期股的政策含义和原那么二、期股的运用范围三、期股鼓励的对象四、期股鼓励的主体五、期股的构成六、运营者期股的获取方式和数量七、运营者期股红

35、利兑现及用途八、期股变现或终止效力的处置一、运营者期股的政策含义和原那么政策含义指企业出资者同运营者商定的任期内由运营者按既定价钱获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权益和义务的一种鼓励方法。原那么按比例有偿认购；鼓励与约束相结合责权益相结合；短期鼓励与长期鼓励相结合按劳分配与按消费要素相结合管人与管资产相结合大胆探求与稳妥操作相结合二、期股的运用范围B方式和S方式经改制的国有资产控股企业及国有独资企业J方式已改制的国有独资公司、股份和有限责任公司三者都明确规定：期股试点，须经企业出资人或公司股东会赞同三、期股鼓励的对象B方式和S方式主要是董事长、总裁和总经理J方式范围较宽，可以是企业

36、运营者群体，该群体可根据不同情况确定，并可思索吸收关键岗位人员四、期权鼓励的主体B方式对董事长鼓励的主体是公司股东或出资人S方式对国资授权运营公司董事长的鼓励主体为出资方；对国资授权运营公司所属国有独资企业董事长的鼓励主体为国资授权运营公司；对国有资产控股企业董事长的鼓励主体是股东会或出资方；S、B、J方式都规定对经理期股鼓励的主体是公司董事会五、期股的构成期股的构成主要来源于四个方面：在企业改制根底上，调整原有股本构造，建立新的股本构造，构成运营者期股；经过企业股权转让构成运营者的期股；企业增资扩股中构成运营者的期股；企业运营者业绩延期兑现转换的股份；六、运营者期股的获取方式和数量 三方式各

37、有不同，但期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财富抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财富的多少成比例的。七、运营者期股红利兑现及用途S方式规定运营者期股所获红利，一部分兑现后归运营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为运营者投入的股本金；B方式规定所获红利要按协议规定全部用于补入所认购的期权；J方式规定首先用于归还购买期股的贷款及利息八、期股变现或终止效力的处置涉及变现条件和变现价钱任期届满，业绩合格，按当时的每股净资产变现，也可保管适当比例的股份在企业，按年度正常分红；上市公司可按当时的股票市场价钱变现；

38、任期未满自动分开，期股变现按契约规定扣减；用现金购买的部分按原购买价变现，如原购买价高于当时的净资产值，那么按当时的净资产值变现；用分期付款、贴息贷款和低息贷款获得的股份，要按双方签署的契约规定扣减；第四单元 员工持股制度的设计一、员工在持股方案的产生和开展二、员工持股方案的原那么广泛参与原那么至少要求70%的员工参与有限原那么即限制每个员工所得股票的数量按劳分配原那么凡付出劳动的员工就应获得收入新员工必需认购企业股份三、员工持股的分类一福利分配型员工持股系福利或奖励，目的在于吸引员工和调发动工积极性类型年终分享利润以股票方式发放美国的员工持股方案有方案地组织员工购买本企业股份，使员工分享企业

39、一定比例的财富一切权，以促使员工更自动、勤劳地任务，并使其获得资本收入非借贷型：从公司利润中拿出部分资金购买本公司股票或直接由公司提供部分股票作为员工劳动报酬，分到员工名下；借贷型：由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下；按月、按季或年终向员工赠送股票或期权向员工提供购买企业股票的权限和优惠储蓄换取购买股票的权益二风险买卖型员工持股日本方式稳定运营或开展壮大中的企业，员工购买企业股票，获稳定红利或在股市上增值变现美国方式为挽救本企业而发动员工持股，如美国西北航空和结合航空协作制企业的员工持股员工同时提供劳动和资本，拥有企业利润分配和控制权益四、员工持股方案的效果员工持股只需与员工参与

40、管理相结合，才干提高企业效率员工持股方案失败的缘由员工持股后的老板心态，使其违规，影响公司的员工管理搭便车效应导致员工偷懒员工持股后直接干涉企业正常消费运营，扰乱企业管理次序公司不规范行为只是为了获得税收和信贷优惠以及减少福利支出而ESOP，持股后员工没有股东的正当权益，积极性受挫五、企业内部员工的持股方案含义指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或者由单位的持股会集中一致管理的新型组织方式，可以是股票、认购权证、出资证明书等特点内部员工股不可以流通、上市、上柜、承继、赠送内部员工持股自愿原那么同股同权同利，“风险共担，利益共享才干要求P390一、员工持股方案可行性研讨二

41、、对企业进展全面价值评价三、聘请专业咨询机构参与方案的制定四、确定员工持股的份额和分配比例思索员工鼓励需求和员工劳动奉献大小与员工持股方案的动机一致，既鼓励员工，又不损害企业一切者利益；五、明确员工持股的管理机构企业工会组织；外部信托机构；基金管理机构六、处理实施方案的资金筹集问题国外主要靠金融机构的贷款，我国以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款；七、制定详细的方案实施程序表达在员工持股的章程上八、制造审批资料，履行审批程序本卷须知一、员工持股试点企业的条件必需经过企业主管部门的同意，目前仅限于实行股份制改造或产权管理明晰的企业；二、持股人员的参与范围员工应该是有在所在企业长期任务的愿望

42、，并与企业签署了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工离退休人员、短期合同制员工、试用工、暂时工不适宜三、员工持股比例和股份认购适宜的持股比例取决于需求员工多大程度上参与运营决策和管理员工认购股份的积极性和出资才干企业有素质较高的能顺利运转员工持股制度的人才，管理程度高确定个人的股金及其在总股本中的比例，不可平均或差别太大不可过分集中在少数人手里，运营者持股数额普通以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜认购股份的数量必需由上下限的限制四、股金来源员工个人出资购买；历年工资贮藏金结余或公益金结余企业担保员工个人贷款；科技人员科技成果折股用企业奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工第五单元 特殊群

43、体的薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计二、外派员工薪资制度设计三、管理人员薪资制度设计四、销售人员薪资制度设计一、专业技术人员薪资制度设计一专业技术人员薪资制度设计的原那么人力资本投资补偿与报答原那么补偿人力资本投资人力资本投资的内在报酬率要比普通物质资本投资高高产出、高报酬原那么专业技术人员的边沿消费率高于普通劳动者反映科技人才稀缺性原那么稀缺劳动者的工资价钱高于其价值优先对外竞争力原那么尊重知识、尊重人才原那么收入程度表达知识和人才的价值；发明良好的任务气氛二科技人员收入设计出发点：收入程度要高；重在鼓励，鼓励科技创新；鼓励方式结合本企业实践，方式灵敏，重在实效；科技人员收入方式设计

44、单一的高工资方式特别适用于根底研讨任务，短期内无法确定准确的任务目的，进而无法把任务成果作为工资决议根底；较高的工资加奖金以科研职位等级和才干资历为根底，先确定较高程度的工资，然后以职位等级为根底，按奖金占工资的一定比例确定奖金；较高的工资加科技成果转化提成制多适用于新产品开发者，普通采用产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成；鼓励作用大科研工程工资制将工资列入工程费，并按工程实行费用包干制，鼓励出成果，往往有后续鼓励措施，比如销售提成奖励；股权鼓励科技入股；赠送干股；股票期权等二、外派员工的薪资制度设计企业国际化的不同阶段和外派政策外派员工的定价方式谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付法

45、自助餐法几种不同外派类型的薪资定价方式三、管理人员的薪资制度设计一管理人员的薪酬构成及管理根本薪酬：必需保证竞争力由以董事会主席为首的薪酬委员会确定，决策根据是上一年度的企业总体运营业绩以及经理人市场薪酬的调查数据短期奖金主要是年终奖长期鼓励主要是股票期权方案，在总报酬中所占比例越来越大福利与效力种类较多三高层管理者的薪酬管理战略薪酬与运营风险相联络薪酬总额越高，鼓励薪酬所占比重越大确定正确的绩效评价方法选择更为广泛和全面的评价目的实现高层管理者和股东之间的平衡更好地支持企业文化四管理层与员工之间薪酬沟通的重要性针对薪酬政策及其目的进展沟通、吸收员工参与制度设计、促进员工和管理者之间的互置信任

46、四、销售人员的薪酬制度设计销售人员薪酬方案四种1.纯佣金制2.根本薪酬加佣金制3.根本薪酬加奖金4.根本薪酬加佣金加奖金销售人员薪酬方案的设计步骤评价现有的薪酬方案对运营战略的支持程度能否到达了支出目的能否提高了销售人员队伍的有效性设计新的薪酬方案应详细说销售薪酬方案的覆盖范围、薪酬组合的方式、绩效衡量的规范、奖励的计算公式等执行新的薪酬方案 方案的发布与沟通；培训一线销售管理者；对新的薪酬方案实施情况进展监控评价新的薪酬方案客户方面；产品方面；本钱与消费率目的才干要求P398一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系中的运用双通道职业阶梯工资焦点：为其人力资本投资提供报答特殊工资问题：知识会逐渐过时

47、，工资添加与知识过时很类似，参与任务的早些年，其工资添加速度比平均增速快，10年后放慢，15-20年后会急剧下滑，部分缘由在于“工资高原的出现，于是专业技术人员进入管理通道或更新知识技艺表达继续教育的必要性处理方法是设立职业双通道成熟曲线缘由专业技术人员倾向于比较本人与同期进入劳动力市场的毕业生薪酬企业主要根据市场数据确定其工资曲线成熟曲线描画某类任务的市场报酬的分布情况，反映专业技术人员报酬与劳动力市场上任务年限之间的关系。成熟曲线是某一固定时期内高级人才市场薪资程度的反映，不能用来预测任何个人的工资变化轨迹运用明确企业工资程度的市场位置决议员工的工资等级工资调整如何进展企业薪酬系统竞争力评

48、价一诊断法调查竞争对手的薪酬系统，以诊断和改良本企业薪酬体系二称心度调查搜集员工有关企业薪酬制度的公平感三招聘结果调查经过企业能否能随时招聘到所需的高绩效员工来判别薪酬竞争力四骨干员工流失率调查以其流失率高低来判别企业薪酬制度能否胜利第三节 企业福利制度的设计一、福利的含义和特点含义：是企业一切员工提供的，用来发明良好任务环境和方便员工生活的间接薪酬特点稳定性刚性潜在性：非货币性使得员工低估福利本钱延迟性：福利工程很多免税或税收延迟，减少了企业开支；福利的作用满足员工部分需求，为员工发明平安、稳定和温馨的任务生活环境，提高其“任务生活质量；添加对公司的认同感，提高员工对组织的忠实度塑造良好的企业笼统，提高企业知名度福利的种类非任务日福利无薪非任务日：法定节假日；企业规定的各种休假和病休保险福利劳动保险是指国家规定的在员工年老、