麦肯锡战略规划模板(中文版)ppt课件

1、战略规划草案二OO一年八月六日 战略规划流程的要点与预期效果要点战略规划流程作为财务规划包括运营和预算、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必需制度化、严厉执行战略规划必需每年滚动修订，必需以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，充分思索外部要素对集团的威协及时机，并结合集团内部实践情况，制定相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理睬议之一，由总裁及高层指点对各业务单元的战略进展质询预期效果建立必要的制度，培育相应的战略规划才干，确保集团在快速变化的市场中，制定新的开展方向及战略，以求可以“腾跃性非常规开展协助总裁及高层指点将精神集中于最重要的领域，经过对战略规划的质询、指点来指点集团开展

2、，而不再是日常任务中的干涉、“救火各业务单元制定部门开展战略质询/同意/公布战略规划战略议题分析及处理集团总部制定/确认集团战略业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1

3、. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技

4、术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险市场与竞争环境技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 1.1 市场需求市场历史增长销量销售额人民币97989900年递增率=97989900年递增率= 1.1 市场需求市场预测主要驱动力 20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美圆product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%p

5、roduct3X%X%X%X%X% 1.1 市场需求客户群分析主要客户 客户需求市场份额1.2 竞争态势竞争集中力度市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%= 1.2 竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手 国际业者 主要对手主要产品优势市场占有率主要客户优势1.3 技术开展趋势主要特点主要功能1.4 政策环境分析政策对需求的影响 政策对供应的影响 政策能够的变化及启示 业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预

6、测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险研发消费营销/销售2.1 DT内部实力评价 X 业务资源现状分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品1产品2分公司1分公司2

7、分公司3研发消费营销/销售2.1 DT内部实力评价 X 业务资源现状分类产品1产品2好差产品n产品4产品3电信设备厂商关键胜利要素高素质研讨人员招聘吸引顶尖科学家有效的鼓励机制保管和开展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有创新适用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向工程管理严厉的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效维护人员完好的梯队人员衔接性立项优先排序及挑选充分利用外部IPR工程管理严厉控制阶段性成果严厉控制上市时间发掘工程间协同效应成果导向与营销销售队伍协作，确保满足客户需求制造前期预备易消费性 (原料)易调试稳定性强大的供应商网络

8、多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口外包决策本钱优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造才干质量，产能柔性迅速上量的才干物流运输库存交货时间短需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理一致品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计健全销售网络有效覆盖高效销售流程售前：需求分析、系统设计、运用案例售中：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培育客户信誉及应收款

9、管理确保功能实现定期回访，反响客户意见及需求技术骨干专人担任快速反响24x7x365紧急效力队伍即时处置问题才干专家库根底研讨产品开发样机消费供应商管理规模化消费市场营销销售效力研发消费制造营销与销售整体规划战略一体化预算联盟同伴管理部门间协作信息系统整合与共享具备“攻关才干的突击小组明确目的(Bug数、本钱、规格卡死期限规范化的实施流程合理的体系架构及功能实现构造设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错才干“精、准、快的文化初步一切环节：人事鼓励财务管理2. 2 DT内部竞争力分析优势优势要挟时机业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财

10、务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险3. 战略概述

11、第一步：确定使命目的和价值第二步：构建评价业务优先级的矩阵图第三步：决议“有所为和“有所不为第四步：决议各业务投资顺序第五步：预测财务投资和结果使命远景目的价值市场吸引力DT竞争力弱强大小业务单元职能部门退出防止投资利润时间123如有必要可反复进展参与方式：决策3. 战略3.1. 业务单元的使命和远景(为何)使命远景目的价值使命3.2. 产品与效力组合(何处竞争)我们应该偏重于哪些产品？我们当前的产品构造能否合理？我们能否应该开发新的产品/效力？我们业务的地域分布能否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目的客户群？向这些客户群提供效力的吸引力多大？产品地域客户3.2 产品和效力组

12、合决策根据吸引力大吸引力小市场潜力弱强DT竞争力1. 确定各项业务范围业务1业务2业务5业务3业务42. 评价市场吸引力3. 评价DT竞争实力3.2 确定评价规范市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产报答率国际市场行业资本价值DT中心竞争力销售额市场份额研发才干消费才干营销才干3.2 构建评价业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市场潜力弱强DT竞争力重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取报答防止过多的追加投资获得短期现金报答以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发拥有最好的研讨开发力量迅速开发业务优化人员配置思索退出或有选择开

13、展以破产、兼并等方式逐渐退出有选择地开展几项业务业务1业务2业务5业务3业务43.3. 价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、效力、渠道客户群产品和效力价值定位3.4. 生长阶梯(何时竞争)利润我们能坚持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品生长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1中心产品的扩张与防守阶段2开展新兴的产品阶段3开创未来事业时机时间 (年)3.4 生长阶梯企业必需对三个开展层面进展平衡管理利润投资资本报答

14、销售收入净现值选择方案价值衡量规范业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务时机价值鼓励理念利润第一层面拓展并确保中心业务的运作第二层面开展新业务第三层面开创未来业务的时机时间安排集中于业绩营造创业环境探求/特许的位置关键胜利要素完好的才干根底经过购买或本人开展需求的才干才干要求能够不非常清楚才干3.4 生长阶梯经过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面2层面3时间价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为根底，提供全球的互联效力不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和平安接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务突破地域单独组织经过联盟和收买

15、，规划在国际市场的拓展层面1传统效力结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网效力供应商业务向全欧洲开展3.5. 价值实现(如何竞争) 价值链系统议题 研发营销销售效力我们该当涉足价值链的一切环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值发明潜力？价值链重点制造重点研讨开发哪种技术?能否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何进展有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种效力，针对什么类型的客户？资料来源：麦肯锡分析3.5. 价值实现(如何竞争) 竞争战略研发营销销售效力战略举措 竞争战略制造关键胜利要素 3.5. 价值实现 (如何竞争) 所需才干DT目前缺

16、乏哪些才干？应该如何获得这些才干？才干平台营运才干实现增长的才干特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交才干资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发消费制造销售与效力3.5. 价值实现 (如何竞争) 协作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出卖CDMA20003.6. 详细的实施方案1. 确定组织构造，战略方向及投入1.11.21.32. 建立业务开展2.12.22.3:2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例3.7. 时机及风险 时机及风

17、险能够的对策业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现

18、和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险4. 组织构造要求组织构造概述业务战略及业务方案要点3. 战略4. 组织构造要求5. 财务预测4.1. 管理组织构造设计4.2. 过渡方案4.3. 组织构造重组里程碑4.4. 能够的风险5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用工程5.5. 关键比率目的与价值评价 2. DT内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 优势2.3. 时机2.4. 要挟1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术开展趋势1.4. 政策环境3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和效力

19、组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 生长阶段(何时)3.5. 价值实现和才干获取(如何)3.6. 实施方案3.7. 时机及风险制定年度财务预算战略规划中的财务内容六月七月八月九月十月十一月一月 五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决议进入哪些业务用于确定业务的战略原那么用于衡量业务战略的财务影响, 并调整战略方向时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决议次年的详细运营目的作为绩效考评的主要根据之一战略规划的财务模型按业务群建立业务业务群业务3G系统2.5G系统2G系统_挪动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电

20、子_风险投资_传输_业务群表示财务模型例如Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & Amortiz

21、ationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash

22、 FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit根本财务目的 Source:McKinsey analysis EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest, tax, depreciation and am