战略管理第九章 企业合作战略

1、第九章 企业合作战略教学目的：要求学生掌握企业合作的意义和形式本章重点和难点：产业集群与集群企业合作企业并购战略战略联盟第一节 产业集群与集群企业合作产业集群的概念*产业集群的形成机制*产业集群内部企业的战略优势*产业集群内企业的合作与互动产业集群内企业合作的达成产业集群内企业竞争*一、产业集群的概念产业集群： 在特定领域中大量产业联系密切的企业以及相关机构在空间商集聚并形成强劲、持续竞争优势的现象。 产业集群系统中的各部分之间的关系和互相作用比各部分本身更重要。二、产业集群的形成机制内聚效应 产业内部各主体之间的相互作用比对外部主体更强烈，是形成集体的基本机制。 这种效应可能是偶然发生的，但

2、是却能找出规律，加以影响，以干预集群形成。优先耦合 物以类聚，人以群分。企业向与自身相似的系统内靠拢，形成集体。三、产业集群内企业的战略优势运行成本的降低 主要表现在降低生产成本和降低交易成本两个方面。产品差异化能力的增强 产品差异化主要表现在水平方向和垂直方向的差异化。集群产品差异化的潜力主要体现在水平方向上。分享区域品牌优势 集群企业形成“区位品牌”优势，如：北京中关村、香河的家具、辛集皮革等。这种“区位品牌”是众多品牌精华的浓缩，具有更广泛的、更持续的品牌效应，对企业来说，是一种珍贵的无形资产。市场议价能力增强 买方议价：大量购买，对原材料统一要求，甚至有配套的供应商。 卖方议价：市场信

3、息更完备、统一行动。创新能力的增强 单个企业资难以实现创新。产业集群内部能形成集体创新能力资金获取的便利 相对于分散企业来说，银行更愿意向集群企业提供信贷。应变能力的提高 环境信息传递快，成本低。集群企业反映更迅速。四、产业集群内的企业合作基于分工的企业合作基于创新的企业合作基于要素的企业合作共享基于市场需求的合作五、集群企业合作的达成内生性合作 如：技术共享、共同营销强制性合作 如：为“品牌效应”做贡献。制度性合作 零散、偶发的合作到长期战略合作，从制度上建立合作机制，由功能性合作进入制度性合作机制。六、产业集群内企业竞争同质企业之间的产品竞争市场竞争创新竞争国美收购永乐国美1987年1月1

4、日成立，薄利多销、服务当先为理念。2004年，国美成功引入摩根士丹利战略投资。2005年，成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其零售网络2005年8月，成功收购深圳易好家商业连锁公司。2005年10月，国美在香港上市2006年，美国华平投资基金入股国美永乐1996年，成立于上海。2004年，引入摩根士丹利2005年，香港主板市场上市2005年，携手北京大中成立合资公司2006年，其目光投向全国，其销售规模和门店曾排名家电连锁企业第三名。国美收购永乐国美52.68亿收购永乐陈晓受邀出任CEO，黄光裕持股过半800亿家电连锁帝国实现。苏宁反应第二节 企业并购战略企业并购：兼并与收购的合称并购：企业以现金

5、、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人资格，从而取得对这些企业决策控制权的经济行为。吸收合并 ：A和B合并，B消失A存续，即A吸收B新设合并：A和B合并，AB分别都消失，C成立。并购 （Merger and Acquisition）企业战略的实现方式公司战略、竞争战略（？）等企业战略的实现方式有三种：内部发展（New Venture，或称为内部开发、新增投资）。并购。合作。企业并购的方式按并购双方所处的行业状况来分横向并购纵向并购混合并购按是否通过中介机构来分直接收购间接收购按并购动机来分善意并购恶意并购按收购支付方式 现金收购 股票收购 综合证券收购并购中考

6、虑的两类问题（1） 并购的相对特殊的问题。包括：1）并购的收益和风险；2）并购过程的分析与把握；3）整合。 很多战略管理对并购的论述中，把这两类问题混同。并购中考虑的两类问题（2） 并购中的相应的战略分析分析并购用于实现什么战略。在相关的或不相关的多样化中，并购都是一种有效的、越来越普遍的途径。但多数无关多样化是不成功的。相关性小的情况下运用并购存在两种情况。在只存在无形联系的情况下，如果现有的对资源与能力的转化，特别是对战略资源与核心能力的转化能力不足，则并购是一种有效的方式。如果没有相关性（或企业的产业相关性已经利用尽），则并购更优于内部开发。并购的收益与风险并购过程缜密选择目标企业。获得

7、最大的互补性和整合效应。谈判。把握时机和主动性，防止过度要价。较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务。友好收购。可以促进整合的实现，较少交易提价。整合各战略层次整合产品/市场（经营领域）整合。企业各价值活动整合。包括：各基本价值活动、各支持性价值活动其中人力资源整合、管理整合、文化整合非常重要。资源与能力的整合。尤其是战略资源与核心能力的整合。案例：英国某食品公司制定的收购标准（目的和手段进行了综合）能够形成可观的协同效应；目标企业在增长的市场上占有主导地位；收购后的整合不会涉及到大规模的资产重组。案例：Wassall公司的收购标准（目的和手段进行了综合）已

8、建立销售渠道的市场主导者；生产低技术产品；掌握有效的资产；有资金增长的潜力；业绩低于行业平均水平；投资不足。 案例Philip Morris收购的一成一败Philip Morris是成功的销售公司。Miller Bewing集中于酿酒业的细分市场。产业市场低迷，没有强有力的营销公司，该企业业绩很差。六七十年代，Philip Morris收购Miller Bewing收购的举措是，向Miller Bewing派送高级营销人员；为产品线重新定位，并开发出低热量啤酒。市场份额从5%上升到21% 。案例Philip Morris收购的一成一败随后，Philip Morris收购在软饮料产业中的柠檬酸橙

9、饮料细分市场的Seven-Up公司。收购后采取了与以前相同的做法，并进军咖啡和可乐市场。但结果导致严重的价格战，并因此失利。原因：Seven-Up本来就是很有名的营销公司，在细分市场上已经经营得很成功，收购并没有增加Seven-Up的竞争力；在咖啡和可乐市场，有Coca-Cola、Pepsi等强大的公司及其营销能力。 合作战略（Cooperative Strategy）合作战略的资产关系类型合作战略的基本类型是联盟（Alliance）战略。主要有三种基本形式：合资。持股战略联盟。非持股战略联盟。合作战略的价值链类型合作的价值链内容任何一项相同的价值活动，是企业间实现协同的一种方式，建立共同的范围经济。前后相连或其他相关的价值活动；两个价值链的整体性协同。合作的价值链类型同行业不同企业的联盟。纵向价值链联盟。即以合作的方式进行的资源外取。横向价值链联盟。相关或不相关产业的企业之间实施的联盟。网络战略（Network Strategies）一般的战略联盟是在两个或有限的企业之间。网络战略是一个企业群。网络理论认为，组织不能独立存在，组织之间的交往互动关系是竞争优势的重要因素之一。其关系有正式与非正式之分。分为稳定、动态和内部网络三种。战略中心。每一个网络都有一个战略中心管理这一网络。研发标准（R&D Criteria）。通常由发起企业低价提供技术许