企业的多元化、收购与重组战略ppt课件

1、讨论问题他如何对待企业的资源配置问题？企业家应该遵照什么原那么来配置企业资源？企业在运营过程中，如何应对市场上各种时机的诱惑？讨论问题他的企业目前运营情况良好，有很多盈余资金。假设他是企业老总或决策班子里的一员，他会怎样运用这一笔资金，使其促进企业价值的最大化？讨论问题企业多元化过程中会面临哪些问题？他如何防止出现这些问题？讨论问题收买这么普遍，然而，大部分收买都是失败的。他以为最大的缘由是什么并购失败的征兆有哪些？在并购的过程中，人们都关注哪些问题？投资者高层管理者中层管理者一线员工顾客企业的多元化、收买与重组战略2021, 11, 21多元化战略多元化diversification)：它是

2、指进入一个与企业现有运营业务截然不同的新领域两种方式的多元化：产品多元化product diversification)，进入不同的产品市场和产业区域多元化geographic diversification)，进入不同的地理区域，如新的地域或国家多元化战略相关产品多元化：企业进入与现有市场或业务相关的新的产品市场或业务活动规模经济，企业经过添加产品的相关度来降低单位本钱获取收益运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个更能加强企业竞争力运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销品牌、共同的物流多元化战略非相关产品多元化-进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业范围经济：不相关多元化的企业相

3、当于一个内部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长的领域财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司能获得比独立运营的子公司更大的竞争力总公司的主要义务是寻觅有利可图的时机，并进展投资多元化战略区域多元化的两种：有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻的国家虽然邻国市场不一定就是比较“容易的市场，然而在间隔较远的国家获得胜利需求更强的竞争优势才干抑制外来者的水土不服症多元化战略多元化的动机多元化是为了抓住处于某个产业里的增长时机，例如生物制药这样的朝阳产业多元化可以借助于

4、某一种中心竞争力、资源和才干等来发明价值正式制度既会影响产品多元化又会影响区域多元化其它多元化战略企业范围的演化多元化本质上是由经济利益驱动。其同时呵斥官僚本钱经济利益economic benefit)：运营或财务协同作用的各种方式官僚本钱(bureaucratic cost)：由于组织更大、更多元化更多雇员、更昂贵的信息系统所带来的额外的本钱边沿经济效益和边沿官僚本钱一同决议企业的范围1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演化图9.6企业的最正确范围：兴隆经济国家与新兴经济国家的同期比较倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰1891年小型奶制品消费商收买战略：接下来的几十年里

5、，倍顺经过收买成为美国最大的奶制品公司政府控制：1956年，联邦买卖委员会基于其拥有“过于强大的市场力量强迫其出卖奶制品消费厂，并制止其收买其他奶制品公司不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺公司只需21%的收入来自于奶制品，其先后收买了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家具店、化工品店、图形艺术和印刷业等倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰收买目的：私有的、家庭运营的业务；只需运营的财务结果称心，它们的一切者根本上可以独立行事协同：总公司从不计划将新的子公司整合起来，协同这个词从来没有出如今1952-1976年的年度报告中销售额：从1952年的2

6、.35亿美圆增长到1976年的56亿美圆，销售增长率：年平均销售增长率：4%全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团，倍顺在27个国家运营倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰集中化战略：从1976年开场，倍顺开场走向更加集中化的道路协同效应：跟随“协同效应，它将一切子公司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的营销活动，在集团各领域声称：我们是倍顺收买：公司的收买战略更加高调，收买了两家昂贵的上市公司，但股票下跌，CEO被迫离任管理层收买：实施管理层收买，给倍顺股东带来了10亿美圆的溢价重组：从1986年开场，经过出卖资产获得总计达110亿美圆的收益倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰倍顺的

7、故事浓缩了美国在20世界企业收买、重组和多元化战略演化的历史。其曾进展了超越400桩的收买，90桩剥离。1976年前，收买给倍顺损失了价值，而1986年后，经过剥离又发明了价值收买战略并购mergers and acquisitions, M&As)这一概念经常运用，但往往偏重于收买收买acquisition)是指资产、运营、管理的控制权从一个公司被收买者转移到另一家公司收买者，前者变成后者的一个子公司。例如康柏是惠普的一个子公司兼并merger)是指两个公司的资产、运营和管理的结合，以此来建立一个新的法人实体，如南非米勒公司真正的兼并案例是很少的，更多的是收买；跨国并购cross-board

8、er(international) M&As)非常普遍收买战略并购类型程度并购：并购同一产业中参与竞争的企业垂直并购：企业收买上游供应商和/或下游购买者企业集团化并购：并购不相关产业中的企业好心并购：被并购公司的董事会和管理层赞同移交恶意并购：也叫恶意接纳，是在违背被并购公司的董事会和管理层志愿的情况下操作的收买战略并购的动机协同：经过并购来加强和稳定企业的市场竞争力；整合优质的组织资源，使其发扬更大的作用；获得互补资源以推进学习；顺应正式制度的约束和变化。自傲：管理者对他们的才干过于自信：“我们会比他们更好的管理他们的资产；“我们比市场更精明支付收买溢价的时候这么想；“哇，得到它管理者动机：

9、处于自利的缘由，确保他们本人的饭碗；建立本人的帝国；追求更大的权益、位置和金钱总的来说，基于协同动机的收买会带来价值增值，自傲和管理者动时机降低价值收买战略绩效并购流行，绩效却普通；而且70%的并购是失败的平均下来，收买企业的绩效在收买后并没有得到提高，反而趋于下降。被收买的企业在收买后成为子公司，绩效往往比不上他们独立运营独一的受害者是被收买公司的股东，来自于收买溢价的益处收买战略为什么很多收买失败了收买前由于执行官的自傲和/或管理者动机，会过高支付被收买公司，掉进了协同圈套没能进展充分的挑选，未能做到战略匹配，将相配的战略才干有效的匹配起来。由于制度和文化上的间隔，这些问题会更严重收买战略

10、收买后出现大量的整合问题在战略匹配之外要注重组织匹配的问题，如文化、系统和构造等80%的收买公司没有分析与被收买公司的组织匹配问题在整合时，未能很好的处置利益相关者所关怀的形形色色的问题职位的流失、重组的信任、消减权益等过于关注义务环境，而未能对人的问题给予足够注重收买战略提高收买的胜利率确保没有高价买入被收买公司，同时要防止招标战，并在溢价相当高的时候及时退出充分思索了战略匹配与组织匹配，防止在收买后出现不利的不测情况充分满足多数利益相关者的志愿，努力留下优秀的人才，预备好面对职位和权益遭到要挟的人所设置的拦路石GE，并购的顶级实际者建议为整合管理设置一个全职的任务，并把它当作一种像运营和营

11、销一样的特殊运营职能收买案例雷诺/日产与戴姆勒克莱斯勒/三菱：两例收买传奇在世纪之交的几年里，全球汽车行业盛行重组1999年雷诺收买了日产公司2000年戴姆勒-克莱斯勒收买了三菱公司两家欧洲的汽车制造商经过收买这些日本公司，得以将其地理范围拓展到过去业务比较薄弱的亚洲地域两家被收买汽车公司有光辉的历史，然而在被收买前，品牌日渐退色，债务负担严重，出路未卜收买案例两桩收买并非由外国公司全部控股雷诺收买了日产37%的股份，戴姆勒-克莱斯勒收买了三菱34%的股份然而，由于新一切者的进入，两家被收买公司的管理层由外国人控制卡洛斯戈恩本钱杀手日产的首席执行官罗尔夫艾可德搞定先生三菱的首席执行官两位开场了

12、史无前例的并购后的重组戈恩干掉了在日本的5家工厂，裁员23000人14%，并将更多的消费转移至美国。日产从2001年开场盈利艾可德削减了15%的本钱，裁员16%，并将研发经费翻了一番；在美国，三菱为了促销，对消费者推出高风险的融资活动，呵斥了近5亿美圆的坏账收买案例孰好孰坏？2004年4月，戈恩发明了日产利润的新纪录艾可德辞去了在三菱的职位，公布了6.6亿美圆的损失两桩收买，为什么一桩胜利，一桩失败？关键是在作出猛烈战略转变与尊重日产的特征和员工自尊之间坚持平衡戈恩，哈佛商业评论“做出转变和坚持一致，这两个目的很容易产生冲突；两方面兼顾比较困难，有时这种平衡行为也是靠不住的。我毕竟是一个外来者

13、既不是日产人、也不是日本人。我知道假设我试图从上而下的转变，结果将适得其反，损伤士气和消费率，但是假设我太保守的话，公司只会继续下滑。收买案例戈恩在日产的做法丢弃了论资排辈的制度，引入了基于绩效的鼓励制度其因破坏了日本的企业文化而饱受争议建立了包括500名日产管理人员的9个跨职能团队，这些团队不仅担任提出能使企业新生的方案，而且要监视实行这些建议；这些团队是戈恩确保日产坚持清醒的方法为什么有些收买胜利，而有些失败？公司如何才干提高他们多元化、收买和重组的胜利率？重组战略重组restructuring)-是经过多元化扩张或进入和剥离收缩和退出或二者结合来调整公司的规模和范围。另一个常用的定义是：公司的规模和范围的减小。重组的两种方式裁员downsizing)，经过解雇、提早退休、外包来减少雇员的数目缩减运营范围downscoping)，经过剥离和让产易股来减小企业范围。缩减运营范围可以重新集中化refocusing