时间管理培训教材ppt课件

1、时间管理培训竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念2企业可选择的战略并不多 战略通常都很类似行业内极少全球一体化挑剔的客户 没有万灵药更短的产品生命周期速度曾经成为显著的差别标志时间是竞争力的驱动要素行业领先者的最大挑战3具有竞争力的指点位置最快的客户回应速度最低的本钱同等价钱下最好的质量快速开发的产品和

2、效力高消费/任务效率优化资源得到灵敏的消费才干给一切人客户、雇主、员工、以及供应商带来宏大的价值竞争优势由什么来决议？4竞争力由.驱动最好的人最好的战略最好的流程/管理方法最好的结果5要求快速的反响加快获得结果有效利用资源用更少的资源做到更快，更好但要怎样做呢？ 用时间驱动推进！竞争优势6“添加资源的方法 设备 人供应商产品技术资金总周期时间方法流程方法文化评价、衡量行为战略两种用于改良的根本方法7竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周

3、期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念8总流程时间根本概念实施总流程时间管理方法的16个步骤。16个步骤实践上可以划分为四类义务识别主要流程、流程担任人和主要运作人员确定范围并规划出流程图建立一个评价系统，确定根底情况和目的情况识别并排除妨碍，改良流程的绩效，运用节拍性的反响流程来管理这些改良任务9竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除

4、妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动进程中行动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念10长期的改良方法将战略转化成为目的和行动：把“将事情做得更好时间、质量和“做更好的事情优先次序结合起来。将不同职能部门结合到无缝式的流程中，从而：添加主要业务流程的增值内容、提高速度和稳定性，从而在最大程度上满足客户的需求经过来添加收入提高人员、产品和资产的产出经过在以下方面的优势，将企业定位为行业的领航者：产品和效力流程和人员资源总流程时间-战略方面11完成一项义务需求多少时间？完成一项义务需求多少本钱？一项义务会占用 多少资金？对这项义务有什么意见和建

5、议？这项义务中包含有哪些步骤？这项义务的成果是什么？这项义务的质量要求是什么？总流程时间-职能方面12缩短一切业务流程的周期时间自产生需求到需求得到满足为止反响速度更好地满足客户需求更快的市场反响速度更好的按时交货可靠性加快获得成果的速度收入利润效率客户称心度资金报答资源的优化人员资金提高业务的竞争力总流程时间-运作方面13一切业务流程周期时间(从产生需求到需求得到满足为止)的综合效果短总流程时间订单输入规划和采购设计和开发消费减少总流程时间订单规划和采购设计和开发消费订单输入长总流程时间订单总流程时间-运作方面的意义14竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量

6、目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念15总流程时间根本概念 流程管理及规划流程图16流程方面职能方面将我们的业务看成是相互关联的各个流程！流程管理市场销 售方案采购 消费制造物流17如需成为时间驱动推进，我们必需：将职能管理转变成流程管理将我们的业务看成是相互关联的各个流程流程管理18输入输出流程根本概念#1: 流程特征一个流程具有： 担任人 界限 供应商/客户内部&外部

7、启动规范明确的输入/输出 详细的流程 输出规范19业务流程的范例业务流程的部分范例市场营销新产品开发销售和分销供应链方案和预测采购物流消费技术财务人力资源20一切流程都有三个可衡量的驱动推进要素：流程时间第一次经过率/质量消费效率/本钱21流程的驱动推进要素有两个内在特性：根底情况：目前所处的情况目的情况：未来可到达的情况在根底情况与目的情况之间的是：流程管理妨碍根底情况目的情况22流程管理如需改良流程就要求排除驱动推进要素中的妨碍周期时间第一次经过率消费效率23确立范围起点，终点及界限阅读一切流程，组合分支流程流程排序最多20个分支流程在左边列出一切部门将分支流程从左到右按时间顺序陈列，并将

8、分支流程步骤和相应部门对应起来流程图制造指南24箭头总是从左到右流程步骤库存开场控制不确定的流程步骤流程中反复情况的表示法：同意？是Yes反复从X到Y的流程否No流程中决策的表示法：同意？是Yes否No或者颜色2红色兰色橙色图标指南25Customer Need IDQuotationPurchase OrderSales OrderOrder EntryBacklogShip ScheduleProductionForecastProductionPlanBuildInventoryPick/Pack/ShipBillPurchaseMaterialReceiveMake toOrder P

9、athMake toForecast Path传统流程图- 订单履行流程26消费者销售市场营销方案消费采购供应商收到货物运输/仓储IDRqmtQuotePDTIssuePOGenerateS.O.BuildCompntsShipRecGoodsTestAssembleRcvMtlsShipMtlsOrderMtlsApproveYesNoScheduleB=20E=4 FPY=80%B=30E=10B=4E=3 FPY=75%B=8E=3B=3E=3B=3E=2B=8 E=5 FPY=70%B=3 E=2 FPY=90%B=3 E=2 FPY=90%B=3E=2B=20 E=9 FPY=40%

10、B=15E= 6画流程图案例根底流程时间根底一次经过率目的流程时间目的一次经过率120 Days14%51 Days95%Rework27竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念28总流程时间根本概念 衡量目的及驱动推进要素29衡量目的用于确认范围它们协助我们确定能否朝着目的前进。我们总是衡量第一次经过率，

11、周期时间和按时交付率这些是大多数流程改良的驱动要素衡量目的运用曾经存在，容易搜集，而且难以假造的数据。时间是最终的衡量目的。根本概念#2: 什么是衡量目的？30数量有限并被用于推进变革反映流程中的时间和质量情况准确- 可靠地表达被衡量的景象客观性- 难以假造，而且不会导致争端易了解- 一切人都可以很容易地了解简易-计算费用低廉，数据容易获得鼓励- 引导正确的行为，不会导致错误的行为可以客观和正确地反映流程的改良情况让客户受害，同时让我们更有竞争力优秀衡量目的的特性31衡量目的一切流程都有三个可衡量的驱动要素周期时间第一次经过率/质量消费效率/本钱为了主要的流程可以平衡开展，这三个驱动要素的衡量

12、目的都非常必要32时间 目的情况=未来可到达的情况根底情况=如今的情况 总流程时间的影响力结果妨碍设定根底情况和目的情况33“等待的时间等待数据等待额外的规格阐明等待优先次序或关键业务决策等候资源“预备 的时间建立一个测试的软件环境研讨文献资料预备一个任务包“做事的时间定义系统规格编写测试脚本制定培训方案“重做 的时间规格的变化重新确定根底设备需求的规模，矫正错误驱动要素的衡量目的#1-周期时间由四个部分组成34静态流程时间= 从开场到终了的实践时间一个产品的测试从6月12日开场，到7月19日完成，静态流程时间为38天静态流程时间是一个拖后目的，由于它只在完成之后才干显现出来。 它不能反映未来

13、事件的信息。驱动要素的衡量目的#1-流程时间-“静态流程时间35动态周期时间= 用以往的完成时间率来估计完成现有AIP所需的时间 进程中行动动态周期时间 =处置速度流程时间管理是管理行为的一个职能处置速度是妨碍和待办事务的一个职能动态流程时间是一个先进的目的，由于它可以预测完成时间驱动要素的衡量目的#1-流程时间-“动态流程时间动态流程时间可以预测完成时间，所以它是一个先进的目的。36初期的待办事务 46末期的待办事务 42已完成的事务22 46+42 / 2(平均) 动态流程时间 = 2244 动态流程时间 =22动态流程时间 = 2个月 (一切数据基于一个月)驱动要素的衡量目的#1-流程时

14、间-“动态流程时间 范例37初期库存=4600末期库存=3600废品入库= 31500驱动要素的衡量目的#-1流程时间-“动态流程时间范例 (一切数据基于一个月)=(4600 + 3600)/2 410031500月=0.13 x 30 天 3.9 天3150038静态流程时间拖后目的公式只涉及已完成的流程时间就象钟点一样来衡量动态流程时间先进的目的公式涉及流程任务和处置速度，不仅是已完成的流程时间根据“计算来衡量初期的流程时间较长，是由于初期的分销流程时间最长。驱动要素的衡量目的#1 流程时间-静态和动态流程时间的对比最终在稳定的条件下，静态流程时间等于动态流程时间39 做正确的事情 第一次

15、就把事情做对驱动要素的衡量目的#2-提高第一次经过率40驱动要素的衡量目的#2-第一次经过率在一个评价期间，第一次就按要求完成的AIP比率第一次经过率% = 第一次就按要求完成的AIP数量/ 总的AIP数量41驱动要素的衡量目的#2- 一次性经过率的困惑总共10 个流程步骤，第一次经过率均为 90% = 本流程的第一次经过率仅为35%! (0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90 x0.90.x0.90 x0.90)42P3综合驱动要素衡量目的： #1 和 #2FPY5CT5FPY4CT4CT3FPY3FPY2CT2FPY15421IN输入OUT输出CT

16、1流程衡量目的 Process MeasuresRoll up Cycle Time(No overlap)累加的周期时间无反复First Pass Yield第一次经过率总计流程的周期时间=CT1 + CT2 + CT3 + CT4 + CT5流程第一次经过率=FPY1 x FPY2 x FPY3 x FPY4 x FPY5343团体练习-综合驱动要素衡量目的： #1 和 #2上个月某流程含5个分流程的数据情况如下计算总周期时间：上个月总的周期时间总流程第一次经过率是什么？129 天57%44收入/员工 或附加价值/人工本钱附加价值可以是销售-外部购买单位时间内完成的买卖人员本钱可以是薪酬福

17、利提成，奖励驱动要素的衡量目的#3-消费效率-消费效率(本钱)45需求有一个“六步的变革,建立与现有不同的衡量目的，与新的战略方向坚持一致让这些目的层次清楚而且没有冲突将它们划分为驱动性和结果性衡量目的将一切的衡量目的链接在一同, 包括那些先前曾经与主要流程和战略相联络，具有一定功能的衡量目的确定主要业务流程的重要衡量目的，并用它们来推进改良任务删除旧的衡量目的制定“新的衡量目的46管理“驱动要素将驱动要素的改良转化为结果将绩效考评图作为一个管理工具评价流程-而不是评价员工对流程步骤进展评价4748竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代

18、流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念49根本概念#3：设立远大目的总流程时间经过以下的方法来衡量进程：1. 确定根底情况下的绩效确定衡量目的开场搜集数据回想历史数据 假设有的话d) 确定“根底情况起点 以致少3个月的数据为根据 50根本概念#3：设立远大目的总流程时间经过以下的方法来衡量进程：确定目的情况下的绩效目的确定不容易实现的目的雄心勃勃目的情况下的目的根据为：过去的最正确绩效最快能实现的绩

19、效迅速推进和竞争对手的最正确绩效对比假设可了解到竞争对手的绩效情况和其它行业类似流程相比51竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路回想“总流程时间根本概念的培训总流程时间根本概念52年度内的指令回想时机一个指令周期时机三个指令周期时机时间流程根本概念#4 - 运用指令周期来改良流程反响流程反响112353为什么需求更多的指

20、令周期？ 更多的指令周期将导致：更短的周期时间更多流程周期对流程的更深化了解54竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指集结周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路回想“总流程时间根本概念的培训总流程时间根本概念55总周期时间根本概念妨碍识别及妨碍排除56根本概念#5:排除妨碍/替代流程排除改良驱动(推进)要素衡量目的过程中出现的妨碍主题妨碍业务流程妨碍文化妨碍然后

21、排除占用资源的替代流程绕过妨碍纠正错误过多控制暂时性行为57通常，假设不是被流程妨碍及文化妨碍所限制，可以由专业人员排除主题妨碍独特的行业专长哪个客户中意哪种产品/效力该产品需求哪种技术或系统设备要求识别妨碍并对其进展描画58识别妨碍并对其进展描画业务流程妨碍批量过大瓶颈差劲的流程管理没有开场控制和流程概略不完好的方案进出不平衡，许多滞流景象不合理的流程设计/实施低效的流程流程时间、一次性经过率、本钱缺乏足够的反响或学习时机高返工率，过多的检验工序通常来讲，假设高级管理层可以排除文化妨碍，那么这些业务流程妨碍就可以由中级管理层来排除59通常，这些妨碍必需由高级管理层借助外力来排除文化妨碍缺乏适

22、宜的衡量目的资源分配不当缺乏对紧急情况的正确反响缺乏责任心缺乏指点和/或强迫管理职能没有从根本上处理问题缺乏处理矛盾的技巧方式主义 VS.现实主义不恰当的管理流程识别妨碍并对其进展描画60替代流程替代流程绕过妨碍过多的检验工序返工复杂的审批过程应急任务更多的人员61排障流程的步骤1. 规划出反映当前情势根底情况的流程2.衡量并分析根底情况数据指令时间和第一次经过率)3. 鱼刺图分析根本缘由4. 识别并实施行动方案来排除妨碍。用排障小组 (BRTs) 来迅速排除影响最大的妨碍。5. 排除替代流程和无关资源，必要时动用高层管理人员来完成这项任务。62Barriers 妨碍识别题材、流程、文化Ide

23、ntify (SM, BP, C)排除的责任*Removal Responsibility * 组织其它部门Rest of Org.及以上BITRemovalImpact:排除的影响0 = Low,最低10 = High最高估计排除时间EstimatedTime ToRemove (1-10)A.B.C.D.E.F.G.妨碍的描画和排序在影响力矩阵图中标注A,B,C63阐明1.根据妨碍排除的常规影响力和所需时间来填写。识别并制定排除顺序。从左上角开场，到右下角终了。109876543210012345678910低高长短排除所需的时间月妨碍的影响力妨碍排序64分析根本缘由 - 鱼刺图鱼刺图讨论

24、在到达目的情况过程中的驱动要素妨碍将妨碍进展分类，归纳成3-4种主要缘由将主要缘由写在鱼刺图下方的鱼刺上。讨论各主要缘由的替代流程，写在上方的鱼刺图上。添加详细的“缘由鱼刺，不断反复，直到根本缘由出现。量化替代流程对周期时间、第一次经过率和本钱的影响力。65缘由1缘由2缘由3缘由4缘由5效果“上方鱼刺 “下方鱼刺“脊椎妨碍替代流程 5替代流程 4替代流程 3替代流程 2替代流程 1鱼刺图 主题：66竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周

25、期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动AIPs实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路回想“总流程时间根本概念的培训总流程时间根本概念67根本概念#6: 将驱动要素的改良和结果联络起来驱动要素改良和结果之间的联络，包括：量化与妨碍识别和排除相关的行动驱动要素改良在一切流程中由下而上的影响着重于充分利用时机来运用以获得的结果在竞争对手之前，快速进展业务定位拓展客户群添加现有客户的销量68竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱

26、动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动AIPs实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念69时间管理及时间管理表格总周期时间根本概念70流程中事项是曾经部分完成的任务，它存在于一个流程当中，具有：明确的最终成果完成后应该是什么样子？明确的的完成时间什么时候担任人和明确的资源需求谁流程的速度由决议义务要求：最终成果的复杂程度流程设计步骤数量和次序，资源任务量待办事务和现行事务总流程的速度只能相当于最慢流程的速度瓶颈瓶颈经常出如今不同的地方时间管理根本概念71时间管理的优点：将行动和战略挂钩可以更快完成重要的行动提高整个

27、公司内部的沟通可以节省15-25%时间总流程的速度只能相当于最慢流程瓶颈的速度，这是一个可变的要素时间管理的根本概念72YES“任务量超负荷引起流程的瘫痪，导致无法按期完成任务，周期时间长，第一次经过率低是他需求任务量控制吗？73用挑选规范来管理优先次序我可以做到吗？它能否可以添加价值？它能否符合我们的战略目的？它能否可以协助我的客户？假设我不这样做 后果将会如何？坚持精神的集中！事情太多-时间太少！管理他的行动时间管理74他有多少由于过多的任务量所引起的病症？返工处理问题的时间太长太多应急和紧急的事务处理问题的才干越来越差不能按时交付不可预测的流程；第一次经过率下降周期时间延伸不信任/指摘他

28、人检查/以防万一频繁改动事情优先次序75记录一切的任务，并将它们进展优先排序了解完成这些任务所需的时间找出每周反复性的任务如会议找出哪些任务必需如今处置现行，哪些可以拖后待办了解哪些任务可以分派给他人去做分析如今的任务量根底情况制定理想的任务量目的情况实施行动方案来去除妨碍，从而完成他既定的任务量时间分析和管理流程76Name: Joe ResultantFor Week Ending: Friday 2021-mm-dd记录他的进程中行动77时间管理将协助他化乱为治将行动和战略相结合提高产出总产量最高价值消费力更快完成重要的行动重新调整15-25%他的时间增进公司内部的沟通78个人时间管理的

29、适用工具这个简单的流程就能行之有效！待办事务列表1.2.3.4.5. 其他挑选规范新的现行事务列表1.2.3.4.已完成事务列表 XXXXX载入规那么 一定要先做的任务 FOM = 流程的利益完成的本钱完成的时间79时间管理的产生流程No是有是无开场控制构成/识别新的任务，包括目的成果，完成衡量目的，和完成的时间期限接受人的AIP管理流程任务有没有本质性的目的成果去除任务能否符合战略和附加价值的衡量规范？给接受人的阐明待办事务管理按照附加价值排序高中低r其它能否分派适宜、精干的接受人否范围平均指令周期否80进程中行动接受者的三个反响：回绝任务义务，由于:最终成果不明确与战略战术不符替代流程不增

30、值重新确定任务安排简化复杂的任务商定完成日期重新确定最终成果，以减少非增值行动或替代流程重新确定内容以符合战略战术的需求接受任务放在待办事务列表中合理化优先次序现行任务完成后，提取待办的任务提取最高优先级的任务时间管理中能够采取的行动TASKREJECT81开场控制现行事务列表待办事务列表排序/仅留最前面三项已完成事务的列表1.2.3.4.5.载入规那么 能够予以去除新的任务/最终成果根据战略和附加价值的挑选规范能够予以去除任务有没有本质性的成果回到产生者接受者继续的时间管理载入规那么将大的AIP细分为可衡量的小单位确认最终成果只需具备充足资源并能按期完成的情况下才予以载入82如需求练习“开场

31、控制 ，请从具有最高价值的工程开场，并运用以下特征作为指点方针：影响 高报答要求日期 最近的日期优先风险 低风险优先将大的任务细分成可衡量的小的单位明确最终成果在规定时间内，只需具备充足资源时才开场处置这个AIP在规定时间内，尽量延迟开场处置的时间接受者的时间管理-“开场控制原那么83新任务的挑选规范能否符合战略要求？最终成果能否支持根本使命的机遇所需的战略或战术？最终成果能否支持公司的既定战略？能否具有附加价值最终成果能否提高了公司的效果？最终成果能否经过以下方式改良流程：在运用最少资源的前提下，提高对内、外部客户的反响速度？在运用最少资源的前提下，加快获得成果的速度？84绩效要素对待办事务

32、进展优先排序：必需按照某种规范进展选择，确珍重要事项、或财务影响最大的事项可以得到优先处理。绩效要素能够包括以下一项或多项特征时间最久法规规定产生收益个人感情可以处理现有的缺点或问题对生存非常重要竞争的需求随波逐流假设不做将会有风险重要公式 周期的利益 绩效要素= 完成的本钱 完成的时间85着重于时间管理的高层综合，平衡短、中、长期的任务将时间管理流程推行到公司的一切层面向整个公司通报任务的战略性优先次序在一切的任务中运用战略和附加价值的挑选规范实施产生任务的流程，并最小化“推的特征在接受者方面实施，加强“拉的特征进展开场控制，运用载入规那么时间控制从高层开场！时间管理 - 内部化流程86记住

33、：身教重于言教纪律 纪律 纪律定期回想管理层的时间控制回想成果评价最终成果的流程时间自上次会议终了后已完成的确定组织启动新工程的才干回想待办事务，将它们重新排序，并根据开场控制的载入规那么，开场处置下一个最高优先级的任务根据需求排除妨碍时间管理内部化流程 续87帕里图法那么只需很少的缘由/妨碍可以影响到大部分的改良潜能处理问题的关键在先集中精神于处置“少数但至关重要的 缘由暂时忽略“大多数但微缺乏道的缘由关于时间管理需求牢记的最重要的的事情通常，80%的价值都存在20%的任务之中这意味着只需他每天完成这些正确的20%任务就将获得胜利同时意味着假设他在一切的任务上破费同样的时间并同时开场一切的任

34、务，这将浪费他80%以上的时间80/20规那么88但是这也不意味着他将忽略其他80%的任务他将重点放在需求优先处置的任务上，并将其他的任务列为待办事务。例子：A和B类产品，大约有200多种，大部分的销售收入都来自其中的一些产品。20%的常客占了80%的销售额。一小部份老式而且流通缓慢的产品却是大部份的财富所在。20%的员工可以发明80%的价值。“在很好地将一部份任务做好的同时，也要将一些其他任务暂时搁置。生活的智慧在于去除一些不重要的事情。林语堂80/20规那么(续)89个人每周时间管理表格90中高层个人每周时间管理表格电子版91竞争优势根底16步流程第一部份：识别流程第二部份：规划流程第三部

35、份：衡量目的第四部份：妨碍和替代流程总流程时间战略方面职能方面运作方面总流程时间的七个根本层面流程衡量目的的驱动要素制定目的运用指令周期排除妨碍将驱动要素的改良和结果挂钩控制并管理流程活动实施团队业务改良团队，跨功能小组，排障小组授权通往目的情况之路总流程时间根本概念0-Basic Concepts of TCT Training-0292 BRT=为理处理专门问题和排除业务流程妨碍而组建的暂时排障小组*业务改良团队推进变革，排除文化妨碍主要的跨部门小组- 识别时机- 处理问题- 排除妨碍- 实施处理方案BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*BRT*实施 - 典型的工程构造销售、营销、消费等关键流程- 识别时机- 处理问题- 排除妨碍- 实施处理方案主要的跨部门工程小组93实施 -业务改良团队:指点变革业务改良团队的角色“变革的先锋不仅是“掌舵和回想， 而且要“指点和推进确保流程的改良可以反映到利润上支持跨功能小组并对他们的成果担任94业务改良团队必需是“变革的先锋必需非常积极；“推进和指点，而不只是“掌舵和回想确保流程的改良能