必属精品-集团人力资源战略规划方案

1、人力(rnl)资源管理培训共六十二页标准化管理对于企业管理基础提升(tshng)的意义和作用当前(dngqin)民企面临的三大管理门槛标准化精细化职业化管理是一种投入；管理是对企业可持续发展的一种投入；标准化的管理体制是管理提升的基础。标准化精细化职业化完成 领导 交办的 其它 任务。按时；及时；准时；上级；上级领导；集团领导；部门领导；交代的；安排的；其他；临时；其它临时；其他临时；工作；工作任务；事务；事情； 。453551500例共六十二页毛利主要(zhyo)的活动进货(jn hu)物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管

2、理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理迈克、波特教授的企业价值链共六十二页目 录现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度(zhd) 激励与薪酬制度共六十二页“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重(w z qng zhng)的公司。”比尔盖茨微软公司CEO人才(rnci)的重要性共六十二页对企业高承诺的人才(rnci)能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率资料来源:哈佛管理杂志1994年实证研究(ynji)报告“成功执行服务与利润之价值链”顾客忠诚度提高5%，造成利润增加25%到85%满

3、意度极高的顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍业绩成长利润人力资源制度对外服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工满意度留才率员工生产力企业业绩成长关系链“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流” - 宋林 (“华润万佳”董事长)。共六十二页人力(rnl)资源管理概念的变化 - 传统的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员

4、工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘(zhopn)、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变共六十二页概念的变化 - 人力(rnl)资源管理的形成资源是指能为人类所使用、并能带来新的价值的客观物质。至今世界上有四类资源：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。人力资源的概念则具有许多不同的说法，有人认为它是指人类从事生产/服务活动的能力；有的则认为是具有脑力劳动和体力

5、劳动的人的总称。而实际上人力资源是指人口资源中具有各种体能和智能的人。人力资源管理起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。有效开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；合理利用包括对人力资源的发现、鉴别选择(xunz)、分配和使用；科学管理则包括预测、规划、组织、培训等。共六十二页人力(rnl)资源管理与人事管理的区别人事管理资源是以“事”为中心，注重(zhzhng)的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”，因而强调人对岗的服从。在企业的各项管理工作中，人

6、事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理则是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用。人力资源更注重人的心理行为特征，强调人与事和岗三者之间的最佳匹配。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人事管理人力资源管理管理视角管理活动管理内容管理地位部门性质视人为成本多为被动反应简单处于执行层非生产效益部门视人为资源多为主动开发丰富处于决策层参与公司决策制订生产效益部门共六十二页人力(rnl)资源管理不仅是人力(rnl)资源部的工作，更是各个部门直接主管的工作人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是(b shi)在人力资源部门的身

7、上： 一、对公司/部门的绩效负责的，不是HR人员，而是该单位的主管。 二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。 共六十二页人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有(zhyu)相互配合才能共同做好人力资源管理工作职能直线管理部门主管人员责任人力资源部门责任招聘与录用提供工作职责范围说明提出未来的人员需求及类型说明工作对人员的要求面试人员并做出录用决策编写工作描述和工作说明书制定人事安排计划，如晋

8、升开展招聘活动进行初步筛选并将合适的候选人推荐给部门主管培训与开发对新员工进行指导和培训推荐管理人员进行领导和授权，建立高效团队对下属的职业发展提出建议制定培训计划，准备培训材料和文件组织培训、各类咨询人力资源开发绩效考核对员工进行业绩评估信息反馈开发绩效考核工具组织考核保存考核评估记录薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定企业提供给员工的福利和服务实施岗位评估程序，参与决定每项工作在企业内的相对价值开展薪酬调查，了解同样和近似的职位在其他公司的工资水平在奖金和工资计划上向一线经理提出建议开发福利服务项目，与一线经理协商企业

9、的所有(suyu)管理者都是人力资源管理者，包括直线管理人员和职能部门管理人员共六十二页使命(shmng)愿景战略组织(zzh)体系职位分析评价素质模型人性假设人力资本价值理 论职位分析与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理现代企业人力资源管理的系统模型 共六十二页人力(rnl)资源管理的四大运行机制牵引机制（1） 企业(qy)的文化与价值观体系（2） 职位说明书与任职资格标准（3） 基于战略的KPI指标体系（4） 培训开发体系激励机制（1）薪酬体系设

10、计 （2）职业生涯管理与升迁异动制度（3）分权与授权系统竞争淘汰机制（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 约束机制（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范控制力拉力推动力压力共六十二页目 录现代人力资源管理理论概述人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度(zhd) 激励与薪酬制度共六十二页人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引(xyn)战略、投资战略和参与战略吸引(xyn)战略以丰厚薪酬吸引人才常用薪酬制度包括：利润分享计划； 奖励政策； 绩效奖励； 附加福利等。管理重点：控制人工成本；控制员工数量；吸引技

11、能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工。用人理念：单纯利益交换关系投资战略人才储备：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才人才培训：注重人才开发与培训；培育良好的劳动关系管理风格：管理者确保员工得到所需的资源、培训和支持，并担当相应的责任用人理念：通过对员工投资谋取企业成长参与(培养)战略注重团队建设、自我管理和授权管理管理风格：赋予员工参与决策的机会和权力，管理者像教练，为员工提供必要的咨询与帮助培养：注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等用人理念：通过激发个人的主动性来推动企业的发展人力资源战略共六十二页人力资源与企业战略(zhnl)的具体配合方式共六十二页人力

12、资源规划 是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施(shsh)过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励员工的一系列政策和措施的过程。共六十二页战略规划(guhu)与人力资源规划(guhu)关系战略规划过程人力资源规划过程战略规划（长期） 宗旨 环境 目标 战略中期规划（中长期）规划方案所需的 资源组织战略开发新项目年度规划（年度）目标预算项目规划与安排对结果的监督与 控制分析问题组织需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析预测需求员工数量员工结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展

13、工资与福利员工关系共六十二页如何进行(jnxng)人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展(fzhn)方向业绩衡量未来对各职能的要求业绩目标顾客财务关键业务流程学习与成长 共六十二页人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个(lin )部分战略规划,平衡(pnghng)计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求业绩目标顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧

14、密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；共六十二页人力资源规划(guhu)：责权划分制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门其它部门经理或主管相关专家制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP共六十二页目 录现代人力资源管理理论(lln)概述人力资源战略与规划绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度共六十二页绩效(j xio)管理是什么共六十二页管理者动用绩效管理追求(zhuqi

15、)什么手段(shudun)：效率结果：效果资源利用目标实现目标低浪费高成就三效（笑）！1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化。3、效（笑）能：良好的组织气氛。共六十二页企业(qy)绩效与绩效管理绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织(zzh)绩效，是组织(zzh)的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，

16、能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！共六十二页组织绩效(j xio)与个人绩效(j xio)关系个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入(tur)转换（过程）产出共六十二页绩效管理与绩效评估(pn )的区别绩效管理一个完整的管理过程侧重与信息沟通与绩效提高(t go)伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效评估管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价共六十二页绩效评价是人力资源体系其他环节主要(zhyo)的基本资料来源员工行为有

17、效性：保证员工工作努力方向与企业发展(fzhn)目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题绩效评价绩效评价是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的绩效评价，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。共六十二页绩效(j xio)管理流程A.绩效(j xio)计划B.绩效指导和强化C.绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统共六十二页绩效(j xio)管理绩效(j xio)计划绩效管理的第一步也是最为重要的一步即进行绩效计划，进行绩效计划的方

18、法有很多，通常可以运用(ynyng)关键业绩指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：关键业绩指标工作目标设定能力发展计划共六十二页员工将企业与小组(xioz)的工作目标融入业绩计划企业的业务(yw)计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成共六十二页绩效(j xio)辅导和沟通是绩效(j xio)改进的关键培训(pixn)对抗良师益友 职业生涯指导绩效教练相互协作关系管理者员工个人回报绩效改

19、善共六十二页跨岗晋升(jnshng)能力够绩效评价结果的分级(fn j)与运用（强制分布）可明确地包括诸如业务能力、学习能力等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者考虑发展低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局高中坚力量:给予跨岗位晋升机会中坚力量:计划给予跨岗位晋升机会，并特殊指导超级明星: 给予全面的晋升机会，确保有足够的薪酬业绩能力与潜力本考核制度要求对考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象具体分等比例：S卓越 10-20%A优秀 15-25%B一般 40-50%C较差 15-25%D很差 4-5%二年一晋升表现尚可者给予原岗位内档次晋级的机会

20、降级要有序，淘汰看业绩四年一晋升能力不行看业绩能力培养给机会共六十二页案例解析(ji x)（摩托罗拉的绩效管理体系）一、树立鲜明的绩效管理理念 摩托罗拉认为(rnwi)：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 二、完善的绩效管理流程 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 三、薪酬、晋升与绩效挂钩 共六十二页目 录人力(rnl)资源管理体系概述人力资源规划绩效管理与绩效考核制度 激励与薪酬制度激励理论与薪酬管理薪酬与薪酬管理共六十二页 激励理论(lln)与薪酬管理共六十二页需要(xyo)层次论生 理安 全社 交尊 重自我实现

21、共六十二页双因素(yn s)理论保健(bojin)因素激励因素 防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就共六十二页导致不满意(mny)的因素 有激励作用(zuyng)的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理赫茨伯格的双因素理论共六十二页综合激励(jl)模型客观公正(gngzhng)的绩效评价机制共六十二页当事人A结果(ji gu)O投入I当事人B结

22、果(ji gu)O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论共六十二页 薪酬与薪酬管理(gunl)共六十二页薪酬是什么(shn me)？薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金(xinjn)补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全共六十二页长期(chngq)激励奖金(jingjn)在职消费更高的官职福利基本工资当前国企高管人员的薪酬待遇仍远低于市场价值。现行体制下对多数国有企业的高管人

23、员的最大激励仍然是“仕途、官职”，而非物质利益。这种远离市场价值的薪酬制度造成许多弊病：弊病容易造成高管人员的流失；管理者缺乏经营企业的长期行为；管理者目标与企业目标错位；在职与不在职的生活落差太大，容易造成“59岁现象”；“灰色收入”多，企业实际支出并不少，但不与业绩挂钩，没有激励作用，反而增大了企业成本；容易造成腐败；.共六十二页 对内(du ni)具有公平性对外具有(jyu)竞争性对个人具有激励性企业内部不同岗位之间的员工付出和回报之间的关系是可比的企业内部不同岗位之间的薪酬差距是合理的，能够被大家所认可的主要通过岗位评估来衡量不同岗位之间的相对价值公司的关键岗位与市场上其它相似职位相比

24、，公司的职位薪酬相对较高，能够吸引高素质的人才加盟公司大多数岗位的薪酬与市场上其它相似职位相比，差距不大，不足以引起员工的流失外部市场薪酬调查是设定薪酬水平的重要参考依据员工的付出能够得到有效的回报，员工愿意为企业多做贡献薪酬能够帮助员工获得一定的满足感薪酬结构设计和薪酬发放方式设计是提高薪酬激励性的重要手段良好的薪酬体系是吸引人才、留住人才、激励人才的基础薪酬设计的三大基本原则共六十二页制定薪酬水平策略和结构(jigu)类型薪酬水平策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准；相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）

25、与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。薪酬结构(jigu)的类型高弹性类：变化大，绩效工资与奖金比重大（绩效导向）高稳定类：薪酬取决于年功及企业经营状况，与绩效关系不大，基本工资比重相当大，奖金按基本工资的一定比例发放折衷类：既有高弹性，又有高稳定，如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构共六十二页薪酬机制导致(dozh)业绩提升的条件与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%85%之间不等。 薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指

26、标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点是保证薪酬激励效果的条件。麦肯锡的调查美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资(tu z)资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。共六十二页基于岗位(gng wi)分析的岗位(gng wi)评价是建立合理薪酬体系的基础岗位(gng wi)分析岗位评价薪酬体系岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以相对价值表现岗位特征。使性

27、质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。岗位分析是现代企业科学管理的基础工作，为进行科学合理的分工提供依据以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一共六十二页薪酬管理(gunl)流程图制定本企业的薪酬原则(yunz)与战略工作分析工作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平绩效评估与薪酬发放共六十二页岗位(gng wi)评估是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序(pi x)的过程把这些职位放入恰当的级别或层

28、次的过程岗位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”共六十二页岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建立(jinl)与市场职位间的有机关系岗位评估(pn )可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据共六十二页岗位评估(pn )的主要方法职位与标准(biozhn)比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位共六十二页岗位评估(pn )主要方法特点介绍特点(tdin)优势局限根据公司通常的价值标

29、准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法共六十二页岗位评估系统采用(ciyng)7个因素，十六个纬度知识、技能、经验教育水平知识技能影响范围贡献方式职位影响监督职责下属人数监督管理工作范围独立性工作责任复杂性创新性问题解决沟通目的沟通频度人绩交往沟通范围出差频率加班频率工作环境幻境危害例共六十二页总计(zngj)1200分例共六十二页通过岗位评估确定职位得分(d fn)和级别例共六十二页评估(pn )前评估(pn )后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260职