新策略人力资源管理教案

1、新策略人力资源管理教案交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路3中国未来经济走势图: 预测2007-2017年为经济危机周期，谁在这一时间段把资源和布局准备好，谁就可以在新一拨牛市中迅猛发展。但是变革速度加快极其复杂性增加。2007年二次探底会出现在2012年上半年，是杀伤力最强的时间段新一拨牛市2017年？4当代“工作”的新面貌：工作竞争性更强工作场所分离的可能性更大工作更加以较小的单元在大的系统中运行高学历者进入生产一线新生代员工更加开放自主工作意义的多样性、复合化员工劳动方式的不断变化工作的管理层简化以及“岗位权利”加大。而我们

2、面对的环境与用人的困扰： “民工荒”是否将推动沿海和内陆地区产业结构调整产业结构调整下中西部企业的崛起百姓幸福指数与GDP一样重要，它可以了解民众的生活满意度。一二级城市人员回流三四级城市“开了奔驰宝马的人如何再激励”“慢生活”淡定心态首先要高效工作交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理人 组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年其实，企业管理一定需要适应企业状态人 组织建设文化建设9企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本

3、）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电 折旧 人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然 、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施10企业不同发展阶段对管理要素的要求不同初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级有多个上级）流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总 销售副总扁平化

4、矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人任务11企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的 掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。12 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞

5、争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 - 盛高咨询13交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 （1）萌芽阶段 人的动作效率（2）人事管理 成立独立部门 招工、支付、 解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究 泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程天人合一（4）人本管理

6、人与自然的和谐一致，环境与人类素质能力之间的相互关系，以人为本的狭义概念扩展到广义范围，获取人力可持续的发展 西方的社会结构中国的社会结构富人穷人中产阶级属性受过较好的教育有一定的专业技术拥有一定的财产需要有平等与尊严中产阶级的状态房子：三层、花园、永久产权、20万美金车子：2-3辆（功能）孩子：2-3个（免费良好的教育，独立的空间）狗：宠物拥有率70%以上，优越的地位 保障型 温饱型中康型小康型大康型 小富 中富 富中产阶级属性受过较好的教育有一定的专业技术拥有一定的财产需要有平等与尊严中产阶级的状态房子：两室两厅、70年使用权产、400万人民币、限购车子：1辆（多功能）限行、摇号孩子：1个

7、（指标，入托难、上学难）狗：受限、打狗队中国的” 以人为本” 与西方的”以人为本”一样吗?人事管理系统框架职位组织结构年度目标职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策17 人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。 人力资源管理职能不健全基本手续的办理工资的发放绩效管理与考核培训与开发职业生涯规划人力资源规划基本工作工作空白人力资源会计 已开展的工作18人事管理阶段的特点： 此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的

8、要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基

9、本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。19人力资源管理系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘20人力资源管理阶段的特点：人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往形似神不似 ；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下

10、对人力资源管理进行与时俱进的提升！ 1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应 的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形 成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（ 如做一个绩效考核、或 一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总 是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于

11、 利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管 理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。211、人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理(方向、理念、导引)企业、个人利益协调（机制制度）企业内资源与技术的

12、利用（工具与方法）战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益222、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：23案例：“空降兵”的苦恼 王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在

13、逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到1.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到

14、了压力 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力”的问题。问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了? 2、如果你是张良你会怎么办？24人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控

15、制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略25人力资源与企业战略的具体配合方式26人力资源战略：高技术行业内部：我们想变成什么样的公司 ？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长外部：商业环境 独一无二的核心

16、产品； 竞争对手不断的攻击我们的核心业务； 人才的竞争 有效的、支持性的工作环境； 人员自我管理； 以客户需求为导向； 个人对于专业发展的要求； 连续不断的改进； 以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和合作； 通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高； 以市场为基础的人才竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上； 奖励的方法越来越多员工需求驱动因素企业人力资源战略27人力资源战略：商业信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？ 经济增长； 新产品、服务和市场的创新者； 强大的客户关系； 技术性、知识性的员工外部：商业环境 激烈的

17、竞争； 对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队; 以多样化的学习为重点; 客户群依赖于雇员的稳定性; 需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统； 建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流； 确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性； 团队奖励与业务表现和个人的进步相连接； 奖励与能力发展和贡献相连员工需求驱动因素企业人力资源战略28人力资源战略：规模+成本行业内部：我们想变成什么样的公司 ？持续的利润和稳定的回报；市场份额和行业排名；绝对的成本优势和有效的技术研发策略；企业快速的增长外部：商业环境 基于白热化的商

18、业竞争，价格战； 竞争对手不断的扰乱市场，迫使规则调整； 技术、管理人才的竞争 稳定的工作环境；人员强调规范化、标准化管理； 更着眼于行业优秀的范例；连续不断的提升与改进； 个人对于团队文化的要求较高；必须以团队为核心 强调人才平均水平的竞争，人的层次不一定均为高知人员； 更加注重于内部培养，培训和发展促进员工基础技术、知识和能力的提高，强调可靠性、稳定； 对于关键价值链中的核心人才进行竞争； 通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在流程、节点和所产生的改进价值上； 激励的手段更多的对于员工的规范化和纪律性要求员工需求驱动因素企业人力资源战略29人力资源管理的主要活动 分工 项目

19、 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门 工作内容选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划 整合策略计划与人力计划，协助提供分析资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。 进行各项选才活动的规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。 用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询 实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责及沟通协调的规则与制度育才 始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展 实际负责职内训练及教导等活动。 负责职外训练活动及与其它活动的配套设计。 晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评 评估员工实际

20、表现及经验调动等工作。 建立各种与员工晋升及考绩有关的制度与协调。留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励 公平对待员工解决冲突，并科学处理薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理的体制及检视修正。 其它 人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并进行变革的前置宣导。人本管理系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理31人本管理阶段的特点： 人本管理是在企业人力资源管理的基础上结合人员与企业共同成长的要求而进一步形成的具有高效率、

21、高收益、高回报的战略性人力资源管理模式。 1、企业的发展与壮大，也对企业的社会性提出了更高的要求，高效的配置人力资源，不断地挖掘人力资源给企业和社会带来的巨大财富成为了“人本管理”的核心理念。2、企业老总们深刻的意识到企业成功就是促成员工的成功，企业在不断贡献社会价值的同时也不断地培养有利于社会的各类人才。3、人力资源管理从单纯着眼于绩效、结果，开始走向研究人员的素质特征，寻求更高效率的使用人力资源，获得更大价值的产出。除了有效的薪资以外，更多追求人员的成就感、幸福感和满足感。4、人本管理的最大价值在于将企业的使命感、价值观融入到企业的文化、标准之中，从监控人们的行为、心理、需求，转化到提升人

22、们的信仰、道德、世界观。人本管理往往伴随着的是企业文化价值观的成熟和职业化的深入，不是简单的说是无为而治，而更加客观的强调了企业组织化发展与人员个性化要求的和谐统一。人本管理阶段需要强大的企业文化支撑，成熟的文化必将构成成熟的管理！32交流内容 管理职能需要适应企业状态管理创新在现阶段的特点- 企业进行人力资源管理的战略思路 盛高观点：战略人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析工作描述职位说明书岗位价值

23、评估企业使命企业远景业务流程示 例34企业的生命密码：如何让战略与员工的利益相连在年终，企业的老板充满激情的总结着过去，憧憬着未来：财务：产值、收入、增长率、净资产回报率、利润率上述的财务目标谁会关注？老板、老板娘、股东市场：市场份额、占有率、行业排名、品牌效应、地区经济地位上述的市场荣誉谁会关注？老板、机构投资者、企业的高层管理人员但是什么才是真正能够使每一个员工都关注内容？收入的提升、回报的增加、福利的改善如何与企业相关？35一个柠檬酸企业的崛起：背景：柠檬酸是国内出口量最大的一种有机酸，中国在世界上占有优势，90%的产量供出口，该产品主要适用于饮料添加剂、石油管道清洗剂等的生产（百事可乐

24、、可口可乐是主要的用户），其主要原料为木薯、玉米等高淀粉含量的农作物。柠檬酸作为一种化工产品消耗较多的能源，有较高的环保要求。产业特征：柠檬酸早期在国内拥有较多的生产厂家，由于的价格利益驱动因素，由南至北众多的资金涌入该行业，建设规模从2000吨、5000吨、8000吨到15000吨不等。国内企业为了获得竞争优势，先后从国外引进20余条先进的生产线。最后随着竞争的加剧，拥有资金和引进的设备并不能构成核心优势，能耗成本与采购成本逐渐在日益下降的价格中占到了70%-80%.一些不占发展优势（能源、环保、运输成本等）的企业逐渐退出，行业集中度逐渐提高。36一个柠檬酸企业的崛起：柠檬酸企业的竞争早期的

25、200家柠檬酸单价:12000元/吨后期的不到20家柠檬酸单价:6000元/吨XXXX年 行业排名：丰原生化（上市公司）产量18万吨，销量22万吨湖南宁乡柠檬酸公司 产量8万吨四砂股份（上市公司）产量6万吨 甘肃临泽柠檬酸公司 产量5万吨 日照柠檬酸公司 产量3万吨 众多的柠檬酸企业经历了残酷的价格战，有的退出了，而更多的进行了扩产和兼并整合，生存下来的企业规模越来越大。产品价格不断的下跌，当企业数接近30家时，行业的老大利用行业协会实施价格联盟控制诸多柠檬酸企业在关注行业老大的动向同时，将更多的注意力转向了名不见经传的日照柠檬酸公司为什么大家如此关注？37大家关注的其实就是这组数字：生产每吨

26、柠檬酸成本： 行业标准 日照的标准 水耗：23立方21立方19立方电耗：3500瓦3100瓦2800瓦气耗：2.5吨2.25吨2.05吨有人把它称为成本指标，也有人称其为流程指标，而正真的柠檬酸行业的人都知道这是一组生命密码，谁拥有了它谁就拥有了生存的权利和最终的话语权。日照柠檬酸2006年扩产的同时，兼并了莒县柠檬酸厂，最终于2008年产量达到了15万吨，成为世界最大的柠檬酸供应商之一，随着丰原生化被中粮集团收购，日照柠檬酸最终成为了中国最大也是最为专业的柠檬酸生产商。该公司的寇光智董事长说：“中国本不需要这么多的柠檬酸企业，有我们5-6家就够了”2008年金融危机爆发，在柠檬酸行业的再次洗

27、牌中，日照柠檬酸只经历短暂的调整，再次凭借过硬的管理和高品质的产品迈入更为快速的发展。日照柠檬酸为何会有如此的骄人的业绩，人力资源管理是如何支撑企业战略？38产业要求能源要求高产品主要出口环保要求人力资源战略企业地处山东，山东为中国的能源大省，同时建立海外能源基地企业地处山东东南部沿海，日照港为优良港口利用技术研发并开发生物发酵法实施绿色环保处理成本战略不断通过研发技术改进生产工艺，提高柠檬酸提取率，同时废料综合开发：沼气发电、生产饲料辅料，形成产业经济循环链。采购战略原料从越南定时采购，成为最大的木薯采购商，受到越南总理重视车间主任：无锡轻院与天津轻院科班生(边远地区)，企业内部提拔中层管理者：主要从基层管理者提拔，平均年龄29岁车间工人：主要为当地人员，学历不高，人力资源丰富，稳定性高企业对应策略技术总监、研发总