组织行为学第五章领导ppt课件

1、第五章指点2第一节 指点的内涵一、指点的含义利用组织赋予的职权和个人具备的才干去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目的而努力任务的活动过程。指点者必需有部下或跟随者；指点者拥有影响跟随者的才干或力量。这些才干或力量包括由组织赋予指点者的职位和权益，也包括指点者个人所具有的影响力；指点的目的是经过影响部下来到达企业的目的。3二、指点者和管理者管理者的职权是经过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强迫性权益根底上。指点者既可是任命的，也能够是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响能够建立在合法的、有报酬的和强迫性的权益根底上，也能够是建立在个人

2、影响权和专长权以及模范作用的根底之上。并不是一切的指点者都是管理者。一种缘由是其能够不处于管理岗位上；另一种缘由能够是，一个人可以影响他人并不阐明他也同样可以做好方案、组织和控制等管理任务。实际证明，一个好的管理者不一定是个好的指点者；一个好的指点者也不一定是个好的管理者。4三、指点的作用指挥协调鼓励 四、指点权益的来源法定性权益奖赏性权益惩罚权益感召性权益专长性权益5第二节指点实际6该实际以为：胜利的指点者一定具有一些区别于无效指点者和永远不会成为指点者的那些个人质量见下页表一、特质实际7进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐

3、于承担责任诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了下属相信他的目标和决策的正确性，表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能确立目标、解决问题和作出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。区别指点者与非指点者的六项特质8二、 行为实际流派由于在特质论的矿山中未能发掘到金子，研讨者开场把目光转向详细的指点者表现出的行为身上，希望了解有效指点者的行为能否有什么独特之处。假设特

4、质论胜利，那么会提供一个为组织中的正式指点岗位选拔“正确人员的根底；假设行为研讨找到了有关指点方面的关键决议要素，那么可以经过训练而使人们成为指点者。91、俄亥俄州立大学的四分图实际此实际将大多数管理者所具有行为归纳为两大类：“构造和“关怀。构造维度指的是为了到达组织目的，指点者界定和构造本人与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立任务、任务关系和目的的行为。具有高构造特点的指点者会向小组成员分配详细任务，要求员工坚持一定的绩效规范，并强调任务的最后期限。关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种任务关系的程度。高关怀的指点者协助下属处理个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下

5、属，并对下属的生活、安康 、位置和称心度等问题非常关怀。10低组织低构造化高关怀人：关怀指点人与下级之间的协作,注重互置信任和相互尊重的气氛 高组织高构造化高关怀人：对任务和人都比较关怀。普通说这种指点较好。 低组织低构造化低关怀人：对组织对人都不关怀,普通说来,这种指点方式效果差 高组织高构造化低关怀人：最关怀的是任务义务 普通来说，高-高型风格可以产生积极效果，但同时也发现了足够的特例阐明这一实际还需参与情境要素。四分图112、密执安大学的研讨密执安大学的研讨群体也将指点行为划分为两个维度：员工导向和消费导向。员工导向的指点者注重人际关系，他们总会思索到下属的需求，并成认人与人之间的不同。

6、相反，消费导向的指点者更强调任务的技术和义务事项，主要关怀的是群体义务的完成情况，并把群体成员视为达成目的的手段。研讨结论：员工导向的指点者与高群体消费率和高任务称心度成正相关；消费导向的指点者与低群体消费率和低任务称心度联络在一同。123、管理方格论布莱克和莫顿在“关怀人和“关怀消费的根底上提出了管理方格论。13管理方格图低 对消费的关怀 高高 对人的关怀 低9.91.99.15.51.1141，9乡村俱乐部管理注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛9，9协作管理成就来自献身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的关系。5，5中庸之道管理使必须完成的工作与成员的较高的士气保持平衡，从而

7、实现组织适当业绩1，1贫乏的管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作9，1权威与服从安排工作条件采用使人的因素最小的方法来达到工作效率高 对人的关怀 低低 对消费的关怀 高151.1贫乏的管理：对消费和人都极不关怀，效果最差。5.5中庸之道型管理：经过坚持必需完成的任务和维持令人称心的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的能够。9.9协作管理：对消费和对人的关怀均处于最高程度。它注重目的，力求经过大家参与、介入、承当义务和处理矛盾来获得高产量、高质量的成果。9.1权威与服从：对消费关怀最大，对人的关怀最小。管理者靠行使职权来使人们服从，集中精神获得最大产量。1.9乡村俱乐部：对消费最

8、不关怀，对人最关怀，管理者的首要义务是增进同事和下级对本人的良好感情。16三、权变实际流派171、菲德勒的随机制宜指点实际菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的指点者的风格和情境对指点者的控制和影响程度之间的合理匹配。菲德勒列出了三项权变要素用以确定决议指点者有效性的情境，它们是指点者成员关系、义务构造和职位权益：指点者成员关系：指点者对下属信任、信任和尊重的程度。义务构造：任务义务的程序化程度即构造化或非构造化职位权益：指点者拥有的权益力量如雇佣、解雇、训诫、提升和加薪的影响程度。18菲德勒模型19菲德勒的观念：个体的指点风格是稳定不变的，因此提高指点者的有效性实践上只需两

9、条途径：1他可以交换指点者以顺应情境。2改动情境以顺应指点者。202、生命周期指点实际的运用生命周期指点实际强调了指点行为的情景性与灵敏性，特别强调了下属条件的动态性，它是最关键的情景性要素，因此深受管理任务者的喜欢。在管理实际中，一方面要根据一个人的个人生长过程采取不同的指点方式，另一方面也可以经过培训等措施，使下属更快的生长起来。显然，根据下属的成熟程度来调整指点方式的方法即可用于同一个人在开展过程中的不同阶段，也可用于同一时期不同的人。21高关系低义务高义务高关系高 关系行为 低低 义务行为 高高成熟度有才干但不情愿无才干但情愿无才干且不情愿压服参与命令授权低关系低义务高义务低关系中低指

10、点生命周期实际有才干并情愿22指点风格命令型指点方式是多指挥，少支持(下属本人的意见)指点者通知下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种义务。决策由指点者本人决议交流是单向(自上而下)的监视规那么和纪律约束 23命令型指点如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目的明确指点下属并产生行动方案多数情况下单项沟通来处理问题和控制决策明确告知所期望的任务规范，及时跟踪反响 24指点风格教练型压服型指点行为方式是命令与支持并重指点者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决议的想法决策的控制权仍掌握在指点者手中对员工好的行为给予赞赏提供任务表现好坏的反响25教练型指点如何做？确认下属

11、的问题设定下属的目的阐明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞誉下属的态度、热诚和提高由指点者做最后决策，继续指点义务的完成26指点风格支持型参与型指点方式是多支持，少指点决策时请下属参与进来，发明宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决议经常举行团队会议协助下属制定个人的职业开展方案认可和自动倾听意见，并提供处理问题的便利条件27支持型指点如何做？让下属参与确认问题与设定目的多问少说，倾听和鼓励下属自动处理问题和完成义务，并承诺与下属共担责任必要时指点须提供资源、意见和保证指点与下属共同参与决策的制定，分享决策权28指点风格授权式指点方式是少支持，少指点决策过程委托下属去

12、完成明确告知下属希望他们本人发现并纠正任务中的错误允许下属承当风险和进展变革 29授权型指点如何做？与下属共同界定问题，共定目的让下属自行开展行动方案，本人决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的奉献予以一定和奖励，提供成为他人良师的时机定期地检查和跟踪绩效303、 途径-目的实际该实际以为，指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持以确保各自的目的与群体或组织的总体目的相一致。“途径目的的概念来自于这种信心，即有效指点者经过明确指明实现任务目的的途径来协助下属，并为下属清理各项妨碍和危险，从而使下属的这一游览更为容易。实际渊源：期望实际期望实际以为，个人的努力程度或获得的称心程度

13、取决于：个人对其行为所带来的结果的预期以及这种预期结果的成效。31根本观念终究采取哪种指点方式取决于权变要素和指点方式的匹配。找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果；用员工等待的结果，奖励那些做出优良的业绩和实现目的的员工；向下属明确实现目的的途径，排除妨碍优良业绩的任何妨碍，对下属的才干表示有自信心。 指点方式：指点者可以用于鼓励下属的四类行为：指点型指点方式：设定目的、布置任务、使下属知道如何完成义务和采取详细的措施提高业绩。支持型指点方式：对下属表示关怀、关怀他们的利益。32参与型指点方式：给下属发言权和决策权。成就导向型指点方式：设定挑战性目的鼓励下属实现。33环境的权变要素义务构

14、造正式权益系统任务群体指点者行为指点型支持型参与型成就导向型结果绩效称心下属权变要素控制点阅历知觉才干途径目的实际34研讨结论：与具有高度构造化和安排完好的义务相比，当义务不明或压力过大时，指点型指点会带来更高的称心度。当下属执行构造化义务时，支持型指点会带来员工的高绩效和高称心度。对于才干强或阅历丰富的下属，指点型的指点能够被视为累赘多余。组织中的正式权益关系越明确、越官僚化，指点者越应表现出支持型行为，降低指点型行为。当任务群体内部存在猛烈的冲突时，指点型指点会带来更高的员工称心度。35内控型下属即置信本人可以掌握命运对参与型指点更为称心。外控型下属对指点型指点更为称心。当义务构造不清时，

15、成就取向型指点将会提高下属的等待程度，使他们坚信努力必会带来胜利的任务绩效。361、指点的归因实际归因实际主要用于搞清缘由结果之间的关系。当一件事情发生时，人们总情愿将它们归因于某种缘由。指点的归因实际指的是，指点主要是人们对其他个体进展的归因。运用归因实际的框架，研讨者发现，人们倾向于把指点者描画为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的言语表达才干、进取心、了解力和勤劳。四、指点的最新观念372、领袖魅力的指点实际归因实际的扩展。它指的是当下属察看到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或出色的指点才干。38自信有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心远见他们有理想的目标，认为

16、未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖的、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估有领袖魅力的指点者的关键特点393、事务型指点与变革型指点事务型指点者经过明确角色和义务要求而指点或鼓励下属向着既定的目的活动。改革型指点者鼓励下属为了组织的利益而超越本身利益，并对下属产生深远而不同寻常的影响。40事务型领导者权变奖励：