运营系统策略决策-第二章生产系统创新设计

1、运营系统策略决策-第二章生产系统创新设计生产系统的定位(Production System Positioning)产品工艺矩阵(Product-Process Matrix)生产战略决策(Production Strategy Decision)品种多低产量订货产品特征高产量少品种品种较多产量较低高产量标准化产品品种多物 工流 艺连 特续 性项目性单件生产系统单件小批生产系统成批生产系统大量流水生产系统不可行不可行服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 1、矩阵图缓冲(没有)可渗透系统(一些)反应系统(很多)信件接触现场技术指导电话接触面对面规范严格的接

2、触面对面规范宽松的接触面对面顾客化服务高高低低销售机会生产率接触度顾客/服务接触程度银行服务系统的6种服务方式信件接触(Mail Contact)现场技术指导(On-site Technology)电话接触(Phone Contact)面对面程序化接触(Face-to-Face Tight Specs)面对面规范宽松的接触(Face-to-Face Loose Specs)面对面完全顾客化接触(Face-to-Face Total Customization)服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)服务系统设计矩阵(Service-System Design

3、 Matrix)2、特征不同位置对员工、对运作管理的重点不同3、矩阵给予的启发系统设计的目标 高生产率 高的销售机会 决定系统内容 员工的要求 4、应用现代生产管理技术改造服务业服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)肉/鱼的成批烹调小面包的成批加热小面包的成批加作料夹心面包的制作和包装放入柜台保温箱麦当劳汉堡包的制作过程服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)夹心面包按顾客要求制作放入保温箱伯格金的三明治制作过程流图肉和小面包按装配线方式烹制蒸汽桌重新加热服务系统设计矩阵(Service-System Design Ma

4、trix)服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)标准化与规范化 上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节 新的挑战 麦当劳是工业化大生产的产物 ， 目前碰到新问题 。 对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2004年第四季度利润大跌40% 纵向一体化(Vertical Integration)1、纵向一体化的决策方向、范围和平衡问题生产营销链原料生产原料加工零部件制造批发商零售商用户总装A、方向决策(Direction Decision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略前向：企

5、业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略B、范围决策(Range Decision)在前向或后向一体化中走多远C、平衡决策(Balance Decision)链中某一环节各阶段能力是否完全平衡纵向一体化(Vertical Integration)2、纵向一体化与成本的关系扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业纵向一体化(Vertical Integration)3、纵向一体化与加强控制的关系 A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、

6、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制。纵向一体化(Vertical Integration)4、纵向一体化的缺陷增加投资风险从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手不易随市场变化而调整纵向一体化(Vertical Integration)从产品导向转向服务导向GE公司 1980年 85%的收入来自产品2000年 70%的收入来自服务 客户忠诚度高价值提升、增加附加价值业务空间进一步扩展HP 20亿元 产品70% 服务使其业务扩展100亿元 产品占3%背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；

7、60%以上，税减半。策略： 1.国产化； 2.规模效益； 3.危机教育案例(Case)国产化合资部分不包括销售，国产化基金，1辆车2万元放入基金，20世纪90年时，60亿元，用于改造零部件厂，2：1，0.2：1，95年国产化率88%，以后基本稳定在这一水平背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率 2.7%,4种零件。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以上，税减半。策略： 1.国产化； 2.规模效益；8000，20万辆 3.危机教育案例(Case)上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能 05年6月1日 上汽通用五菱投产发动机工厂,一期产能为30万台微车发动

8、机05年6月2日 收购颐中(青岛)运输车辆制造有限公司生产部分五菱品牌微型商用车，预计2006年的产能将达到6万至7万台 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能当时上汽产品结构2004年，上汽的整车销量为84.8万辆 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能收购前上汽的产能情况轿车企业五成左右产能放空 上汽通用五菱在超负荷生产 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能相比其竞争对手一汽集团 在国内市场上，上汽的整车销量始终处于较低位置 04年,一汽共销售汽车近100万辆 上汽案例 续 上汽通用五菱厂扩能从产品策略来看通过将投资品种放在不同的篮子里，以规避单一市场的剧烈变动所带来的风险1.生产类型:原属于单件小批生产

9、类型:68年不同行业130家.;大量通用设备:高报酬高技能的工人接到Pilgrim定单后的变化：6个月内提供17000套.案例分析(Case Study)生产组织形式有所改变转向生产线但以下没有配套改变：同样的通用设备；同样的劳动报酬方法；同样高水平的工人案例分析(Case Study)2.不合格率的可能原因MORENOCLARK检验员案例分析(Case Study)3.循环期完成定额100%时: 441/100=4.41完成定额133%时:441/133=3.32完成定额167%时:441/167=2.6不考虑时间余量:480/167=2.87案例分析(Case Study)4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响计件,计时材料供应质量问题不协调案例分析(Case Study)5.短期内对Piligrim定单可采