湖北金环绩效管理项目终期汇报推荐资料

1、湖北金环绩效管理咨询项目终期汇报2005年7月4日目录一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施本次咨询项目从结构上可以划为三个阶段第1阶段安排了四天的访谈，对公司的情况进行了解。确定湖北金环绩效管理体系建立的整体思路，编制公司关键业绩指标，公司指标设定的方法在本阶段得到确定并进行了平衡记分卡培训。同时，开展岗位说明书编制辅导，指导公司岗位说明书编制工作进行。是绩效管理体系方案设计的主要阶段。重点工作是设计高管、部门、生产厂的绩效指标，同时设计部分车间、操作工作、职能部门员工的绩效考核指标；并编制了公司的能力态度指标库供选择。在这一阶段，先后通过深入访

2、谈、开会、小范围沟通等形式进行情况了解、交流。为期两周的薪酬后续工作正式展开，对专员岗位价值进行评估、排序，形成新的薪酬标准。本阶段的主要工作是辅导，进行整体方案培训，重点工作绩效管理手册的编制和培训。在完成绩效管理手册编制、项目组成员培训、公司范围培训的工作内容外，对高管的绩效指标进行了定性描述。第2阶段第3阶段本次咨询完成了以下项目成果类别名称格式第一阶段工作成果绩效管理项目高层汇报PPT平衡记分卡培训PPT岗位说明书培训PPT公司关键业绩指标WORD指标确定方法PPT第二阶段工作成果高管、总裁助理、副总师绩效合同WORD部门绩效合同、部门经理绩效合同WORD部分部门工作人员绩效合同WOR

3、D生产厂绩效合同、厂长绩效合同WORD部分车间绩效合同、车间主任绩效合同WORD部分操作工绩效合同WORD能力态度指标说明表WORD第三阶段工作成果绩效管理手册WORD绩效管理体系实施建议WORD专员岗位价值排序表、职层晋升办法WORD高管绩效评分定性描述WORD目录一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施为了得到KPI指标，我们基于平衡记分卡进行了公司关键绩效指标的确定通过对指标的分解、项目组与湖北金环中高层的反复沟通，确定了湖北金环公司关键绩效指标（共计36项，详见WORD表）公司战略学习创新指标客户类指标内部运营类指标财务类指标平衡记分卡 BS

4、C (balance Score Card)基于BSC的KPI体系建立流程步骤一：明晰并分解公司发展战略目标步骤二：制定公司KPI体系步骤三 制定岗位KPI考核指标步骤四：培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据KPI的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法

5、进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的生产厂厂长高管员工如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理平衡记分卡指标有效分解统一考核体系绩效考核导向充分体现明确绩效考核工作内容，提高工作效率基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取关键点解决办法部门经理明确指标，尤其是非业务类部门的考核职责明确、指标选取能反映出部门工作特点新华信按照“公司KPI+岗位职责指标+工作任务指标+能力态度指标”的模式，设计各层面绩效考核指标体系部门/

6、管理层级权重分配(100%)公司KPI岗位职责指标工作任务指标能力态度指标高管20%30%30%20%部门负责人/生产厂厂长20%60%20%普通员工20%50%10%20%考核对象考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期副总裁、财务总监、董秘公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度总裁助理公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度副总师公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度考核对象考核责任人考核指标与考核周期职责KPI指标周期工作任务指标周期职能部门（A）公司分管副总裁60%季度40%月度职能部门（B）公司分管副总裁40%季

7、度60%月度生产厂公司分管领导80%月度20%月度科室、车间、工段、班组部门负责人、厂长、车间主任、工段长80%月度20%月度业务单元考核关系表高级管理人员考核关系表12考核关系表（1）被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期业务单元绩效得分周期能力态度周期职能部门负责人公司分管副总裁20%年度60%季度20%半年度生产厂厂长公司分管领导20%年度60%月度20%半年度科室与车间、工段、班组负责人部门负责人、厂长、车间主任、工段长20%年度60%月度20%半年度被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期职能部门副部长部门负责人20%年度30

8、%月度30%月度20%半年度生产厂副厂长厂长20%年度30%月度30%月度20%半年度科室与车间管理人员直接上级20%年度30%月度30%月度20%半年度被考核人考核责任人考核指标与考核周期公司KPI周期职责指标周期工作任务周期能力态度周期职能部门员工直接上级20%年度50%月度10%月度20%半年度生产厂员工直接上级20%年度50%月度10%月度20%半年度员工考核关系表其他管理人员考核关系表业务单元负责人考核关系表345考核关系表（2）目录一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立 1、绩效合同确定 2、绩效管理手册制定四、绩效考核体系实施绩效合同的编制，职责考核指标

9、是本次工作的重点高管职责指标举例指标名称指标描述1、销售计划完成率实际销售收入/计划销售收入2、销售毛利率计划完成率实际销售毛利率/计划销售毛利率3、销售回款率月回款金额/实际销售收入4、往年应收账款回收完成率往年应收账款实际回收额/计划回收额5、客户管理 重点客户销售变动比率 40%重点客户(销售收入前 名的客户)报告期总销售收入/重点客户基期总销售收入新产品市场开拓情况30%完成新产品推广计划和销售计划的情况客户投诉处理与改进30%及时反应、按公司要求妥善处理客户投诉问题销售副总裁职责指标生产厂职责指标举例长丝一厂职责指标指标名称指标描述1、产量计划完成率实际产量/计划产量 2、质量管理

10、正品率、一等品率；抽查与自检不相符的批次/抽查总批次；因生产厂原因造成客户投诉的次数及处理效果；因产品质量造成生产停顿等事故的次数3、产品单位制造成本目标达成率 实际单位制造成本/目标制造成本4、重要消耗指标达成率实际消耗量/目标消耗量5、环保指标 污水排放量达标情况；监测污染物超标次数6、安全生产管理 安全机构制度健全、安全管理工作开展规范；安全事故次数7、设备管理情况 完好设备台数/设备总台数；设备出现故障次数8、内部基础管理 规章制度建全情况；员工培训；劳动纪律管理；统计分析、现场管理及公司交办的工作等方面综合评价 部门职责指标举例人力资源部职责指标指标名称指标描述1、招聘工作完成情况

11、依据企业整体人才计划制定招聘计划， 招聘员工符合要求，能满足企业生产经营需要2、全员劳动生产率工业总产值/全年职工平均人数3、调整组织机构依据公司需要提出组织机构调整方案，优化组织设计，并负责实施4、绩效管理体系建立、完善按计划进度推进绩效考核工作，工作质量达到要求5、培训体系完善工作 培训计划符合企业发展需要，具有前瞻性，培训工作按计划进行，培训效果良好，整体培训计划完成比率达到要求6、薪酬制度执行与改进 严格执行公司既定的薪酬制度，并不断改进7、人事管理工作 为职工提供保险、福利服务，及时有效处理员工投诉、按照相关规定办理退休手续员工职责指标举例指标名称指标描述1、煤炭采购计划完成情况按采

12、购计划、资金计划完成采购任务2、供应商管理合格供方名单记录情况与抽查实际情况相符性3、操作规程执行情况采购程序执行差错次数4、分管区域煤炭市场与供应商信息收集与分析情况分析报告的准确性、及时性、完整性5、进厂检验跟踪及后续工作情况密切跟踪采购物资进厂检验与生产使用情况；发现采购物资质量与数量与合同不符，及时向上级汇报，并主动与供应商交涉或提出合理的处理意见供应部煤计划员职责指标目录一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立 1、绩效合同确定 2、绩效管理手册制定四、绩效考核体系实施绩效管理手册是绩效管理实施的重要制度保障，它从以下8个方面对绩效管理工作进行了界定和说明一、

13、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、例外考核五、绩效管理结果运用六、绩效管理制度修订七、绩效管理申诉八、附则目录一、项目运作回顾二、绩效管理体系设计思路三、绩效管理体系方案建立四、绩效考核体系实施高层是绩效管理工作推进中起到重要作用，要引起湖北金环公司的足够重视高层是导航者高层是推动者高层是宣传员为了保证公司战略整体目标的有效分解，各项工作纳入到公司的战略体系当中，必须充分参与公司层面关键绩效指标的设定与部门关键绩效指标的把关；应充分意识到战略目标的设定是从上到下的，然而达成这个目标需要从底层做起，为其下属提供辅导，设定合理的达成目标时间、财力和其他资源支持；

14、充分了解绩效管理在企业管理中的重要地位。在绩效管理体系推进、运行出现问题、困难时，保持坚定的信心，加强对下属的宣传教育，推动体系顺利进行。重视文化建设、加强与员工沟通、合理配置资源也是湖北金环在绩效管理工作开展过程中需要关注的几个问题文化的建立1、从领导层做起，指明业绩是绩效管理的主旨，创建业绩导向型的管理文化和氛围；2、以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将绩效管理体系实施到相适宜的程度。3、相关制度的出台要与以业绩为导向的管理文化相符。宣传与沟通1、注意沟通渠道的建立和维护，领导与员工之间建立多种渠道、方式的联系，关心员工行为导向和思想动态，及时解决影响绩效管理工作的障碍；2、提高

15、沟通效率，分阶段、分重点地进行沟通培训和宣传计划的制定与检查；3、注重宣传教育，使员工逐渐认识到绩效管理的真正目的，实现从“要我做”到“我要做”的转变。 合理配置资源1、建立有效的预算和计划体系，根据企业的战略目标和实际情况，提出相对科学合理的目标值；2、建立完善而比较经济的数据收集与核算体系。过度期设置的考虑 目的是检验新体系程序的完善性和考核指标的可操作性，但不应成为阻碍变革的借口，如果新体系或指标在操作上遇到困难应针对具体问题努力克服，而不能将其作为推翻整个体系的理由； 过渡期内原来未实行绩效考核的单位直接实施新的考核体系，原来有绩效考核的单位并行两套考核体系；过渡期内所有单位、个人的绩

16、效工资发放均按原有体系执行； 人力资源部在过渡期内应加大沟通、宣传的力度，关注新体系的实施情况，对于出现的问题应及时组织协调各职能部门、生产厂加以解决；同时加大阶段性的监督、检查、总结、反馈的频次，必要时可针对过渡期新体系的实施情况组织专项考核； 为使绩效管理体系顺利实施、平稳过渡，建议设置3个月的过渡期； 过渡期结束后按照新体系运用考核结果，如有问题在实施过程中进行修订、完善，不适宜延长过渡期。 设置过度期可能遇到的问题分析可能遇到的问题a)数据收集是绩效考核中最耗时的部分，但也是最基础的工作；b)应根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度；c)对于同类数据，应确定固定、有权威性的数据来源，避免数据收集的不一致性；d)考核指标越详细，数据收集的成本就越高。 a)是绩效管理工作的牵头者和协调者，对于整个绩效管理体系运作的监督和调整，并不是所有的工作都归于人力资源部；b)各部门在绩效管理体